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前期期末考査（第二回考査）

前期期末考査（第二回考査）
87問 • 1年前
  • 麦藁菊
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    問題一覧

  • 1

    「産業並びに一般の管理」において経営者や管理者が担うべき活動をまとめた人。

    アンリ・ファヨール

  • 2

    業務において行われるべき一つの活動。

    タスク

  • 3

    経営者が行うべき五つの管理活動の一つで、将来を予測し、活動計画を作成すること。

    予測と計画

  • 4

    経営者が行うべき五つの管理活動の一つで、必要なタスクを部門や個人に割り振ること。

    組織化

  • 5

    経営者が行うべき五つの管理活動の一つで、具体的な指示を部下に与えること。

    命令

  • 6

    経営者が行うべき五つの管理活動の一つで、割り振られたタスクを調和のあるものにすること。

    調整

  • 7

    経営者が行うべき五つの管理活動の一つで、部下のタスクを監視し、必要な時には修正を加えること。

    統制

  • 8

    経営者が行うべき五つの管理活動の組織化に相当する、組織成員に必要なタスクを振り分けること。

    分業

  • 9

    経営者が行うべき五つの管理活動の命令と調整に相当する、タスクの遂行が円滑に進むように各組織成員が取るべき行動を事前に決めたり、組織成員同士で問題が生じたときに管理者が介入したりすること。

