経営戦略２級
問題一覧
1
ウ.コーポレートガバナンスは、従業員が不正を働かないように従業員を監視するための制度である。
2
イ.企業は、様々なステークホルダー(利害関係者)と、市場を通じた経済的な関係のみを形成していく。
3
エ.ポジショニング型戦略は、競争環境の変化が激しい市場における戦略策定には必ずしも有効ではない。
4
ア.1現状 2あるべき姿 3プランニング 4経営戦略 5目標
5
オ.差別化により現在の競争のステージを転換する戦略
6
ウ.ドメインは自社の製品や技術に基づいて定義されるが、製品や技術が陳腐化しても企業の成長の方向性を見出すことはできる。
7
ウ.競合他社に対して、いかにして競争上の優位性を確保していくかを検討すること。
8
ア.経営理念を外部へ公表することは、企業の経営戦略を公表することと同一である。
9
オ.ピラミッド型組織は、もはや有効に機能しなくなっていることから、情報技術を活用して、従業員が自律的に行動するフラット型組織への移行を検討すべきである。
10
オ.安定的な外部環境を前提としていることから、社内に余剰資源が充分に蓄積され、偶発性への許容範囲が大きくなる。
11
エ.戦略的提携には、資本参加、技術提携、ライセンス供与、共同研究開発、共同生産、合弁事業の設立、TOB、販売委託、生産委託等の様々な形態が存在する。
12
オ.経営戦略の整合性は、事業システムの統合化を通じて図られている。
13
ウ.零細小売業者においては、丁寧で高度な接客販売が差別化要因になり得る。
14
ウ.競争の焦点は、製品差別化→価格差別化→サービス差別化→製品差別化...という順番で変化していく。
15
ア.複数製品で構成されることはない。
16
オ.コア・コンピタンスを構築するには、経営資源が豊富である必要はない。
17
エ.経験効果が最も明確に現れるのは価格戦略である。
18
ウ.映画事業、音楽事業を展開する企業の「エンターテインメント業」というドメイン
19
ウ.既存の経営資源を活用できる事業であればシナジーを発揮できるので、自社のドメインにかかわらず多角化を図るべきである。
20
エ.バリューチェーン全体のコスト分析及びその分析に基づく最も高コストな業務のアウトソース化
21
エ.QMS(Quality Management System)
22
オ.バリューチェーンの再構築とは、従来自明とされていた事業のルールが、バリューチェーンの根本的な変化によって作り直され、まったく別のものになってしまうことである。
23
オ.ルーティンを重視し、普遍的な組織コントロールと現市場での最適な資源配分とを目指す戦略は、分析型戦略に分類される。
24
ウ.組織プロセスと行動
25
ア.リーダーについて、基本戦略方針は差異化にあり、戦略ドメインは経営理念となる。
26
オ.健康食品メーカー
27
オ.経営理念の再検討と新たな企業ミッションの創造
28
エ.経営戦略としてのCSRの遂行は、「コンプライアンス部門」といった組織の設置によって確保される。
29
オ.Cと4
30
イ.稟議制による意思決定は、トップダウンによる仕組みが採られるため、実行における関係部署のコミットメントが高くなる。
31
ウ.計画システムの策定においては、組織内の人々のコミュニケーションと議論の焦点をつくる役割として、計画のフォーマット自体も極めて重要である。
32
オ.統制システムにおける課題の1つは、目標となる変数の明確かつ適切な測定法の決定であるが、実際には管理者の主観的観察等に頼らざるを得ないケースも多い。
33
オ.5つ
34
エ.チームのリーダーはメンバーに対し、組織へのコミットメントを高めるために前例 を踏襲した行動を取るよう命じる。
35
ア.①競争 ②回避 ③協力 ④妥協 ⑤順応
36
イ.企業価値を高める際に重視される機会費用とは、仮に選択しなかった他の行動を選択した場合に期待される最小費用のことである。
37
ウ.外部資源を最も効果的かつ効率的に取り込むためには、M&Aを実施すべきである。
38
エ.新事業を社内ベンチャーでスタートさせる場合には、それが一事業部門に属するものであっても、他の事業部門に影響を及ぼすため、全社ベースでの検討案件となることが多い。
39
ウ.各国の文化や生活習慣に結びついた製品を供給する企業は、グローバル戦略を採用するのが適している。
