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後期期末考査（第4回考査）

後期期末考査（第4回考査）
53問 • 1年前
  • 麦藁菊
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    問題一覧

  • 1

    ビジネスの拡大に関する基本的な方針を策定するために活用される考え方。縦軸に「市場」、横軸に「商品」を取りそれぞれを既存と新規に分けて図で表す。

    成長マトリクス

  • 2

    成長マトリクスの方針の一つ。既存の商品を使って既存の市場で成長していく方針。実行するには潜在顧客の獲得や既存顧客の利用頻度を高める施策が必要となる。

    市場浸透

  • 3

    成長マトリクスの方針の一つ。新たな商品を使って既存の市場で成長していく方針。実行するには同じ役割を担う商品でもこれまでにできなかったことが新たにできるようになったりより簡単にできるような特性の商品開発が必要となる。

    新商品開発

  • 4

    成長マトリクスの方針の一つ。既存の商品を使って新たな市場で成長していく方針。この際には新市場を開拓するために商品特性に何らかの改良を加えたりすることもある。潜在的な市場を見つけるマーケティング力が必要となる。

    新市場開拓

  • 5

    成長マトリクスの方針の一つ。新たな商品を使って新たな市場で成長していく方針。関連型多角化と非関連型多角化に分かれる。

    多角化

  • 6

    企業に蓄積された経営資源やコア・コンピタンスを活用してこれまでの商品や市場とは全く異なる分野に進出する多角化。商品や市場という点では関連性がない分野でも事業活動という点で経営資源などを共有できる分野に進出し事業領域の拡大を目指す。

