生産管理は、製品の開発と設計、材料の調達、製品の製造から構成されます。

ＱＣＤです。Ｑは Quality で品質を表します。Ｃは Cost です。Ｄは Delivery で納期と数量を表します。

QCD は品質、コスト、納期と数量を表します。Ｐは Productivity の略で生産性を表します。Ｓは Safety の略で安全性を表します。Ｍは Morale の略で意欲を表します。Ｅは Enviroment の略で環境を表します。

生産の４Ｍは、Man 、Machine 、Material 、Method を表し、生産に必要な要素を表します。Man が生産をする人、Machine が生産手段となる機械、Material が生産対象となる材料、Method が生産方法となります。

生産性は生産の効率化の尺度を表します。生産性は、次の式で求めることができます。 生産性 ＝ 産出量／投入量 算出量と投入量には様々なものを使うことで、各種の生産性を表します。

３Ｓは、単純化（Simplification）、標準化（Standardization）、専門化（Specialization）を表します。３Ｓは、企業活動や生産活動を効率的に行うための考え方です。

５Ｓは、整理、整頓、清潔、清潔、躾（しつけ）を表します。５Ｓは生産現場の管理の原則です。

整理は、必要なものと必要無いものを区別して、必要無いものを捨てることです。 整頓は、必要なものをすぐに使用できるように、決められた場所に準備しておくことです。

ECRSの原則は、改善の原則とも呼ばれます。ECRS は、Eliminate 、Combine 、Replace または Rearrange 、Simplify を表します。 Eliminate は、やめる、捨てるという意味です。Combine は、一緒にするという意味です。 Replace と Rearrange は、置き換える、順番を変えることを表します。 Simplify は、単純化することです。 ECRS は、この順番で検討するのがポイントです。

自主管理活動は、現場の従業員が自主性を発揮して行う、小集団活動のことです。

受注生産は、注文を受けてから作る生産形態です。 見込生産は、注文を受ける前に見込みで作る生産形態です。

生産リードタイムを短縮し、かつ納期を守ることと、受注をできるだけ平準化して工場の操業度を高く保つことです。

需要予測の精度を高めていくことと、需要の変動に柔軟に対応できる生産体制を確立することです。

見込生産に、受注生産の特徴を取り入れることです。受注生産化することにより、在庫の売れ残りなどのリスクを減らすことができます。

少品種多量生産と多品種少量生産です。 また、この２つの中間的なものを中品種中量生産と呼ぶこともあります。

個別生産、ロット生産、連続生産です。

ロット生産は、一定の生産量の単位でまとめて生産する形態です。ロット生産では、複数の製品が交互に生産されます。

まず、内段取りを外段取りにする、外段取化ができないかを検討します。 次に、内段取時間を短縮することを検討します。 また、段取りを１０分未満の時間にすることを、シングル段取りと呼びます。

メリットは、生産性が高く、管理しやすいことです。また、単能工で作業をすることができます。 デメリットは、製品や生産量の変化に柔軟に対応しにくいこと、設備レイアウトの制約が大きいこと、作業者の労務管理上の問題がおきやすいことです。

単一品種ラインと多品種ラインに分けられます。 さらに、多品種ラインは、ライン切り替え方式と、混合ライン方式に分類できます。

ラインバランシングは、生産ライン上の各作業ステーションに割り当てる作業を、均一化することです。

最初に工程ごとの作業時間を基に、ピッチダイアグラムを作成します。 次に、現状のライン編成効率とバランスロス率を計算します。 次に、作業時間が最も長い作業ステーションから、山崩しを行うなどして、作業ステーション間の作業時間ができるだけ均等になるようにします。 最後に、改善後のライン編成効率と、バランスロス率を計算します。

セル生産方式は、加工機械のグループを作り、そのグループ単位で工程を編成する方式です。セル生産方式は、グループテクノロジーを使った生産方式となります。

グループテクノロジーは、多品種の製品や部品を、形状や寸法、素材、工程などによって、類似しているものをグループ化する方法です。これにより、ロットサイズを大きくすることで、多品種少量生産に大量生産的効果を与えることができます。

