まず、外部から資源を調達して、変換して付加価値を作り出し、市場で販売することで売上や利益を得る、ということです。

ゴーイングコンサーンです。ゴーイングコンサーンは継続企業ということでしたね。

ステークホルダーです。ステークホルダーは企業内外の利害関係者ということです。

階層構造の上から、企業理念、ビジョン、経営戦略、経営計画です。

１つは社員のモチベーションを高める、次に社員の判断基準に役に立つ、最後に社員どうしのコミュニケーションのベースとして役に立つということです。

ビジョンとは企業の将来像ということです。また、企業が目指す目標ということになります。

階層構造の上から、企業戦略、事業戦力、機能性戦略でした。また、企業戦略は成長戦略とも呼ばれます。事業戦略は競争戦略とも呼ばれるということでしたね。

定期的に見直すのがローリングプランです。また、不測事態に備えた計画はコンティンジェンシープランということでした。

分析麻痺症候群です。分析麻痺症候群は、本社スタッフが分析ばかり重視してしまい、現場の実情と離れた計画になってしまうことで、計画が実行されないということを表します。

ＰＤＳサイクルと、ＰＤＣＡサイクルです。ＰＤＳサイクルというのは、Ｐlan、Ｄo、Ｓee、ＰＤＣＡサイクルというのは Ｐlan、Ｄo、Ｃheck、Ａction を表しています。どちらも、計画を立て、実行し、評価をして見直すということを繰り返していくということでした。

最初に環境分析を行い、その後に、企業戦略、事業戦略、機能戦略という順番に戦略を策定していきます。

ＳＷＯＴ分析では、内部環境と、外部環境を分析します。内部環境は、強みと弱み、外部環境は機会と脅威という視点で分析をしていきます。

ポジショニングベース型のアプローチと、リソースベース型のアプローチです。 ポジショニングベース型は、企業の外部環境を分析して自社を有利なポジションに置くというアプローチです。リソースベース型では、企業の内部の資源を重視して独自の経営資源を磨いていくというアプローチでした。

Ｖalue（経済的価値）、Ｒarity（希少性）、Ｉnimitability（模倣困難性）、Ｏrganization（組織能力）です。

コアコンピタンスです。コアコンピタンスは、中核的能力ということで、顧客に価値を提供するのに役立つ、他社が真似しにくい、様々な用途に広く展開できる、という特長を持っています。

意思決定を明確にできる、資源を集中できる、組織を一体化できるという点がドメインを定義する目的でした。まとめるとドメインは企業の力を１点に集中することに役立ちます。

物理的な定義と、機能的な定義です。 物理的な定義は、ドメインをモノとして定義します。機能的な定義は、ドメインをコトとして定義します。ドメインを物理的に定義するとマーケティング・マイオピアになりがちです。これを避けるためには、顧客視点で見た機能的なドメインの定義が有効だということでした。

ドメインの切り口には、市場（顧客）軸、機能軸、技術軸の３つがあります。 市場（顧客）軸によるドメインは、共通の顧客によってドメインを定義する方法です。 機能軸によるドメインは、どのような機能を提供するかによってドメインを定義する方法です。 技術軸によるドメインは、企業の中核となる技術や能力を基にドメインを定義する方法です。

製品と市場が既存の場合は、市場浸透戦略です。製品が新規で市場が既存の場合は、新製品開発戦略となります。製品が既存で、市場が新規の場合は、新市場開拓戦略です。製品と市場がともに新規の場合は、多角化戦略ということでした。

１つは新事業分野を開拓する。つぎに、複数の事業を持つことでリスクを分散する。つぎに、企業内にある余剰資源である組織スラックを活用する。最後がシナジーを追求するということでした。

相乗効果とは、シナジー効果とも言われ、複数の事業の組み合わせによって生じる情報的資源を同時に多重利用することで、大きな成果を生み出す効果です。相補効果とは、コンプリメント効果ともいわれ、互いに経営資源を補い合うことで需要変動や資源調達上の問題に対処できる効果です。

１つ目の前提は、経験曲線効果です。経験曲線効果は、製品の累計生産量が増加すると、製品あたりのコストが減少するという経験則です。これにより、市場シェアの高い企業の方が、安いコストで生産でき、多くのキャッシュを得ることができます。 ２つ目の前提は、製品ライフサイクルです。製品には、導入期、成長期、成熟期、衰退期の４つのライフサイクルがあります。製品ライフサイクルのポイントは、市場成長率が高いほうが、より多くの投資が必要になるということでした。