    関連型多角化

  • 7

    直接的な関連性を持たない新たな事業に進出する多角化。

    非関連型多角化

  • 8

    多種多様な事業に参入している企業。

    コングロマリット

  • 9

    年齢、性別、居住地、家族構成、職業、所得などの特性データ。

    属性

  • 10

    地理的に新しい市場を開拓するという方針。これまで商品を販売していなかった国や地域への進出を目指す。

    地理的範囲の拡大

  • 11

    ターゲットとする顧客層が異なる新しい市場を開拓する方針。これまでターゲットとしていなかった属性の顧客層に対して訴求すること。

    顧客層の拡大

  • 12

    時間の経過と事業の売上の関係を捉えたもの。複数の商品群に注目し、それらを取り扱う事業全体の栄枯盛衰をみていく。

    事業ライフサイクル

  • 13

    事業ライフサイクルのうち、新たに事業を始め、売上が成長し始める前までの時期。売上が少なく、利益が殆ど出ないか赤字である事が多い。

    導入期

  • 14

    事業ライフサイクルのうち、事業の売上が急速に増える時期。売上の伸びに伴い利益も急増する。

    成長期

  • 15

    事業ライフサイクルのうち、売上の成長率が鈍化し始める時期。利益も徐々に減少する。この時期から市場から撤退する企業も現れてくる。

    成熟期

  • 16

    事業ライフサイクルのうち、事業の売上が激減する時期。多くの企業で利益がほとんど得られなくなり赤字に陥ることもある。

    衰退期

  • 17

    複数の事業を手掛け、単一事業への依存を軽減することを狙い既存事業が不振に陥ったときに支えとなることを目的に進める、多角化の動機の一つ。

    リスクの分散

  • 18

    展開する事業の事業ライフサイクルの成熟期・衰退期を迎え既存事業の成長が期待できない場合に新たな成長分野を求める目的で進める、多角化の動機の一つ。

    既存事業の停滞

  • 19

    ２つ以上の商品を別々の企業が独立して手掛けるより同じ企業内で２つの商品を手掛けたほうが費用が小さくなったり利益が大きくなること。

    シナジー効果

  • 20

    事業全体の構成。様々な事業の組み合わせ。

    事業ポートフォリオ

  • 21

    多角化をしている企業。

    多角化企業

  • 22

    どのような事業に進出し、どの程度の資源を動員するかという２つのテーマ。

    選択と集中

  • 23

    選択と集中の第一の基準。多角化を試みる理由の一つに既存事業の停滞があることを踏まえると、企業は高い成長が期待される市場への参入を期待すべきである。

    市場の成長性

  • 24

    選択と集中の第二の基準。今まで得てきた経営資源を活用してこれまでの事業がいかに新たな事業を助けられるかという考え方。

    自社の競争力

  • 25

    選択と集中の第三の基準。新規事業に参入することで既存事業の将来にどのような効果を与えるかという考え方。

    波及効果

  • 26

    複雑な意思決定をする際の判断材料となる分析手法。どの事業に集中し、集中するべき事業にどのように資源を割り当てるかを検討する手法。

    PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）

  • 27

    ある市場におけるある年の市場規模を前年の市場規模で割って算出する。この数値が１以上であれば市場は成長していることになる。

    市場成長率

  • 28

    自社を除く同業他社のうち最大手と自社の市場シェアの比率のこと。

    相対市場シェア

  • 29

    ある市場の総売上高に対する個々の企業の商品の売上高が占める割合。

    市場シェア

  • 30

    ある商品を生産し始めてから現在に至るまでに生産してきた量。

    累積生産量

  • 31

    PPMの分類の一つ。相対市場シェアが低いため稼ぐキャッシュが少ないが、市場成長率が高いため育成次第では将来の主力になり得る。長期的な視点に立って我慢強く育成する戦略が求められる。

    問題児

  • 32

    PPMの分類の一つ。市場成長率が高く、相対市場シェアも高いもの。投資に必要なキャッシュを自分で稼ぐことができているため事業として独り立ちしている状態。今の市場シェアを維持、拡大するための投資を継続していく戦略が求められる。

    花形

  • 33

    PPMの分類の一つ。市場成長率が低く、相対市場シェアが高い、市場のリーダーのポジションにあり稼ぐキャッシュが大きい事業。成熟した市場のリーダーであるため企業全体の主力となることが期待される。生み出されたキャッシュを将来的に主力となりそうな他の事業へ振り向ける戦略が求められる。

    金のなる木

  • 34

    PPMの分類の一つ。市場成長率も相対市場シェアも低い事業。追加投資に必要なキャッシュは少ないが稼ぐキャッシュも少ない。残存者利益を得るか売却や譲渡などによる撤退を視野にいれる戦略が求められる。

    負け犬

  • 35

    商品を売り上げて流入する現金から原材料の仕入れなどで流出した現金を差し引いたあとに残る現金。

    キャッシュ

  • 36

    縮小傾向にある市場において生き残った少数の企業だけが市場を寡占することで得られる利益。

    残存者利益

  • 37

    投資を減らした分だけ事業規模が縮小していくこと。

    縮小均衡

  • 38

    行っている業務をすべて中止して事業を解散させる手続きを行うこと。

    清算

  • 39

    経営陣が株主から自社株式を買い取って独立すること。

    MBO（経営陣買収）

  • 40

    企業がある業界、ある市場から撤退することを妨げる障害。

    撤退障壁

  • 41

    従業員の労働に対する意欲。

    モラール（士気）

  • 42

    蓄積した企業内部の経営資源を活用して新規事業に取り組むこと。

    内部開発

  • 43

    企業外部の経営資源を活用する手段の一つで、他企業を自社に取り込むために行われるもの。合併と買収。

    M＆A

  • 44

    約束。公約。責任を持って関与することを明言する際に用いられる。

    コミットメント

  • 45

    企業外部の経営資源を活用する手段の一つ。特定の分野に限定して複数の企業が業務上の協力関係を結ぶこと。技術の共同開発や資材の共同調達、商品の共同販売など。

    提携（アライアンス）

  • 46

    アライアンスのなかでも、より強い協力関係を築くために一定数の株式を保有すること。

    資本提携

  • 47

    事業ポートフォリオの転換。

    事業転換

  • 48

    板挟みで苦しむという意味。選択肢が２つあるがどちらを選んでも何らかの不利益がありどちらも選ぶのが難しい状態。

    ジレンマ

  • 49

    事業転換において直面するジレンマの一つ。事業転換に取り組む必要性が高い企業ほど撤退や整理が必要な事業を抱えており、それが今までうまくいかなかったから追い込まれているのに、どうやって事業転換を成功させるのかというジレンマ。

    企業能力のジレンマ

  • 50

    事業転換において直面するジレンマの一つ。自社にとって魅力的な事業は他社にとっても魅力的に映ることが多く、他社も進出利益が上げることが難しくなるというジレンマ。

    市場魅力度のジレンマ

  • 51

    企業が多角化を行う動機。３つ。

    既存事業の停滞, リスクの分散, シナジー効果の実現

  • 52

    選択と集中の判断をする際の基準。順に３つ。

    市場の成長性, 市場における自社の競争力, その市場からの波及効果

  • 53

    図に入る方針を①～④まで順番に回答。

    市場浸透, 新商品開発, 新市場開拓, 多角化

    • 後期中間

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    英コミ(単語)