セル生産方式のメリットは、ライン編成効率を高め、仕掛品在庫を削減して、生産性を高められることです。 デメリットは、作業者の能力に大きく依存し、習熟するまでに時間がかかることです。

工場レイアウトには、固定式レイアウト、機能別（または工程別）レイアウト、製品別レイアウト、グループ別レイアウトという分類があります。

固定式レイアウトのメリットは、製品の移動が少ないため、重量物の生産に向いていることと、設計・工程の変更に対応しやすいことです。 固定式レイアウトのデメリットは、作業者や工具の移動が多くなることと、大量生産には向かないことです。

機能別（または工程別）レイアウトのメリットは、製品や生産計画の変更に、柔軟に対応しやすいこと、作業員の熟練化がしやすいことです。 機能別レイアウトのデメリットは、加工経路が複雑になりやすいこと、工程間の仕掛品が多くなり、生産期間が長期化すること、管理が複雑で難しいことです。

製品別レイアウトのメリットは、工程管理が簡単なこと、生産ラインを機械化しやすいこと、仕掛品を減らし、生産期間を短縮できることです。 製品別レイアウトのデメリットは、製品の変更に対応しにくいこと、一部の機械が停止すると、生産ライン全体が停止すること、熟練作業者の育成が難しいことです。

グループ別レイアウトのメリットは、機能別（または工程別）レイアウトに比べて、仕掛品が少なく効率的に生産できることです。 一方、グループ別レイアウトのデメリットは、専用ラインではないので、製品別レイアウトよりは効率が下がることです。

多品種少量生産に向いているのは機能別（または工程別）レイアウトです。また、グループテクノロジーを用いることができれば、グループ別レイアウトにすることで、多品種少量生産に、量産効果を与えることができます。

SLP は、工場レイアウトを合理的に計画するための手法です。SLP では、設備や機械、材料、倉庫などのアクティビティ（構成要素）の配置を計画することができます。

SLP では、最初に P-Q 分析を行います。 次に、物の流れ分析と、アクティビティ相互関連図表の作成を行います。 次に、これらを基に、アクティビティ相互関係ダイアグラムを作成します。 その後、スペース相互関係ダイアグラムを作成します。 さらにこれを基に、実際のレイアウト案を幾つか作成し、最終的に１つのレイアウトに決定します。

P - Q 分析では、どのような製品をどれだけ生産するのかを分析し、製品によるレイアウトを検討します。 生産量が多い製品は、製品別レイアウト、生産量が少ない製品は、機能別（または工程別）レイアウト、生産量が中間的な製品は、グループ別レイアウトが向いています。

物の流れ分析では、どのような流れで製品を加工、移動するかを分析します。物の流れ分析は、加工の順番や物の流れを効率的にすることが目的です。

アクティビティ相互関係分析では、アクティビティ間の関連性を分析し、各アクティビティをどれぐらい近づけたら良いかを検討します。

アクティビティ相互関係ダイアグラムでは、アクティビティの配置を地理的に表し、配置を検討します。

スペース相互関係ダイアグラムでは、各アクティビティに必要な面積を見積り、利用可能な面積の間で現実的な調整を行います。

製品開発では、最初に顧客ニーズを基に製品企画を行います。 次に、製品企画を基に、具体的な製品設計を行います。 さらに工程設計を行い、生産準備を行います。

コンカレント・エンジニアリングは、設計、生産などの製品開発作業を、同時並行的に行う方法です。 コンカレント・エンジニアリングは、製品開発の期間を短縮することが目的です。

ＶＥの目的は、顧客の要求する機能を、最低限の総コストで達成することです。

ＶＥの価値とは、機能をコストで割ったものです。

１つ目は、コストを下げ、機能は維持する方法です。 ２つ目は、コストを維持し、機能を向上させる方法です。 ３つ目は、コストを上げ、それ以上に機能を向上させる方法です。 ４つ目は、コストを下げ、機能を向上させる方法です。 また、ＶＥには機能を下げるパターンは存在しません。