    調整

  • 10

    一般的に生産に投入したインプットとアウトプットの比で表されるもの。

    生産性

  • 11

    立場が同じ者同士で行われる分業のこと。

    水平的分業

  • 12

    上司と部下のように一方が指示し、もう一方が指示を受ける、上下の権限関係を作ること。

    垂直的分業

  • 13

    分業は経済発展の基礎であると述べた経済学者。

    アダム・スミス

  • 14

    タスクが実行される前に何らかの問題が生じた場合にどのような対応をするかをあらかじめ決めておく調整。

    事前の調整

  • 15

    何らかの問題が生じた場合の、問題と対応方法。

    行動プログラム

  • 16

    行動プログラムで想定されていない例外事象の対応方法。

    事後の調整

  • 17

    上司など権限を持つものが行う事後の調整。

    垂直的調整

  • 18

    同じ階層における組織成員同士が連携してタスクを調整すること。

    水平的調整

  • 19

    管理者が指揮、監督することのできる人数。

    統制の範囲

  • 20

    部下の成果を評価する権限と部門における成果への責任が釣り合うこと。

    権限と責任の一致

  • 21

    危機による被害を最小限に抑えて危機状態から脱出するための対応を記載したマニュアル。

    危機管理マニュアル

  • 22

    組織内部における部門の編成の仕方を類型化したもの。

    組織形態

  • 23

    各部門がどのように編成され、どのような関係にあるかを示した図。

    組織図

  • 24

    同じタスクを行う人のまとまり。

    部門

  • 25

    部門間を繋ぐ線。上から下には命令が伝達され、下から上には実際に行われたタスクなどの情報が報告される。

    指揮命令系統

  • 26

    経営者から続く指揮命令系統で繋がれている部門と組織成員のこと。

    ライン

  • 27

    ラインの活動を支援する役割を担う部門と組織成員のこと。

    スタッフ

  • 28

    経営者のすぐ下の部門が機能別（職務ごとに部門が分かれる形式）に編成されている組織。

    機能別組織（職能別組織）

  • 29

    事業活動の成果を利益によって評価される部門。

    利益責任単位

  • 30

    利益責任があり、事業部のもとに製造や販売などの機能を持つ部門が配置される組織。

    事業部制組織

  • 31

    機能別組織と事業部制組織の混合系で、行と列という二つの方向から管理する組織形態。部門の責任者と事業部の責任者がともに上司となる。

    マトリックス組織（横断的組織）

  • 32

    一人の部下に対して二人の上司が命令を与える体制。

    ツー・ボス・システム

  • 33

    明確な階層を設けない組織。特定の目的のため編成される複数のチームに属して業務を行う。

    ホラクラシー

  • 34

    仕事などの作業を行うための知識や技術のこと。

    ノウハウ

  • 35

    事業部に必要な機能がどの程度備わっているかを示す概念。

    自己充足性

  • 36

    部下は一名の上司のみから命令を受けるべきであるという法則。

    命令一元化の法則（指示命令系統一元化の法則）

  • 37

    特定の目的のため、期限を設けて組織内から人材が招集されて編成される部門。横断的組織に含まれる。

    プロジェクト組織

  • 38

    プロジェクトの総責任者。与えられる権限がプロジェクトによって異なる。

    プロジェクト・マネージャー

  • 39

    商品の企画、開発から販売に至るまでの期間。

    開発リードタイム

  • 40

    組織の構造を決めるもの。

    組織形態

  • 41

    組織内部で人々がどのように働き、経営者や管理者が、そこで発生する問題に対してどのように対応するか決めていくこと。

    組織内部のマネジメント

  • 42

    集団におけるリーダーの能力や行動。

    リーダーシップ

  • 43

    技術や需要の変化が大きく、今後起こることへの予測が困難な状況。

    環境の不確実性

  • 44

    日々取り組む一定の内容の仕事。

    ルーティンワーク

  • 45

    目標とそれを達成する手順を決め、その実現のために部下を率いるリーダーシップ。環境の不確実性が高い場合や部下の能力が不十分な場合に優先的に重要になる。

    タスク志向

  • 46

    上司と部下や部下同士の関係を良好にしようとするリーダーシップ。環境の不確実性が低く、タスクがルーティンワークとなる場合、モチベーションが低くなりやすいため部下に対する配慮として重要性が高い。

    人間関係志向

  • 47

    部下がリーダーの権限を認め、考えを理解し、協力する役割。

    フォロワーシップ

  • 48

    リーダーに求められることを部下と分担すること。

    シェアド・リーダーシップ

  • 49

    組織の変化を効果的に実現させるリーダーシップ。

    変革型リーダーシップ

  • 50

    ある活動に対する意欲が喚起されている心理的な状態。

    モチベーション（動機付け）

  • 51

    部下の仕事に対する取り組みを監視しなければならず、この際に発生する費用。

    監視費用（モニタリング・コスト）

  • 52

    タスクそれ自体に対する興味から喚起されるモチベーション。

    内発的動機付け

  • 53

    報酬や懲罰など他者から与えられる外的な要因によって喚起されるモチベーション。

    外発的動機付け（インセンティブ）

  • 54

    作業者がタスクに対する興味を持っている際に外発的動機付けを高める施策を導入すると内発的動機付けを弱めることがあること。

    モチベーションのクラウディング・アウト効果

  • 55

    目標を設定することで部下のモチベーションを高めることができるという考え方。

    目標設定理論

  • 56

    ３×３のマスからなる四角を九つ並べ、真ん中のマスに達成するべき目標をを書き入れ、そのために必要な８つの事項を周囲のマスに記入し、更にそれぞれの課題を達成するために必要な事項を記入する目標設定の手法

