事例Ⅰ（結論）

施策は①人にやさしく環境にやさしい農業のコンセプトの社内外への訴求②役割分担の明確化と貢献度に応じた評価制度の整備③地域の農業関係者との交流による関係構築によって、帰属意識や意欲の向上を図ること。

直営店で得られた消費者の声を活かした共同開発の提案などにより中食業者との関係性を維持しつつ、取引で蓄積された対応能力やノウハウを他事業に展開することで新しい収益の柱を作り売上高の依存割合の低減を図る。

生産・加工・直営店の機能別組織とし、役割分担を明確化して生産性を向上させ新分野挑戦への体制を構築する。

①生産部門でスポット雇用のパートを増員して配置し、兼任者を直営店や加工に専念できるようにし②後継者をトップとして、各部門にリーダー候補の従業員を配置し③現経営者と常務のノウハウや権限を徐々に委譲する。

理由は①技術革新に伴う経営環境の変化に柔軟に対応し②専門特化された協力企業の設備や技術を活かし③高品質・高精度を要する分野に経営資源を集中させることで、顧客の細かいニーズに対応し、優位性を維持するため。

理由は①3 代目の前職の経験や人脈と、印刷事業の枠にとらわれない視点を活かし、紙媒体に依存しない分野にも事業を拡げ、②部門の統括の経験を積ませることで次代の経営者を養成し、円滑に事業を承継するため。

利点は、事業分野を広げることで既存顧客の幅広いニーズに対応できるようになった点。欠点は①競合が多く競争環境が厳しい分野に業務を拡大し②経営資源が分散したことで新規市場開拓のための営業が難しくなった点。

プロジェクトごとに連携する体制を継続的に提携する体制に強化する。外部の協力企業の強みを把握し、それを組み合わせてサプライチェーンを管理することで、新たな価値を顧客に訴求し、新規の需要の創造を図る。

課題は①営業力の強化と新規需要の創造②シナジーを活かした競争優位性の構築。解決策として①印刷とデザインのシナジーを活かせる分野へ事業を集中させ②営業活動でも外部の企業を活用し、新市場の開拓を図る

ビジョンは①200 年の歳月に裏打ちされた老舗ブランド力を獲得し、インバウンドブームの機会を捉え、既存飲食業や旅館業とのシナジーを発揮することで地域の活性化を図るとともに②後継者を育成し事業継続を図ること。

理由は①⾧年にわたって勤めてきた従業員の雇用責任を果たし②経験のない分野において短期間で円滑にノウハウを獲得し③孫のＡ社⾧らに経営顧問と杜氏、ベテラン蔵人の持つ昔ながらの酒造技術や知識を承継するため。

手順は①ベテラン女性事務員の掌握していた複雑な事務作業や取引先との商売の知識や経験を受け継ぎ②それを整理して形式知化し、標準化した上で③情報システム化を進めることによって業務を合理化し効率化した。

求めた能力は①直販方式の売上を伸⾧させるための、消費者ニーズの把握力や販売力、マーケティング力と②杜氏や蔵人と新規事業との橋渡し役として新規事業や消費者のニーズを伝えるコミュニケーション能力。

留意点は①能力を適切に見極め、血縁関係に関わらず優秀な人材を抜擢する仕組みを構築し②人材の多様性を考慮し③賃金体系に成果主義的要素も加え④客観的で透明性の高い評価を行うことによって意欲を向上させる点。

理由は売上減少と費用増大で収益が上げられなかったため。具体的には、受動喫煙問題によるたばこ市場の縮小と葉たばこの耕作面積の減少で売上が減少し、補修用性能部品等の在庫負担の増加で費用が増大したため。

風土は①厳しい規制や補助金に守られた業界が相手で社員の切迫感が低く②膨大な在庫や手書きの帳簿、全社的な計数管理の不足など前近代的な経理体制でコスト意識が低く③年功序列型の賃金で成果への意識が低かった。

要因は①モノではなくサービスを提供したことで、従来アプローチできなかった市場と結びつきができ②営業部隊のプレゼンテーションを通じ、顧客から直接ニーズの収集ができ③ターゲット市場を明確化できたため。

要因は①新しい事業に取り組むことを受け入れない古参社員を退職させた上で②コアテクノロジーの明確化により、従業員の判断基準を明確にし③成果に応じた給与体系としたことによって、意欲が向上したため。