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    後期中間考査（第三回考査）記述

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    後期中間考査（第三回考査）記述

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    問題一覧

  • 1

    ビジネスの拡大に関する基本的な方針を策定するために活用される考え方。縦軸に「市場」、横軸に「商品」を取りそれぞれを既存と新規に分けて図で表す。

    成長マトリクス

  • 2

    成長マトリクスの方針の一つ。既存の商品を使って既存の市場で成長していく方針。実行するには潜在顧客の獲得や既存顧客の利用頻度を高める施策が必要となる。

    市場浸透

  • 3

    成長マトリクスの方針の一つ。新たな商品を使って既存の市場で成長していく方針。実行するには同じ役割を担う商品でもこれまでにできなかったことが新たにできるようになったりより簡単にできるような特性の商品開発が必要となる。

    新商品開発

  • 4

    成長マトリクスの方針の一つ。既存の商品を使って新たな市場で成長していく方針。この際には新市場を開拓するために商品特性に何らかの改良を加えたりすることもある。潜在的な市場を見つけるマーケティング力が必要となる。

    新市場開拓

  • 5

    成長マトリクスの方針の一つ。新たな商品を使って新たな市場で成長していく方針。関連型多角化と非関連型多角化に分かれる。

    多角化

  • 6

    企業に蓄積された経営資源やコア・コンピタンスを活用してこれまでの商品や市場とは全く異なる分野に進出する多角化。商品や市場という点では関連性がない分野でも事業活動という点で経営資源などを共有できる分野に進出し事業領域の拡大を目指す。