40
ウ.企業間ネットワーク戦略において、あらかじめ全体の目標や役割を決めて複数の企業が業務を遂行する目的遂行型の階層的ネットワークを硬いネットワーク、あるいは創発型ネットワークという。
41
エ.最大のシェアを持つ業界のリーダー企業にとっては、後続企業の差別化戦略を詳しく分析して模倣することも有効である。
42
エ.SWOT分析において、強みと機会の組合せは積極的攻勢を意味し、弱みと脅威の組合せからは、脅威を回避する差別化戦略が想起される。
43
イ.事業戦略は事業部門の戦略であると同時に、企業全体から見ても全社戦略を実行するための戦略である。
44
エ.PIMSでは、ROI(投資収益率)に最も大きな影響を与える要因はマーケット・シェアであり、それの上昇の規定要因として、製品の品質、売上高新製品比率、マーケティング費用等を提示している。
45
ア.競争環境を分析する場合、顧客や供給業者からの影響も検討する。
46
エ.コスト
47
イ.dと4
48
エ.(A)ミッション (B)経営理念 (C)ビジョン (D)戦略
49
ア.企業全体で同一の事業ミッションを共有する。
50
エ.今日の大企業では、戦略は組織の集合的な意思決定の産物として考えられており、企業の経営戦略は一時的なものではなく、長期間にわたって蓄積された産物であることから、アンゾフは「組織は戦略に従う」という命題を提唱している。
51
ウ.技術戦略の策定における重要な決定要素の1つとして、技術を自社開発するか、外部調達するかというものがあり、安く外部調達できるなら、その技術は自社開発せずに購入すべきである。
52
イ.分社化を行う際には、独立採算制と親会社による集権管理を徹底し、経営責任や利益責任を明確化する。
53
エ.リーダー企業では、既存の商品を維持することを優先する結果、経営環境の変化に柔軟に対応できないことが多い。
54
イ.差別化価値は、容易に維持できる。
55
オ.コア・コンピタンスを生み出すためには、自社の現状より高い戦略目標を持つべきである。
56
オ.「負け犬」製品は、収益性が低い一方で多額の資金流出が発生しており、事業撤退の対象となりうる。
57
ア.自然蓄積されることから、戦略実行によって規模の経済性が生まれる。
58
オ.ドメインを再定義して新規事業に進出した場合、新規事業を短期間に育てるために、買収よりも提携を行うべきである。
59
ア.ドメインは、既存の事業を包括しなくてもよい。
60
ア.製販統合による需給同期化の効果として、流通在庫量を減少させ、コスト削減や範囲の経済性を得ること等があげられる。
61
イ.情報を上流から下流に一元的に流していくことによって、需給の同期化が実現される。
62
ウ.情報化が生み出す「範囲の経済」及び「速度の経済」の2つの経済性は、伝統的な業界に根本的な再編成を要請する。また、伝統的な「業種」という概念はそれにより無効となる可能性もある。
63
イ.競合を意識して、市場シェア拡大戦略を採っている。
64
ア.重厚長大企業の多くは、防衛型の戦略を選択する。
65
イ.A:5 B:4 C:3 D:7 E:1
66
ウ.これまで蓄積してきた経営資源を新規事業においても活用するために、PEST分析により、自社のポジショニングと競争優位性を特定する。
67
ウ.顧客に低価格・高機能の商品を届けることを目的として、中間コストの削減を図るため、バリューチェーンのプロセスの全てを外部に委託した。
68
ウ.既存事業で成功し、その市場環境に適応することによって、次の時代での新しい大きな環境変化に対処する適応能力が培われる。
69
ウ.職能別組織では、製品開発やイノベーションのために調整が必要である。
70
イ.組織の意思決定論では、経済人モデルと経営人モデルがあるが、経済人モデルでは最適基準ではなく、満足基準に従って意思決定が行われるものとしている。
71
オ.統制システムにおいては、成果測定結果をどのようにフィードバックするかによって、コントロールの効力は大きく変わる。
72
オ.eと1
73
イ.A:5 B:4 C:3 D:7 E:1
74
ア.より安全な作業環境を整備する。
75
オ.ミンツバーグは、「期待理論」において、組織構成員の動機づけは、努力への「期待」とその「誘意性」の2つの要因の積で決まると仮定した。