花形、金のなる木、問題児、負け犬です。 花形は、入ってくるキャッシュ、出て行くキャッシュが多い事業です。金のなる木は、もっともキャッシュを生む事業となります。問題児は、投資が必要なのでキャッシュが出て行きます。よって、金のなる木で得たキャッシュを有望な問題児に投資して花形にしていく必要があります。負け犬は売上が小さくなりますのでキャッシュの動きは小さくなります。

ＴＯＢ、ＭＢＯ、ＭＢＩ、ＬＢＯです。 ＴＯＢは、株式公開買い付けのことです。ＭＢＯマネジメントバイアウトは現在の経営陣が、自社を買収してオーナー経営者になることです。ＭＢＩマネジメントバイインはＭＢＯの派生版で、企業の外部の経営陣による買収です。ＬＢＯレバレッジドバイアウトは、買収される企業の資産などを担保に、資金を金融機関から借り入れて、その資金で買収することでした。

ポイズンピル、クラウンジュエル、ゴールデンパラシュート、ホワイトナイトです。 ポイズンピルは、既存の株主に新株予約権を付与しておくことで、買収者の持株比率を下げるという防衛策です。 クラウンジュエルは、買収される企業の魅力的な事業や資産を売却してしまい、買収者の意欲をそぐという防衛策です。 ゴールデンパラシュートは、取締役の退職金を高額に設定しておくことで、買収者の意欲をそぐという防衛策です。 ホワイトナイトというのは、ほかの有効的な第三者に助けを求めて、買収してもらうという方法でした。

業務を委託することでコストを削減し、経営資源をコア事業に集中できることです。また高い専門性を持ったサービスを利用できるということもメリットです。

既存業者の敵対関係、買い手の交渉力、売り手の交渉力、新規参入の脅威、代替品の脅威です。

まず競合他社が多い場合です。特に同じぐらいの規模の会社が多いと競争が激化します。 また、業界の成長率が低くシェア争いが起きている場合が挙げられます。 つぎに、製品の差別化が出来ていない場合です。 最後に、固定費が高く価格競争になりがちな業界では、競争が激化します。

１つは高度な技術が必要な業界、つぎに、大規模な設備投資が必要で規模の経済性が働く業界、次に、流通チャネルが排他的な業界でした。

移動障壁は、同じ業界で、ある戦略グループから別の戦略グループに移動する際の障壁です。また、戦略グループは、同じ業界に存在する企業の中で、同じような戦略を採用している企業のグループを表していました。

コストリーダーシップ戦略、差別化戦略、集中戦略でした。

競合や新規参入者が最新設備を導入してきた場合には、価格競争が激化する恐れがあること、コストばかり注意していると、顧客のニーズの変化や代替品の登場に対応できない恐れがあることでした。

競合との価格差が開きすぎると、購買につながらなくなる恐れがあること、差別化が他の企業から模倣されて、陳腐化する恐れがあることでした。

あまりに狭い分野に集中すると、事業が成り立たなくなる恐れがあることです。また、逆に拡大すると集中戦略があいまいになる恐れがあります。

１つは価値活動の付加価値を高め、製品を差別化することで高い価格で販売する。もう１つは、価値活動のコストを下げて利益を高めるということでした。

リーダー、チャレンジャー、ニッチャー、フォロワーです。

１つはフルライン戦略などで市場を拡大していくこと、もう１つは、他の企業を模倣し同質化を図るということでした。

リーダーが真似できないような差別化を行うということでした。

リーダーがあまり力を入れていない限定された市場を見つけ、そこに経営資源を集中的に投入することでミニリーダーになるということです。

製品自体の革新のことをプロダクト・イノベーション、生産工程の革新のことをプロセス・イノベーションと呼びます。

イノベーション・ライフサイクルは、Ｓ字型の軌跡を描くという点と、後発の技術に移行するときには、連続的ではなく、不連続に移行するということでした。

持続的イノベーションと、破壊的イノベーションです。 持続的イノベーションは、インクリメンタル・イノベーションとも呼ばれ、既存の製品を継続的に改良することです。 破壊的イノベーションは、ラディカル・イノベーションとも呼ばれ、全く新しい価値を提供するような革新的なイノベーションです。

イノベーションのジレンマです。リーダー企業は、既存の主流顧客の要望に応える持続的イノベーションを重ねていくうちに、新しい技術に対応できず、破壊的イノベーターに足元をすくわれてしまうということでした。