ＶＥの手順は、機能定義、機能評価、代替案の作成、提案と実施という流れで行います。

機能は、大きく使用機能と貴重機能に分類できます。ＶＥで対象にするのは、主に使用機能です。使用機能と貴重機能は、さらに基本機能と二次機能に分類されます。

機能を「名詞」＋「動詞」でシンプルに表現することです。

機能系統図です。機能系統図を作成することで、製品の機能的な構成を明確化することができます。

機能評価では、コストは、製品ライフサイクル全般に渡って発生するライフサイクルコストを使って検討します。

ブレーンストーミング法です。 ブレーンストーミング法では、数人が集まって、自由にアイデアを出し合います。 このとき、良い悪いといった判断や評価をせずに、自由にアイデアを量産するのがポイントです。

生産計画を業務別に分類すると、手順計画、工数計画、日程計画に分けられます。

手順計画は、製品を生産するための作業や、工程の順序、作業条件などを決定します。

工数計画は、生産に必要な工数を計算し、工数を調整する活動です。

日程計画は、期間によって３つに分類できます。それは、大日程計画、中日程計画、小日程計画です。

フォワードスケジューリングです。フォワードスケジューリングでは、いつから作業を開始できるかを決定し、そこから工程順序に沿って予定を組んでいきます。

プロジェクトスケジューリング、ジョブショップスケジューリング、フローショップスケジューリングです。

ジョブショップスケジューリングです。

ガントチャートやネットワーク手法です。

ガントチャートは、作業日程の計画と管理をするための代表的な手法です。作業ごとのスケジュールを線で表します。

ＰＥＲＴです。ＰＥＲＴでは、作業の順序関係を考慮することができます。

アローダイアグラムです。アローダイアグラムでは、プロジェクトの作業を矢印の線で表します。

クリティカルパスです。

ジョンソン法は、順序が決まっている２つの工程で、複数の製品を生産するときの、スケジュールを作成する場合に用いられる手法です。

１　作業時間が最短の作業を選びます。 ２　それが前の工程であれば、その作業を先頭に配置します。それが後の工程であれば、その作業を最後に配置します。既に作業が配置されている場合は、その作業の次に配置します。 ３　その作業を対象から外し、手順１に戻り、残りの作業について繰り返します。

見込生産の場合に、品切れや売れ残りをできるだけ防ぐためです。

単純移動平均法は、過去の実績の単純平均を、需要の予測値とする方法です。

加重移動平均法では、過去のデータに異なる重みをつけた加重平均値を予測値とする方法です。

指数平滑法は、直近の実績を重視して予測する方法です。 指数平滑法では、次の式で需要の予測値を求めます。 来期予測値 ＝ 今期予測値 ＋ 平滑化指数 ×（今期実績値 － 今期予測値）

平滑化指数が大きいほど、予測は直近の実績値に大きく左右されることになります。逆に、平滑化指数が小さいほど、予測は直近の実績値に左右されにくくなります。

生産統制は、進捗管理、現品管理、余力管理から構成されます。

現品管理は、部品や仕掛品などの運搬や保管の状況を管理する活動です。

余力管理は、工程や作業者について、現在の負荷状況と能力を把握し、余力や不足がある場合は、作業の再配分を行う活動です。

製番管理方式は、製品ごとに製番を発行し、全ての部品に対して製番を付けて管理する方式です。

追番管理方式は、累計生産番号である追番を使って、生産を進捗管理する方式です。

トヨタ生産方式は、ジャストインタイムと、自働化という思想に基づいています。

ジャストインタイムは、必要なものを、必要な時に、必要な数だけ生産する方式です。ジャストインタイムでは、後工程が使った分だけ前工程から引き取ります。余分な仕掛品を減らし、生産リードタイムを短縮することが狙いです。