76
オ.バランスド・スコア・カードの4つの視点においては、時間軸が同一の要素を備えており、全ての項目が現在の状態を表している。
77
ウ.買収する企業が買収される企業の価値を市場価格よりも低いと評価した場合に、買収プレミアムが発生する。
78
オ.企業の成長やイノベーション創出のためには研究開発投資が必要であるが、研究開発投資については、自社単独で研究開発を行うことが重要であり、効率的に企業の成長・価値向上を実現できることになる。
79
オ.dと1
80
エ.ネットワークの経済的効果のうち、規模の経済性とは、1つの業務単位内の諸過程が、複数の製品の生産や流通に用いられるときに発生する費用削減の効果のことをいう。
81
オ.緻密な環境分析から戦略を導き出すプロセス型戦略論では、リスク回避的な面がみられるのに対して、分析型戦略論では、既存の枠組みにとらわれず、リスクをかけて挑戦する動態的要素に着目して、イノベーションの創発を狙っている。
82
ア.長期的な企業間の協働を保証することによって、働くモチベーションが継続的に向上することが可能となる。
83
エ.自社で担う機能を決定する場合には、どの機能に競争優位と付加価値の源泉を求めるかを決める必要がある。
84
ア.アンドリュースは、戦略実行のための行動を支える組織プロセスの構成要素として、測定、評価、動機づけ、統制及び啓発からなると指摘した。
85
エ.自社の事業領域を外部に向かって示す場合には、外部の人々に対して、自社の果たす役割が理解されるように定義する。
86
イ.bと4
87
イ.コスト・リーダーシップ、差別化及び集中化といった基本戦略の選択は、全社戦略のテーマである。
88
エ.STPマーケティングとは、市場を細分化し(Segmentation)、その中からターゲットを選定し(Targeting)、そのターゲットに対する製品開発(Product)を行い、消費者の細かいニーズに応えようとする方法である。
89
オ.dと2
90
オ.1つのSBUの適応範囲には、1つあるいはそれ以上の事業部である場合、1事業部内の1製品ラインである場合、単一製品あるいはブランドである場合等がある。
91
オ.独自のブランドを持っているが経営悪化した企業を吸収・合併した場合には、従来のブランド名を変えなければならない。
92
ウ.海外に生産拠点を有する同業他社の買収
93
オ.差別化戦略とは、市場全体を対象に製品やサービスを差別化し、競合企業よりも低価格の製品やサービスを提供する戦略のことである。
94
ア.先行者としてのリスクは大きいが、経験効果を得てコスト削減を実現し、低価格戦略によって他社の追随を防げることから、参入を決めた。
95
ア.「花形」では、生み出されるフリー・キャッシュ・フローは大きい。
96
イ.不動産、生産設備等の有形固定資産は、企業経営において重要なものであり、一般に他社との差別化によって持続的な競争優位の源泉とすることができる。
97
ア.コア・コンピタンスとは、会計学用語の「資産」である。
98
ウ.ドメイン・コンセンサスを得るための有効な手段として、CI(コーポレート・アイデンティティ)活動がある。その主な目的は、顧客や株主の認識不足や誤解を是正し、自社の企業像やドメインを正しく理解してもらうことにある。
99
イ.「生活に潤いを与える企業」
100
オ.生産・流通・在庫等における規模の経済性を目的にSCM(サプライ・チェーン・マネジメント)による需給同期化戦略を行う。
経営戦略2級 ②
経営戦略2級 ②
C S · 219回閲覧 · 60問 · 2年前経営戦略2級 ②
経営戦略2級 ②
219回閲覧 • 60問 • 2年前経営戦略2級 ③
経営戦略2級 ③
C S · 27回閲覧 · 78問 · 2年前経営戦略2級 ③
経営戦略2級 ③
27回閲覧 • 78問 • 2年前人事・人材開発２級 令和3年
人事・人材開発２級 令和3年
C S · 7回閲覧 · 40問 · 2年前人事・人材開発２級 令和3年
人事・人材開発２級 令和3年
7回閲覧 • 40問 • 2年前人事・人材開発２級 令和2年
人事・人材開発２級 令和2年
C S · 29回閲覧 · 41問 · 2年前人事・人材開発２級 令和2年
人事・人材開発２級 令和2年