    マンダラート

  • 57

    リーダーが部下の職務内容を適切に設定することでモチベーションを高める事ができるという考え方。

    職務設計理論

  • 58

    職務設計理論において内発的動機付けを高める要因の一つ。タスクの遂行に求められる技能が多様であること。

    スキル多様性

  • 59

    職務設計理論において内発的動機付けを高める要因の一つ。タスク全体の達成を把握できること。

    タスク完結性

  • 60

    職務設計理論において内発的動機付けを高める要因の一つ。担当するタスクの重要性が高いこと。

    タスク重要性

  • 61

    職務設計理論において内発的動機付けを高める要因の一つ。タスクに対する決定権があること。

    自律性

  • 62

    職務設計理論において内発的動機付けを高める要因の一つ。成果に対する評価が得られること。

    フィードバック

  • 63

    作業者が複数の作業を行い、一人で完成品を組み立てること。職務における満足度が高くなりやすい。

    セル生産

  • 64

    対立のこと。発生するとそれぞれの部門の利益を追求する傾向が強まったり、部門間のコミュニケーションの減退につながってしまう。

    コンフリクト

  • 65

    コンフリクトの解決方法のひとつ。協力も主張もせず、問題を放置する。解決には繋がらない。

    回避

  • 66

    コンフリクトの解決方法のひとつ。協力するが主張しない。互いの共通点を強調し、相違点に目をつむる。

    融和

  • 67

    コンフリクトの解決方法のひとつ。やや協力し、やや主張する。相違点で互いに譲歩し、折り合いをつける。

    妥協

  • 68

    コンフリクトの解決方法のひとつ。協力せず、主張する。互いの立場を頑なに主張しあい、勝ち負けをはっきりさせる。

    競争

  • 69

    コンフリクトの解決方法のひとつ。協力も主張もする。相違点を納得行くまで議論しあい、解決策を探す。

    問題直視

  • 70

    部品を社内で生産すること。

    内製

  • 71

    部品を他社から購入すること。

    外注

  • 72

    市場から購入していた部品などを内製に切り替えること。

    垂直統合

  • 73

    社内で内製していたものを外注に切り替えること。

    アウトソーシング

  • 74

    他社と取引を行う際に発生する様々な費用の総称。

    取引費用

  • 75

    垂直統合のうち、自社の本来の活動よりも消費者側に位置する活動を統合すること。

    前方統合

  • 76

    垂直統合のうち、自社の本来の活動よりも原材料側に位置する活動を統合すること。

    後方統合

  • 77

    長期的に取引することで内製のような協力的な関係が築かれるなどの安定的な取引関係。

    系列取引

  • 78

    原材料を調達するメーカーの立場から見た、原材料の供給元の企業のこと。

    供給業者

  • 79

    機能別組織の長所は次のうちどれか。（３個）

    特化した部門を作ることで専門化のメリットを得られること。, 異なる事業間でノウハウの共有が期待できること。, 必要な資材などを一括購入することでコストが削減できること。

  • 80

    機能別組織の短所は次のうちどれか。（２個）

    部門間の調整が行われにくくなること。, 事業の数が多くなると経営者の情報処理能力で対応できなくなり、調整が不完全になる可能性がある。

  • 81

    ホラクラシーの長所は次のうちどれか。（１個）

    必要に応じて柔軟に組織を組み替えることができる。

  • 82

    ホラクラシーの短所は次のうちどれか。（２個）

    昇進などのキャリアが描きにくい。, 異なる業務間の調整が難しくなる可能性がある。

  • 83

    事業部制組織の長所は次のうちどれか。（２個）

    効率的に調整業務ができる。, 利益の責任が明確になる。

  • 84

    事業部制組織の短所は次のうちどれか。（３個）

    職能に対する専門化が進みにくい。, 同じ職能に関する情報が共有されにくい。, ほかの事業部との協力が行われにくくなる。

  • 85

    マトリックス組織の長所は次のうちどれか。（２個）

    部門長が異なる事業間でのノウハウの共有が促す効果が期待できる。, 消費者の声を迅速に設計に反映させるなどの対応が可能になる。

  • 86

    マトリックス組織の短所は次のうちどれか。（１個）

    二人の上司からの命令の内容が対立すると部下がどちらに従えばいいかわからなくなる。

  • 87

    目標設定の条件は次のうちどれか。（２個）

    具体的で明確なものに設定する。, 達成可能な程度に困難に設定する。

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  • 1

    「産業並びに一般の管理」において経営者や管理者が担うべき活動をまとめた人。

    アンリ・ファヨール

  • 2

    業務において行われるべき一つの活動。

    タスク

  • 3

    経営者が行うべき五つの管理活動の一つで、将来を予測し、活動計画を作成すること。

    予測と計画

  • 4

    経営者が行うべき五つの管理活動の一つで、必要なタスクを部門や個人に割り振ること。

    組織化

  • 5

    経営者が行うべき五つの管理活動の一つで、具体的な指示を部下に与えること。

    命令

  • 6

    経営者が行うべき五つの管理活動の一つで、割り振られたタスクを調和のあるものにすること。

    調整

  • 7

    経営者が行うべき五つの管理活動の一つで、部下のタスクを監視し、必要な時には修正を加えること。

    統制

  • 8

    経営者が行うべき五つの管理活動の組織化に相当する、組織成員に必要なタスクを振り分けること。

    分業

  • 9

    経営者が行うべき五つの管理活動の命令と調整に相当する、タスクの遂行が円滑に進むように各組織成員が取るべき行動を事前に決めたり、組織成員同士で問題が生じたときに管理者が介入したりすること。