自働化は、異常が発生したときに、機械を自働的に停止し、不良品を作らないための仕組みです。

かんばん方式は、後工程引取方式を実現するための情報伝達の手法です。かんばんには、「生産指示かんばん」と「引取りかんばん」の２種類があります。

資材管理の主な機能は、資材計画、在庫管理、購買管理、外注管理、倉庫管理、運搬管理です。

最初に、現状の資材の使用状況を調査します。 次に、標準資材を検討し、標準資材を決定します。ここでは、品質や価格、調達の容易性などを検討した上で、標準資材を確定します。 次に、資材規格の決定を行います。 最後に、管理・運用方法を決定します。

資材標準化のメリットは、コストを削減できること、納期を短縮できること、品質を向上できること、管理負荷を削減できることです。

資材標準化のデメリットは、環境変化に対応しにくいことと、設計に制約が生じることです。

ＭＲＰは、製品の生産計画を基に、資材の所要量と時期を計画するための仕組みです。

基準生産計画と、部品表です。ＭＲＰを正しく運用するためには、この２つが準備されている必要があります。

独立需要品目は、最終製品や個別に提供されるサービスパーツなど、受注または需要予測に基づいて時期や量が決定されるものです。 従属需要品目は、製品を構成する部品のように、上位の品目や独立需要品目の需要から、時期や量が決定されるものです。

ストラクチャ型部品表と、サマリー型部品表です。 ストラクチャ型部品表は、製品を構成する全ての部品を階層的に表現したものです。 サマリー型部品表は、製品を構成する全ての部品をリストで表したものです。

ＭＲＰでは最初に、基準生産計画と部品表を基に、総所要量計算を行います。 次に、在庫と発注残を考慮して正味所要量計算を行います。次にロットまとめを行い、最後に先行計算を行うことで、計画オーダーが作成されます。

在庫が多すぎる場合の問題は、運転資金が多くなり資金繰りが悪化すること、在庫維持のための費用がかかること、保管スペースが増加すること、不良在庫が増加すること、市場の変化に対応するための柔軟性が低下することです。

在庫が少なすぎる場合の問題は、品切れが発生し機会損失が増加すること、納期が遅延したり長期化すること、緊急調達のコストが増加することです。

定期発注方式のメリットは、管理が簡単で自動化しやすいことです。 定量発注方式のデメリットは、需要の変動に対応しにくいこと、在庫量が増加しやすいことです。

発注点を求める式は、 発注点 ＝ 調整リードタイム × １日平均需要量 ＋ 安全在庫 となります。 また、安全在庫を求める式は、 安全在庫 ＝ 安全在庫係数 × 需要量の標準偏差 × √ 調達リードタイム となります。

経済的発注量を求める式は、 経済的発注量 ＝ √ ２ × １回あたりの発注費用 × 年間需要量 ／ １個あたりの年間在庫維持費用 となります。

定期発注方式のメリットは、需要の変動に対応しやすいこと、在庫量を削減できることです。 定期発注方式のデメリットは、管理が複雑で手間がかかることです。

発注量を求める式は、 発注量 ＝ 在庫調整期間の需要予測量 － 現在の在庫量 － 発注残 ＋ 安全在庫 となります。

ダブルビン方式のメリットは、管理が簡単なことです。 ダブルビン方式のデメリットは、運用がルーズになりやすいことです。

在庫が減少したときに、減少した分だけ補充して、一定の在庫量を保とうとする在庫管理方式です。

Ａグループは、重点管理をするため、定期発注方式が向いています。 Ｂグループは、Ａグループよりも管理レベルを下げるため、定量発注方式が向いています。ただし、単価が高い品目については、定期発注方式にすることを検討します。 Ｃグループは、管理の手間を削減するため、ダブルビン方式が向いています。

取引先、品質、数量、納期、コストの５つです。

購買の時期や量による分類には、定期購買方式を、定量購買方式、当用買方式、長期契約方式などがあります。

価格の契約による分類には、競争入札方式、見積合わせ方式、随意契約方式があります。