29回閲覧 • 41問 • 2年前人事・人材開発２級 令和4年
人事・人材開発２級 令和4年
C S · 80問 · 2年前人事・人材開発２級 令和4年
人事・人材開発２級 令和4年
80問 • 2年前人事・人材開発２級 令和5年
人事・人材開発２級 令和5年
C S · 6回閲覧 · 80問 · 1年前人事・人材開発２級 令和5年
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6回閲覧 • 80問 • 1年前人事・人材開発２級 令和6年
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C S · 15回閲覧 · 40問 · 1年前人事・人材開発２級 令和6年
人事・人材開発２級 令和6年
15回閲覧 • 40問 • 1年前問題一覧
1
ウ.コーポレートガバナンスは、従業員が不正を働かないように従業員を監視するための制度である。
2
イ.企業は、様々なステークホルダー(利害関係者)と、市場を通じた経済的な関係のみを形成していく。
3
エ.ポジショニング型戦略は、競争環境の変化が激しい市場における戦略策定には必ずしも有効ではない。
4
ア.1現状 2あるべき姿 3プランニング 4経営戦略 5目標
5
オ.差別化により現在の競争のステージを転換する戦略
6
ウ.ドメインは自社の製品や技術に基づいて定義されるが、製品や技術が陳腐化しても企業の成長の方向性を見出すことはできる。
7
ウ.競合他社に対して、いかにして競争上の優位性を確保していくかを検討すること。
8
ア.経営理念を外部へ公表することは、企業の経営戦略を公表することと同一である。
9
オ.ピラミッド型組織は、もはや有効に機能しなくなっていることから、情報技術を活用して、従業員が自律的に行動するフラット型組織への移行を検討すべきである。
10
オ.安定的な外部環境を前提としていることから、社内に余剰資源が充分に蓄積され、偶発性への許容範囲が大きくなる。
11
エ.戦略的提携には、資本参加、技術提携、ライセンス供与、共同研究開発、共同生産、合弁事業の設立、TOB、販売委託、生産委託等の様々な形態が存在する。
12
オ.経営戦略の整合性は、事業システムの統合化を通じて図られている。
13
ウ.零細小売業者においては、丁寧で高度な接客販売が差別化要因になり得る。
14
ウ.競争の焦点は、製品差別化→価格差別化→サービス差別化→製品差別化...という順番で変化していく。
15
ア.複数製品で構成されることはない。
16
オ.コア・コンピタンスを構築するには、経営資源が豊富である必要はない。
17
エ.経験効果が最も明確に現れるのは価格戦略である。
18
ウ.映画事業、音楽事業を展開する企業の「エンターテインメント業」というドメイン
19
ウ.既存の経営資源を活用できる事業であればシナジーを発揮できるので、自社のドメインにかかわらず多角化を図るべきである。
20
エ.バリューチェーン全体のコスト分析及びその分析に基づく最も高コストな業務のアウトソース化
21
エ.QMS(Quality Management System)
22
オ.バリューチェーンの再構築とは、従来自明とされていた事業のルールが、バリューチェーンの根本的な変化によって作り直され、まったく別のものになってしまうことである。
23
オ.ルーティンを重視し、普遍的な組織コントロールと現市場での最適な資源配分とを目指す戦略は、分析型戦略に分類される。
24
ウ.組織プロセスと行動
25
ア.リーダーについて、基本戦略方針は差異化にあり、戦略ドメインは経営理念となる。
26
オ.健康食品メーカー
27
オ.経営理念の再検討と新たな企業ミッションの創造
28
エ.経営戦略としてのCSRの遂行は、「コンプライアンス部門」といった組織の設置によって確保される。
29
オ.Cと4
30
イ.稟議制による意思決定は、トップダウンによる仕組みが採られるため、実行における関係部署のコミットメントが高くなる。
31
ウ.計画システムの策定においては、組織内の人々のコミュニケーションと議論の焦点をつくる役割として、計画のフォーマット自体も極めて重要である。
32
オ.統制システムにおける課題の1つは、目標となる変数の明確かつ適切な測定法の決定であるが、実際には管理者の主観的観察等に頼らざるを得ないケースも多い。