インテグラル型とモジュール型です。 インテグラル型は、部品を細かくすり合わせして調整を図り、まとまりのある１つの製品にしていきます。自動車が代表例です。 モジュール型は、部品を組み合わせることにより、製品にしていきます。代表例はパソコンです。

メリットは、全体最適されており、まとまりが良いことと、競合が模倣困難であることです。逆にデメリットは、進化に時間がかかり、調整コストがかかることです。

メリットは、多様な組み合わせの製品を作るのが簡単なことです。また、調整コストがあまりかからないため、モジュールの進化に伴って製品自体も進化することです。 デメリットは、製品に無駄が多いことと、インターフェースの進化に時間がかかるということでした。

ネットワーク外部性が働く業界です。ネットワーク外部性が、働く業界の場合、利用者が増えれば増えるほど、利用者の得られる効用が高まるため、事実上の業界標準であるデファクトスタンダードが確立しやすくなります。

シード期、スタートアップ期、急成長期、安定成長期です。 シード期は、起業する前の準備段階です。 スタートアップ期は、起業した後、事業が軌道に乗るまでの段階です。 急成長期は、市場での認知度が高まり、事業が急速に成長する段階です。 安定成長期は、市場での認知度が確立し、収益性が最も高くなる段階です。

合弁会社の設立、共同での研究開発、クロスライセンシングでした。

プラットフォーム・ビジネスです。ネット市場やネットオークションなど、取引するための市場を提供するのが、プラットフォーム・ビジネスとなります。

産業クラスターでは、競争と協力をベースにしている点が、従来の産業集積と異なります。また、このような競争と協力により、イノベーションを生み出すことが狙いです。

輸出入、海外生産、市場立地型投資、グローバル化の４つの段階です。

１つは財務諸表や有価証券報告書など制度的なもの、もう１つは投資家向けに自発的に情報を開示するインベスターリレーションズです。

まず日本では、会社は経営者や従業員のものという考え方が強く、社内取締役が多くなっています。そのため、外部からのチェックが働きにくいですが、逆に長期的視点で経営することが可能です。 それに対して米国では、会社は株主のものという考え方が強く、取締役が経営者を監視します。そのため株主が経営を支配する力が強くなり、経営の視点が短期的になりがちだということでした。

共通の目的、貢献する意欲、コミュニケーションです。この３つが揃うことで公式の組織と呼べるようになります。

組織のメンバーにとって誘因が貢献以上になっている状態から（誘因 >= 貢献）です。

専門家の原則、権限・責任一致の原則、統制範囲の原則、命令一元化の原則、例外の原則でした。

例外の原則は、別名、権限委譲の法則とも呼ばれます。管理者は定型業務の意思決定を下位のメンバーに権限委譲し、例外的な意思決定に専念することが重要だという原則です。

機能別組織のメリットは、専門化を追及できることと統制がとりやすいことです。 デメリットは、組織が大きくなると管理者の負担が重くなること、組織が硬直化しやすいこと、利益責任が不明確であることです。

事業部制組織のメリットは、事業単位で迅速な意思決定が出来ることと、トップの負担が軽減すること、管理者の育成が出来ることです。 デメリットは、機能が重複するため非効率的だということと、事業部のセクショナリズムが問題になること、短期的視野の経営になりがちだということです。

カンパニー制のメリットは、カンパニーの経営責任が明確になること、事業に関する意思決定が迅速に行えること、プレジデントの起業家精神を高めて経営者を育成できることです。 デメリットとしては、カンパニー間の連携がとりにくくなることと、プレジデントには上司が存在するため、独立したインベストメントセンターとして経営するのは難しいということでした。

マトリクス組織のメリットは、機能別組織と事業部制のメリットを同時に得られることと、人材を共有して有効活用できることです。 デメリットは、ワンマンツーボスのシステムであるため、命令系統が不明確になりやすいことと、管理者の間で意見の対立や権力争いが起きやすいということです。

起業者段階、共同体段階、公式化段階、精巧化段階でした。

官僚制の逆機能です。官僚的組織がさらに進むと、官僚制の逆機能という現象が発生し、組織が硬直化し環境変化に対応できなくなります。組織が次の段階に進むには、組織構造を動態化することで、官僚制の逆機能を克服する必要があります。