    関連型多角化

  • 7

    直接的な関連性を持たない新たな事業に進出する多角化。

    非関連型多角化

  • 8

    多種多様な事業に参入している企業。

    コングロマリット

  • 9

    年齢、性別、居住地、家族構成、職業、所得などの特性データ。

    属性

  • 10

    地理的に新しい市場を開拓するという方針。これまで商品を販売していなかった国や地域への進出を目指す。

    地理的範囲の拡大

  • 11

    ターゲットとする顧客層が異なる新しい市場を開拓する方針。これまでターゲットとしていなかった属性の顧客層に対して訴求すること。

    顧客層の拡大

  • 12

    時間の経過と事業の売上の関係を捉えたもの。複数の商品群に注目し、それらを取り扱う事業全体の栄枯盛衰をみていく。

    事業ライフサイクル

  • 13

    事業ライフサイクルのうち、新たに事業を始め、売上が成長し始める前までの時期。売上が少なく、利益が殆ど出ないか赤字である事が多い。

    導入期

  • 14

    事業ライフサイクルのうち、事業の売上が急速に増える時期。売上の伸びに伴い利益も急増する。

    成長期

  • 15

    事業ライフサイクルのうち、売上の成長率が鈍化し始める時期。利益も徐々に減少する。この時期から市場から撤退する企業も現れてくる。

    成熟期

  • 16

    事業ライフサイクルのうち、事業の売上が激減する時期。多くの企業で利益がほとんど得られなくなり赤字に陥ることもある。

    衰退期

  • 17

    複数の事業を手掛け、単一事業への依存を軽減することを狙い既存事業が不振に陥ったときに支えとなることを目的に進める、多角化の動機の一つ。

    リスクの分散

  • 18

    展開する事業の事業ライフサイクルの成熟期・衰退期を迎え既存事業の成長が期待できない場合に新たな成長分野を求める目的で進める、多角化の動機の一つ。

    既存事業の停滞

  • 19

    ２つ以上の商品を別々の企業が独立して手掛けるより同じ企業内で２つの商品を手掛けたほうが費用が小さくなったり利益が大きくなること。

    シナジー効果

  • 20

    事業全体の構成。様々な事業の組み合わせ。

    事業ポートフォリオ

  • 21

    多角化をしている企業。

    多角化企業

  • 22

    どのような事業に進出し、どの程度の資源を動員するかという２つのテーマ。

    選択と集中

  • 23

    選択と集中の第一の基準。多角化を試みる理由の一つに既存事業の停滞があることを踏まえると、企業は高い成長が期待される市場への参入を期待すべきである。

    市場の成長性

  • 24

    選択と集中の第二の基準。今まで得てきた経営資源を活用してこれまでの事業がいかに新たな事業を助けられるかという考え方。

    自社の競争力

  • 25

    選択と集中の第三の基準。新規事業に参入することで既存事業の将来にどのような効果を与えるかという考え方。

    波及効果

  • 26

    複雑な意思決定をする際の判断材料となる分析手法。どの事業に集中し、集中するべき事業にどのように資源を割り当てるかを検討する手法。

    PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）

  • 27

    ある市場におけるある年の市場規模を前年の市場規模で割って算出する。この数値が１以上であれば市場は成長していることになる。

    市場成長率

  • 28

    自社を除く同業他社のうち最大手と自社の市場シェアの比率のこと。

    相対市場シェア

  • 29

    ある市場の総売上高に対する個々の企業の商品の売上高が占める割合。

    市場シェア

  • 30

    ある商品を生産し始めてから現在に至るまでに生産してきた量。

    累積生産量

  • 31

    PPMの分類の一つ。相対市場シェアが低いため稼ぐキャッシュが少ないが、市場成長率が高いため育成次第では将来の主力になり得る。長期的な視点に立って我慢強く育成する戦略が求められる。

    問題児

  • 32

    PPMの分類の一つ。市場成長率が高く、相対市場シェアも高いもの。投資に必要なキャッシュを自分で稼ぐことができているため事業として独り立ちしている状態。今の市場シェアを維持、拡大するための投資を継続していく戦略が求められる。

    花形

  • 33

    PPMの分類の一つ。市場成長率が低く、相対市場シェアが高い、市場のリーダーのポジションにあり稼ぐキャッシュが大きい事業。成熟した市場のリーダーであるため企業全体の主力となることが期待される。生み出されたキャッシュを将来的に主力となりそうな他の事業へ振り向ける戦略が求められる。

    金のなる木

  • 34

    PPMの分類の一つ。市場成長率も相対市場シェアも低い事業。追加投資に必要なキャッシュは少ないが稼ぐキャッシュも少ない。残存者利益を得るか売却や譲渡などによる撤退を視野にいれる戦略が求められる。

    負け犬

  • 35

    商品を売り上げて流入する現金から原材料の仕入れなどで流出した現金を差し引いたあとに残る現金。

    キャッシュ

  • 36

    縮小傾向にある市場において生き残った少数の企業だけが市場を寡占することで得られる利益。

    残存者利益

  • 37

    投資を減らした分だけ事業規模が縮小していくこと。

    縮小均衡

  • 38

    行っている業務をすべて中止して事業を解散させる手続きを行うこと。

    清算

  • 39

    経営陣が株主から自社株式を買い取って独立すること。

    MBO（経営陣買収）

  • 40

    企業がある業界、ある市場から撤退することを妨げる障害。

    撤退障壁

  • 41

    従業員の労働に対する意欲。

    モラール（士気）

  • 42

    蓄積した企業内部の経営資源を活用して新規事業に取り組むこと。

    内部開発

  • 43

    企業外部の経営資源を活用する手段の一つで、他企業を自社に取り込むために行われるもの。合併と買収。

    M＆A

  • 44

    約束。公約。責任を持って関与することを明言する際に用いられる。

    コミットメント

  • 45

    企業外部の経営資源を活用する手段の一つ。特定の分野に限定して複数の企業が業務上の協力関係を結ぶこと。技術の共同開発や資材の共同調達、商品の共同販売など。

    提携（アライアンス）

  • 46

    アライアンスのなかでも、より強い協力関係を築くために一定数の株式を保有すること。

    資本提携

  • 47

    事業ポートフォリオの転換。

    事業転換

  • 48

    板挟みで苦しむという意味。選択肢が２つあるがどちらを選んでも何らかの不利益がありどちらも選ぶのが難しい状態。

    ジレンマ

  • 49

    事業転換において直面するジレンマの一つ。事業転換に取り組む必要性が高い企業ほど撤退や整理が必要な事業を抱えており、それが今までうまくいかなかったから追い込まれているのに、どうやって事業転換を成功させるのかというジレンマ。

    企業能力のジレンマ

  • 50

    事業転換において直面するジレンマの一つ。自社にとって魅力的な事業は他社にとっても魅力的に映ることが多く、他社も進出利益が上げることが難しくなるというジレンマ。

    市場魅力度のジレンマ

  • 51

    企業が多角化を行う動機。３つ。

    既存事業の停滞, リスクの分散, シナジー効果の実現

  • 52

    選択と集中の判断をする際の基準。順に３つ。

    市場の成長性, 市場における自社の競争力, その市場からの波及効果

  • 53

    図に入る方針を①～④まで順番に回答。

    市場浸透, 新商品開発, 新市場開拓, 多角化