    調整

  • 10

    一般的に生産に投入したインプットとアウトプットの比で表されるもの。

    生産性

  • 11

    立場が同じ者同士で行われる分業のこと。

    水平的分業

  • 12

    上司と部下のように一方が指示し、もう一方が指示を受ける、上下の権限関係を作ること。

    垂直的分業

  • 13

    分業は経済発展の基礎であると述べた経済学者。

    アダム・スミス

  • 14

    タスクが実行される前に何らかの問題が生じた場合にどのような対応をするかをあらかじめ決めておく調整。

    事前の調整

  • 15

    何らかの問題が生じた場合の、問題と対応方法。

    行動プログラム

  • 16

    行動プログラムで想定されていない例外事象の対応方法。

    事後の調整

  • 17

    上司など権限を持つものが行う事後の調整。

    垂直的調整

  • 18

    同じ階層における組織成員同士が連携してタスクを調整すること。

    水平的調整

  • 19

    管理者が指揮、監督することのできる人数。

    統制の範囲

  • 20

    部下の成果を評価する権限と部門における成果への責任が釣り合うこと。

    権限と責任の一致

  • 21

    危機による被害を最小限に抑えて危機状態から脱出するための対応を記載したマニュアル。

    危機管理マニュアル

  • 22

    組織内部における部門の編成の仕方を類型化したもの。

    組織形態

  • 23

    各部門がどのように編成され、どのような関係にあるかを示した図。

    組織図

  • 24

    同じタスクを行う人のまとまり。

    部門

  • 25

    部門間を繋ぐ線。上から下には命令が伝達され、下から上には実際に行われたタスクなどの情報が報告される。

    指揮命令系統

  • 26

    経営者から続く指揮命令系統で繋がれている部門と組織成員のこと。

    ライン

  • 27

    ラインの活動を支援する役割を担う部門と組織成員のこと。

    スタッフ

  • 28

    経営者のすぐ下の部門が機能別（職務ごとに部門が分かれる形式）に編成されている組織。

    機能別組織（職能別組織）

  • 29

    事業活動の成果を利益によって評価される部門。

    利益責任単位

  • 30

    利益責任があり、事業部のもとに製造や販売などの機能を持つ部門が配置される組織。

    事業部制組織

  • 31

    機能別組織と事業部制組織の混合系で、行と列という二つの方向から管理する組織形態。部門の責任者と事業部の責任者がともに上司となる。

    マトリックス組織（横断的組織）

  • 32

    一人の部下に対して二人の上司が命令を与える体制。

    ツー・ボス・システム

  • 33

    明確な階層を設けない組織。特定の目的のため編成される複数のチームに属して業務を行う。

    ホラクラシー

  • 34

    仕事などの作業を行うための知識や技術のこと。

    ノウハウ

  • 35

    事業部に必要な機能がどの程度備わっているかを示す概念。

    自己充足性

  • 36

    部下は一名の上司のみから命令を受けるべきであるという法則。

    命令一元化の法則（指示命令系統一元化の法則）

  • 37

    特定の目的のため、期限を設けて組織内から人材が招集されて編成される部門。横断的組織に含まれる。

    プロジェクト組織

  • 38

    プロジェクトの総責任者。与えられる権限がプロジェクトによって異なる。

    プロジェクト・マネージャー

  • 39

    商品の企画、開発から販売に至るまでの期間。

    開発リードタイム

  • 40

    組織の構造を決めるもの。

    組織形態

  • 41

    組織内部で人々がどのように働き、経営者や管理者が、そこで発生する問題に対してどのように対応するか決めていくこと。

    組織内部のマネジメント

  • 42

    集団におけるリーダーの能力や行動。

    リーダーシップ

  • 43

    技術や需要の変化が大きく、今後起こることへの予測が困難な状況。

    環境の不確実性

  • 44

    日々取り組む一定の内容の仕事。

    ルーティンワーク

  • 45

    目標とそれを達成する手順を決め、その実現のために部下を率いるリーダーシップ。環境の不確実性が高い場合や部下の能力が不十分な場合に優先的に重要になる。

    タスク志向

  • 46

    上司と部下や部下同士の関係を良好にしようとするリーダーシップ。環境の不確実性が低く、タスクがルーティンワークとなる場合、モチベーションが低くなりやすいため部下に対する配慮として重要性が高い。

    人間関係志向

  • 47

    部下がリーダーの権限を認め、考えを理解し、協力する役割。

    フォロワーシップ

  • 48

    リーダーに求められることを部下と分担すること。

    シェアド・リーダーシップ

  • 49

    組織の変化を効果的に実現させるリーダーシップ。

    変革型リーダーシップ

  • 50

    ある活動に対する意欲が喚起されている心理的な状態。

    モチベーション（動機付け）

  • 51

    部下の仕事に対する取り組みを監視しなければならず、この際に発生する費用。

    監視費用（モニタリング・コスト）

  • 52

    タスクそれ自体に対する興味から喚起されるモチベーション。

    内発的動機付け

  • 53

    報酬や懲罰など他者から与えられる外的な要因によって喚起されるモチベーション。

    外発的動機付け（インセンティブ）

  • 54

    作業者がタスクに対する興味を持っている際に外発的動機付けを高める施策を導入すると内発的動機付けを弱めることがあること。

    モチベーションのクラウディング・アウト効果

  • 55

    目標を設定することで部下のモチベーションを高めることができるという考え方。

    目標設定理論

  • 56

    ３×３のマスからなる四角を九つ並べ、真ん中のマスに達成するべき目標をを書き入れ、そのために必要な８つの事項を周囲のマスに記入し、更にそれぞれの課題を達成するために必要な事項を記入する目標設定の手法