組織のコンティンジェンシー理論は、外部環境により最適な組織構造は異なるという理論です。つまり、状況によって最適な組織構造は異なることを示した理論となります。

不確実な環境に対応するためには、処理する情報を減らすか、情報処理能力を増やすような対応が必要です。 処理する情報を減らすためには、スラック資源を持っておく方法や、自己完結型の組織にする方法があります。 また、情報処理能力を増やすには、横断的な組織を設ける方法や、情報処理システムを整備する方法があります。

資源の重要性、外部の組織が自分に対して持つ自由裁量、資源の集中度です。 こういった要因が高い場合は、外部の組織への依存度が高くなるため、依存度のマネジメントが必要です。

取引コストが高い場合に、その活動を内部に取り込んだ方が効率的となります。逆に、取引コストが低い場合は、活動を外部に出すことが可能だということでした。

成果は現在の経営管理や経営工学の基礎を提供したことです。問題点は、全社的な視点が無いことと、労働者の人間的な要素を無視していることです。また、このような人間に対する見方を「経済人モデル」と呼びます。

成果は、経済人モデルの代わりに、感情を伴って行動する社会人モデルを提唱したことです。また、インフォーマル組織が公式な組織に大きな影響を与えることを発見しました。 問題点は、感情を重視するだけでは生産性は向上しないということと、個人的な目的を持って自律的に行動する人間を動機づけするには不十分ということです。

マズローの欲求段階説、マグレガーのＸ理論・Ｙ理論、ハーズバーグの動機づけ・衛生理論、アージリスの未成熟・成熟理論です。

自己実現の欲求です。自己実現の欲求だけは他と違い、満たされてもさらに高い欲求が生じてくるということでした。

Ｘ理論は、仕事が嫌いで、強制されたり脅されなければ仕事をしないという見方です。Ｘ理論を前提とすると、命令と統制による管理が必要となります。 Ｙ理論は、人間は仕事をするのが本性で、自分で決めた目的のためには進んで働く存在です。また、条件次第では進んで責任を引き受けたり、創意工夫をします。Ｙ理論を前提とすると、目標による管理などにより、従業員の総意工夫ややる気を引き出すことが重要です。

動機づけ要因は満足要因のことです。例えば、達成感や認められること、仕事のやりがい等が挙げられます。 衛生要因は、不満足要因のことです。例えば、会社の方針や作業条件、給与、人間関係などが挙げられます。衛生要因を改善しても、不満足は減少しますが、積極的な動機づけにはならず、動機づけ要因を改善する必要があります。

職務拡大、別名ジョブ・エンラージメントです。職務拡大は、仕事の範囲を水平的に拡大することです。 一方、先ほどのハーズバーグの動機づけ・衛生理論では、職務充実、別名ジョブ・エンリッチメントが挙げられていたことに注意してください。

ブルームの期待理論とマクレランドとアトキンソンの達成動機説です。これらは、動機づけのプロセスに注目した理論です。

リーダーシップの源泉は、組織から公式に付与されるものと、リーダー個人の努力や資質によるものがあります。 組織から付与されるのは、組織から与えられた権限による合法勢力、報酬を与える能力による報酬勢力、罰則を与える能力による強制勢力です。 リーダー個人の努力や資質によるものは、専門的知識から生じる専門勢力、個人的魅力や一体感から生じる準拠勢力です。

レヴィンのリーダーシップ類型論、リカートのシステムⅣ理論、ブレークとムートンのマネジリアル・グリッド、シャートルのオハイオ研究などがあります。

民主型リーダーシップです。専制型は仕事の成果は民主型と同等だったものの、満足度や雰囲気は民主型より劣っていました。また、放任型は仕事の成果が最低となりました。

システム４の参加型です。参加型ではリーダーは高い目標を設定しメンバーを支援することで、集団のモチベーションを高め、成果を上げることが出来るということでした。

フィードラーのコンティンジェンシー理論と、ハウスのパス＝ゴール理論です。リーダーシップのコンティンジェンシー理論では、唯一最善のリーダーシップは存在せず、状況によって適合するリーダーシップは異なるということでした。

集団浅慮、別名グループシンクです。集団浅慮は、集団で意思決定すると、個人で意思決定した場合に比べて、かえって短絡的にされてしまうという現実です。

低次学習と高次学習です。低次学習はシングルループ学習とも呼ばれ、既存の枠組みの中で行う学習です。高次学習はダブルループ学習とも呼ばれ、既存の枠組み自体を変革するための学習です。

