最初に環境分析を行い、その後に、企業戦略、事業戦略、機能戦略という順番に戦略を策定していきます。

内部環境と、外部環境を分析します。内部環境とは、強みと弱み、外部環境は機会と脅威という視点で分析をしていきます。

Value（経済的価値）、Rarity（希少性）、Inimitability（模倣困難性）、Organization（組織能力）

意思決定を明確にできる、資源を集中できる、組織を一体化できる

市場（顧客）軸、機能軸、技術軸

新事業分野を開拓する、リスク分散、組織スラックの活用、シナジー追求

相乗効果とは、シナジー効果とも言われ、複数の事業の組み合わせによって生じる情報的資源を同時に多重利用することで、大きな成果を生み出す効果です。相補効果とは、コンプリメント効果ともいわれ、互いに経営資源を補い合うことで需要変動や資源調達上の問題に対処できる効果です。

経験曲線効果と製品ライフサイクル

既存業者の敵対関係、買い手の交渉力、売り手の交渉力、新規参入の脅威、代替品の脅威

競合他社が多い場合（同規模の会社が多いと競争激化）、業界の成長率が低い場合、製品の差別化ができていない場合、固定費が高く価格競争になりがちな業界

高度な技術が必要な業界、大規模な設備投資が必要で規模の経済性が働く業界、流通チャネルが排他的な業界

競合な新規参入者が最新設備を導入してきた場合には、価格競争が激化する恐れがあること、コストばかり注意していると、顧客のニーズの変化や代替品の登場に対応できない恐れがあること

競合との価格差が開きすぎると、購買につながらなくなる恐れがあること、差別化が他の企業から模倣されて、陳腐化する恐れがあること

あまりに狭い分野に集中すると、事業が成り立たなくなる恐れがあること、逆に拡大すると集中戦略があいまいになる恐れがあること

価値活動の付加価値を高め、製品を差別化することで高い価格で販売する、価値活動のコストを下げて利益を高める

製品を製造するために、原材料の入手・貯蔵・配分などを行う活動のこと

購買物流、製造、出荷物流、マーケティング・販売、サービス

無形性（非有形性）サービスは目で見たり触ったりできないこと 不可分性（同時性）生産と消費が同時に行われる必要があること 変動性　品質が変動し、品質の均一化ぎ難しいこと 非貯蔵性（消滅性）貯蔵することができず、サービスが提供された後に消滅してしまうこと

顧客価値の向上、独自の競争能力、新製品・サービスへの展開力

水平型多角化　現在の顧客と同じタイプの顧客に対する新商品投入 垂直型多角化　現在の製品の川上、川下に対する多角化 集中型多角化　現在の製品と関連する商品の新市場への投入 集成型多角化　現在の製品や顧客のいずれにも関係がない新商品を新市場に投入。別名コングロマリット型多角化

・１か月を超えて３か月以内まで適用可 ・一斉付与の原則、原則として労働基準法の休憩時間や休憩の考え方が適用 ・時間外労働に対しては、割増賃金が発生 ・就業規則に記載し、労使協定において、標準となる労働時間を決めておく必要がある

仕事の性質や特性そのものがモチベーションに深く関わっていると考える理論。 ①技術多様性②完結性③重要性④自律性⑤フィードバック

短期的な顧客ニーズだけを追い求めるのでなく、長期的な価値や顧客以外の人々、あるいは環境への配慮も含めて社会全体の福祉を向上させていくマーケティング

Attention,Interest,Desire,Memory,Action Attention,Interest,Search,Action,Share

●合法（正当）勢力 　リーダーが組織から付与される力は、組織から与えられた権限から生じるパワーです。 ●報酬勢力 　報酬を与える能力から生じるパワーです。 ●強制勢力 　従わない場合に罰則を与える能力から生じるパワーです。 【個人的努力や資質から生じる勢力】 ●専門勢力 　専門的知識や技術から生じるパワーです。 ●準拠勢力 　個人的魅力や一体感から生じるパワーです。

●F.ハーズバーグの動機づけ・衛生理論（二要因理論） 　職務に対する満足と不満は、異なる二つの要因によって生じるが、組織は人々の満足を高めるために、動機づけ要因を充足させ、職務充実（ジョブ･エンリッチメント）に努めるべきである ●C.アージリスの未成熟・成熟理論 　人間は未成熟の段階から成熟していく存在であるので、組織は人間の成長を妨げないように、職務拡大（ジョブ･エンラージメント）をすべきである

・財務（カネ）の視点のみ ・過去のデータ分析のため、将来の事業戦略作成は難しい ・負け犬事業のモラール低下 ・事業間のシナジーが考慮されない

＜義務＞　65歳までの雇用確保 ●60歳未満の定年禁止 （高年齢者雇用安定法第８条） 事業主が定年を定める場合は、その定年年齢は60歳以上としなければなりません。 ●65歳までの雇用確保措置 （高年齢者雇用安定法第９条） 定年を65歳未満に定めている事業主は、以下のいずれかの措置（高年齢者雇用確保措置）を講じなければなりません。 ① 65歳までの定年引き上げ ② 定年制の廃止 ③ 65歳までの継続雇用制度（再雇用制度・勤務延長制度）の導入 ＜努力義務＞　70歳までの就業機会の確保