33
オ.5つ
34
エ.チームのリーダーはメンバーに対し、組織へのコミットメントを高めるために前例 を踏襲した行動を取るよう命じる。
35
ア.①競争 ②回避 ③協力 ④妥協 ⑤順応
36
イ.企業価値を高める際に重視される機会費用とは、仮に選択しなかった他の行動を選択した場合に期待される最小費用のことである。
37
ウ.外部資源を最も効果的かつ効率的に取り込むためには、M&Aを実施すべきである。
38
エ.新事業を社内ベンチャーでスタートさせる場合には、それが一事業部門に属するものであっても、他の事業部門に影響を及ぼすため、全社ベースでの検討案件となることが多い。
39
ウ.各国の文化や生活習慣に結びついた製品を供給する企業は、グローバル戦略を採用するのが適している。
40
ウ.企業間ネットワーク戦略において、あらかじめ全体の目標や役割を決めて複数の企業が業務を遂行する目的遂行型の階層的ネットワークを硬いネットワーク、あるいは創発型ネットワークという。
41
エ.最大のシェアを持つ業界のリーダー企業にとっては、後続企業の差別化戦略を詳しく分析して模倣することも有効である。
42
エ.SWOT分析において、強みと機会の組合せは積極的攻勢を意味し、弱みと脅威の組合せからは、脅威を回避する差別化戦略が想起される。
43
イ.事業戦略は事業部門の戦略であると同時に、企業全体から見ても全社戦略を実行するための戦略である。
44
エ.PIMSでは、ROI(投資収益率)に最も大きな影響を与える要因はマーケット・シェアであり、それの上昇の規定要因として、製品の品質、売上高新製品比率、マーケティング費用等を提示している。
45
ア.競争環境を分析する場合、顧客や供給業者からの影響も検討する。
46
エ.コスト
47
イ.dと4
48
エ.(A)ミッション (B)経営理念 (C)ビジョン (D)戦略
49
ア.企業全体で同一の事業ミッションを共有する。
50
エ.今日の大企業では、戦略は組織の集合的な意思決定の産物として考えられており、企業の経営戦略は一時的なものではなく、長期間にわたって蓄積された産物であることから、アンゾフは「組織は戦略に従う」という命題を提唱している。
51
ウ.技術戦略の策定における重要な決定要素の1つとして、技術を自社開発するか、外部調達するかというものがあり、安く外部調達できるなら、その技術は自社開発せずに購入すべきである。
52
イ.分社化を行う際には、独立採算制と親会社による集権管理を徹底し、経営責任や利益責任を明確化する。
53
エ.リーダー企業では、既存の商品を維持することを優先する結果、経営環境の変化に柔軟に対応できないことが多い。
54
イ.差別化価値は、容易に維持できる。
55
オ.コア・コンピタンスを生み出すためには、自社の現状より高い戦略目標を持つべきである。
56
オ.「負け犬」製品は、収益性が低い一方で多額の資金流出が発生しており、事業撤退の対象となりうる。
57
ア.自然蓄積されることから、戦略実行によって規模の経済性が生まれる。
58
オ.ドメインを再定義して新規事業に進出した場合、新規事業を短期間に育てるために、買収よりも提携を行うべきである。
59
ア.ドメインは、既存の事業を包括しなくてもよい。
60
ア.製販統合による需給同期化の効果として、流通在庫量を減少させ、コスト削減や範囲の経済性を得ること等があげられる。
61
イ.情報を上流から下流に一元的に流していくことによって、需給の同期化が実現される。
62
ウ.情報化が生み出す「範囲の経済」及び「速度の経済」の2つの経済性は、伝統的な業界に根本的な再編成を要請する。また、伝統的な「業種」という概念はそれにより無効となる可能性もある。
63
イ.競合を意識して、市場シェア拡大戦略を採っている。
64
ア.重厚長大企業の多くは、防衛型の戦略を選択する。
65
イ.A:5 B:4 C:3 D:7 E:1
66
ウ.これまで蓄積してきた経営資源を新規事業においても活用するために、PEST分析により、自社のポジショニングと競争優位性を特定する。
67
ウ.顧客に低価格・高機能の商品を届けることを目的として、中間コストの削減を図るため、バリューチェーンのプロセスの全てを外部に委託した。
68