まず、変革の必要性を認識します。ここでは、リッチな情報を入手することが重要です。 次に、変革案を作成します。ここでは、様々なバックグラウンドを持つ人の知恵を活用することが重要です。 最後に、変革を実行して定着していきます。ここでは、抵抗に対処するためのトップの制度的なリーダーシップが重要です。

垂直的な異動には、役職に関する昇進と降職、職能資格に関する昇格と降格があります。 水平的な異動は、配置転換により職務が変更されることです。

ジョブローテーション、キャリア・デベロップメント・プログラム、社内公募制度、複線型人事制度です。 ジョブローテーションは、従業員に様々な職務を経験させることで、長期的な人材育成を図る制度です。 キャリア・デベロップメント・プログラムは、従業員毎の長期的なキャリア計画を作成し、その計画に基づいてジョブローテーションなどの配置転換や、教育訓練などを行う制度です。 社内公募制度は、新しい事業やプロジェクトを開始する際に、社内で要員を募集する制度です。 複線型人事制度は、企業が複数のキャリアパスを用意し、従業員が自分の意志で選択する制度です。

成果主義のメリットは、人件費を抑制しながら、優秀な従業員のモチベーションを高めることです。 成果主義のデメリットは、短期的な成果を求めることで長期的な視野が欠けてしまうことと、従業員の間の協力がおろそかになってしまうことです。

目標管理制度のメリットは、従業員の創意工夫ややる気を引き出せることと、目標設定や評価の面談により上司とコミュニケーションを取りながら仕事を進められることです。 目標管理制度のデメリットは、意図的に目標を低く設定する現象が発生しやすいこと、若年者や業務によっては目標が設定しにくいこと、評価者の負担が増えることです。

コンピテンシー評価は、高い業績を上げるための行動特性を明らかにし、その行動特性を基準にして人事評価を行うものです。コンピテンシー評価は、プロセスを評価する評価方法です。

ハロー効果、中央化傾向、寛大化傾向、論理誤差、対比誤差です。 ハロー効果は、目立つ特徴により、他の要素の評価が歪められることです。 中央化傾向とは、評価に差をつけず中央に寄ってしまう傾向です。 寛大化傾向は、評価が甘くなってしまう傾向です。 論理誤差とは、評価要素の間で間違った関連性を元に評価してしまうことです。 対比誤差は、評価者自身の能力や価値観を基準にして評価してしまうことです。

心理的誤差を防ぐためには、考課者訓練や、多面評価があります。多面評価は３６０度評価と呼ばれることもあります。

定期昇給とベースアップです。 定期昇給は、さらに査定昇給と自動昇給に分かれます。査定昇給は、職務の内容や能力を評価し、その結果に基づいて行われる昇給です。自動昇給は、年齢や勤続年数によって自動的に行われる昇給です。 ベースアップは企業の賃金表を書き換えることで賃金水準を底上げすることです。

ポイント制退職金と確定拠出型の年金です。 ポイント制退職金は、従業員のこれまでの職能資格と勤続年数をポイント化し、ポイントに単価を掛けて退職金を算定する方式です。 確定拠出型の年金は、毎月の掛金が確定しており、運用実績次第で将来受け取る年金額が変わる制度です。

OJT のメリットは、短期間で実務能力が身につけられること、きめ細かい指導ができること、コストがかからないことです。 OJT のデメリットは、能力開発が短期志向になりがちなこと、指導者に教育の成果が左右されること、体系的な知識の習得が難しいことです。

Off-JT のメリットは、広い視野で体系的に知識を習得できることと、新しい知識を習得しやすいことです。 Off-JT のデメリットは、コストがかかることと、実務能力の修得が難しいことです。

労働条件の効力は、労働基準法などの法令が最も強く、続いて労働協約、就業規則、労働契約の順に効力があります。

常時１０人以上の労働者を使用する使用者は、就業規則を作成して労働基準監督署長に届け出ることが義務となっています。

必ず記載しなければならない絶対的記載事項、その定めをする場合は記載する必要がある相対的記載事項、使用者が自由に記載する任意的記載事項です。 また、絶対的記載事項には、労働時間に関する事項、賃金に関する事項、退職に関する事項が含まれます。

原則では、１日の法定労働時間は休憩時間を除いて８時間、１週間の法定労働時間は休憩時間を除いて４０時間です。 また、例外として、常時使用する労働者が１０人未満で、小売や卸売などの商業、映画館などの映画・演劇業、病院などの保健衛生業、旅館や飲食店などの接客・娯楽業については週に４４時間までの労働時間が認められています。