原因1：能力のあるリーダーがいない 原因2：組織が閉鎖的である 原因3：集団凝集性が高い 原因4：特定人物の権力が強い 原因5：集団がストレスにさらされている 原因6：意思決定に利害関係が発生している

損得勘定ではなく、一体感や愛着といった情緒的なもの

損得に基づく功利的な判断によるもの

組織には忠誠を尽くすべきだという信念によるもの

組織の価値や目標を進んで自分に取り入れていくこと

個人の過去の行動によって、その組織への関与が強まる過程に注目したもの

バラエティ・シーキング型 色々な製品を試すために、頻繁にブランド・スイッチングが行われる。ポテトチップス、サラダドレッシングなど

不協和低減型 購入後不安になるケースがあり、アフターサポートが重要。白物家電、家具

指示型　部下未成熟、タスク複雑 支援型　部下未成熟、タスク簡単 参加型　部下成熟、タスク簡単 達成志向型　部下成熟、タスク複雑

ある選択肢に好意を抱いた人は、その選択肢を支持するような証拠を探し求め、データをそのように解釈するもの

物事が起きてからそれが予測可能だったと考える傾向のこと。

同じ業績であっても、上司のそばに席を置いている部下の方が、遠くの席の部下よりも高く評価される傾向

好き嫌いだけで意思決定をし、理由を後付けする

あらかじめ抱いている固定観念に合った特性を見いだそうとすること。この代表性ヒューリスティックは、典型的と思われることがらの起こる確率を過大に評価しやすいということで、「典型性ヒューリスティック」とも呼ばれます。

広告などへの反応についての社会的心理学的なモデルのこと。中心ルートは、広告の内容について理解し詳細に検討する対応のことで、周辺ルートは、広告の詳細な内容より、広告に登場したタレントや音楽、あるいは、パッケージの見た目などのイメージによって形成される対応のこと。

平均賃金とは、これを算定すべき事由の発生した日以前三箇月間にその労働者に対し支払われた賃金の総額を、その期間の総日数で除した金額のこと

２つ以上の企業が連携して事業を推進すること。 ・合弁会社　複数の企業が共同で新規事業を推進したいときなどに利用されるもの ・共同での研究開発　複数の企業のノウハウを持ち寄り、共同研究するもの ・クロスライセンシング　特許などの権利を持つ権利者同士が、互いの権利を使用できるようにするライセンス契約のこと

戦略的提携は、緩い結びつきで、かつ、お互いに独立した関係。 合併等は、資本参加や企業同士の組織的な統合などで、M&Aに該当する。

PIMS（Profit Impact of Market Strategy） PIMSでは、市場戦略と業績の関係について「事業単位の業績に与える最も重要な要因は競争相手に対する製品およびサービスの技術的な品質である」としています。さらに、「市場シェアと収益性は強く結びついている」としており、市場シェアの追求と知覚される相対的な品質の追求は両立できないものではありません。

ロジャースの普及理論は、新しい商品や技術が市場に受け入れられる過程を説明する理論で、消費者をイノベーター、アーリー・アダプター、アーリー・マジョリティ、レイト・マジョリティ、ラガードの5つのカテゴリに分類します。この理論では、イノベーターとアーリー・アダプターの割合を合計した16%が新製品の普及の重要なポイントであるとされています。また、アーリー・アダプターとアーリー・マジョリティの間には、超えるのが難しい「キャズム」と呼ばれる大きな溝が存在し、この溝を超えることが製品普及の鍵となります。

・秘密に管理されていること（秘密管理性） ・有用であること（有用性） ・公然と知られていないこと（非公知性）

組織開発とは、組織の有効性や従業員のウエルネス（心身ともに良好な状態）の改善を目指して、人間的かつ民主的価値観のもとで計画的に組織変革に介入するマネジメント手法です。 ①人間尊重の価値観 　人間は基本的に善であり、最適な場が与えられれば、自律的・主体的にその人間の能力を発揮するものと考えられています。 ②民主的な価値観 　意思決定する際には、関連するできる限り多くの人が参加し関与した方が意思決定の質が高まると考えられています。 ③当事者中心の価値観 　当事者が現状と変革に関与し、自ら主体的に変革に取り組むものと考えられています。 ④社会的・エコロジカル的システム志向の価値観 　 　組織内だけでなく、組織を取り巻く社会や環境をも重視しています。

生産計画を作成することで、納期や生産量の保証、適切な稼働率の維持、資材の調達、機械設備や人員の手配を、効率的に行うことができます。 　生産計画を、業務別に分類すると次のようになります。 ●業務別の分類と手順 　生産計画の業務は、次の3つに分類できます。また計画は①→②→③の順番で進めていきます。 ①手順計画（工程設計） 　製品の作り方を決めます。具体的には、加工手順・必要設備・工具・標準工数（標準作業時間）などを検討し、製品の効率的な生産方法を決定します。 ②工数計画（負荷計画） 　必要な人員数と設備使用時間を算定します。具体的には、製品の納期や数量を決定した後に、生産に必要な工数を計算し、生産能力と比較します。工数が生産能力を超える場合は、超過分の工数を残業でカバーしたり、別の期間に振り分けるなどの調整を行います。 ③日程計画 　各作業の開始と完了日を計画します。