ウ.既存事業で成功し、その市場環境に適応することによって、次の時代での新しい大きな環境変化に対処する適応能力が培われる。
69
ウ.職能別組織では、製品開発やイノベーションのために調整が必要である。
70
イ.組織の意思決定論では、経済人モデルと経営人モデルがあるが、経済人モデルでは最適基準ではなく、満足基準に従って意思決定が行われるものとしている。
71
オ.統制システムにおいては、成果測定結果をどのようにフィードバックするかによって、コントロールの効力は大きく変わる。
72
オ.eと1
73
イ.A:5 B:4 C:3 D:7 E:1
74
ア.より安全な作業環境を整備する。
75
オ.ミンツバーグは、「期待理論」において、組織構成員の動機づけは、努力への「期待」とその「誘意性」の2つの要因の積で決まると仮定した。
76
オ.バランスド・スコア・カードの4つの視点においては、時間軸が同一の要素を備えており、全ての項目が現在の状態を表している。
77
ウ.買収する企業が買収される企業の価値を市場価格よりも低いと評価した場合に、買収プレミアムが発生する。
78
オ.企業の成長やイノベーション創出のためには研究開発投資が必要であるが、研究開発投資については、自社単独で研究開発を行うことが重要であり、効率的に企業の成長・価値向上を実現できることになる。
79
オ.dと1
80
エ.ネットワークの経済的効果のうち、規模の経済性とは、1つの業務単位内の諸過程が、複数の製品の生産や流通に用いられるときに発生する費用削減の効果のことをいう。
81
オ.緻密な環境分析から戦略を導き出すプロセス型戦略論では、リスク回避的な面がみられるのに対して、分析型戦略論では、既存の枠組みにとらわれず、リスクをかけて挑戦する動態的要素に着目して、イノベーションの創発を狙っている。
82
ア.長期的な企業間の協働を保証することによって、働くモチベーションが継続的に向上することが可能となる。
83
エ.自社で担う機能を決定する場合には、どの機能に競争優位と付加価値の源泉を求めるかを決める必要がある。
84
ア.アンドリュースは、戦略実行のための行動を支える組織プロセスの構成要素として、測定、評価、動機づけ、統制及び啓発からなると指摘した。
85
エ.自社の事業領域を外部に向かって示す場合には、外部の人々に対して、自社の果たす役割が理解されるように定義する。
86
イ.bと4
87
イ.コスト・リーダーシップ、差別化及び集中化といった基本戦略の選択は、全社戦略のテーマである。
88
エ.STPマーケティングとは、市場を細分化し(Segmentation)、その中からターゲットを選定し(Targeting)、そのターゲットに対する製品開発(Product)を行い、消費者の細かいニーズに応えようとする方法である。
89
オ.dと2
90
オ.1つのSBUの適応範囲には、1つあるいはそれ以上の事業部である場合、1事業部内の1製品ラインである場合、単一製品あるいはブランドである場合等がある。
91
オ.独自のブランドを持っているが経営悪化した企業を吸収・合併した場合には、従来のブランド名を変えなければならない。
92
ウ.海外に生産拠点を有する同業他社の買収
93
オ.差別化戦略とは、市場全体を対象に製品やサービスを差別化し、競合企業よりも低価格の製品やサービスを提供する戦略のことである。
94
ア.先行者としてのリスクは大きいが、経験効果を得てコスト削減を実現し、低価格戦略によって他社の追随を防げることから、参入を決めた。
95
ア.「花形」では、生み出されるフリー・キャッシュ・フローは大きい。
96
イ.不動産、生産設備等の有形固定資産は、企業経営において重要なものであり、一般に他社との差別化によって持続的な競争優位の源泉とすることができる。
97
ア.コア・コンピタンスとは、会計学用語の「資産」である。
98
ウ.ドメイン・コンセンサスを得るための有効な手段として、CI(コーポレート・アイデンティティ)活動がある。その主な目的は、顧客や株主の認識不足や誤解を是正し、自社の企業像やドメインを正しく理解してもらうことにある。
99
イ.「生活に潤いを与える企業」
100
オ.生産・流通・在庫等における規模の経済性を目的にSCM(サプライ・チェーン・マネジメント)による需給同期化戦略を行う。