    マンダラート

  • 57

    リーダーが部下の職務内容を適切に設定することでモチベーションを高める事ができるという考え方。

    職務設計理論

  • 58

    職務設計理論において内発的動機付けを高める要因の一つ。タスクの遂行に求められる技能が多様であること。

    スキル多様性

  • 59

    職務設計理論において内発的動機付けを高める要因の一つ。タスク全体の達成を把握できること。

    タスク完結性

  • 60

    職務設計理論において内発的動機付けを高める要因の一つ。担当するタスクの重要性が高いこと。

    タスク重要性

  • 61

    職務設計理論において内発的動機付けを高める要因の一つ。タスクに対する決定権があること。

    自律性

  • 62

    職務設計理論において内発的動機付けを高める要因の一つ。成果に対する評価が得られること。

    フィードバック

  • 63

    作業者が複数の作業を行い、一人で完成品を組み立てること。職務における満足度が高くなりやすい。

    セル生産

  • 64

    対立のこと。発生するとそれぞれの部門の利益を追求する傾向が強まったり、部門間のコミュニケーションの減退につながってしまう。

    コンフリクト

  • 65

    コンフリクトの解決方法のひとつ。協力も主張もせず、問題を放置する。解決には繋がらない。

    回避

  • 66

    コンフリクトの解決方法のひとつ。協力するが主張しない。互いの共通点を強調し、相違点に目をつむる。

    融和

  • 67

    コンフリクトの解決方法のひとつ。やや協力し、やや主張する。相違点で互いに譲歩し、折り合いをつける。

    妥協

  • 68

    コンフリクトの解決方法のひとつ。協力せず、主張する。互いの立場を頑なに主張しあい、勝ち負けをはっきりさせる。

    競争

  • 69

    コンフリクトの解決方法のひとつ。協力も主張もする。相違点を納得行くまで議論しあい、解決策を探す。

    問題直視

  • 70

    部品を社内で生産すること。

    内製

  • 71

    部品を他社から購入すること。

    外注

  • 72

    市場から購入していた部品などを内製に切り替えること。

    垂直統合

  • 73

    社内で内製していたものを外注に切り替えること。

    アウトソーシング

  • 74

    他社と取引を行う際に発生する様々な費用の総称。

    取引費用

  • 75

    垂直統合のうち、自社の本来の活動よりも消費者側に位置する活動を統合すること。

    前方統合

  • 76

    垂直統合のうち、自社の本来の活動よりも原材料側に位置する活動を統合すること。

    後方統合

  • 77

    長期的に取引することで内製のような協力的な関係が築かれるなどの安定的な取引関係。

    系列取引

  • 78

    原材料を調達するメーカーの立場から見た、原材料の供給元の企業のこと。

    供給業者

  • 79

    機能別組織の長所は次のうちどれか。（３個）

    特化した部門を作ることで専門化のメリットを得られること。, 異なる事業間でノウハウの共有が期待できること。, 必要な資材などを一括購入することでコストが削減できること。

  • 80

    機能別組織の短所は次のうちどれか。（２個）

    部門間の調整が行われにくくなること。, 事業の数が多くなると経営者の情報処理能力で対応できなくなり、調整が不完全になる可能性がある。

  • 81

    ホラクラシーの長所は次のうちどれか。（１個）

    必要に応じて柔軟に組織を組み替えることができる。

  • 82

    ホラクラシーの短所は次のうちどれか。（２個）

    昇進などのキャリアが描きにくい。, 異なる業務間の調整が難しくなる可能性がある。

  • 83

    事業部制組織の長所は次のうちどれか。（２個）

    効率的に調整業務ができる。, 利益の責任が明確になる。

  • 84

    事業部制組織の短所は次のうちどれか。（３個）

    職能に対する専門化が進みにくい。, 同じ職能に関する情報が共有されにくい。, ほかの事業部との協力が行われにくくなる。

  • 85

    マトリックス組織の長所は次のうちどれか。（２個）

    部門長が異なる事業間でのノウハウの共有が促す効果が期待できる。, 消費者の声を迅速に設計に反映させるなどの対応が可能になる。

  • 86

    マトリックス組織の短所は次のうちどれか。（１個）

    二人の上司からの命令の内容が対立すると部下がどちらに従えばいいかわからなくなる。

  • 87

    目標設定の条件は次のうちどれか。（２個）

    具体的で明確なものに設定する。, 達成可能な程度に困難に設定する。