事例1

①公正な評価制度と能力給の導入、②適材適所な人材配置、③OJTや外部研修等の充実、④副業や育児休暇等、多様な働き方が可能な福利厚生の導入、以上を実施し、従業員満足度を上げ、有能な人材を確保する

①顧客の声を聴き、ニーズを把握する力、②新商品を開発していくための開発力や提案力、③製品の魅力を伝える営業力、④それらを円滑に推進していくコミュニケーション力と推進力

①公平で透明性のある評価制度を導入し、納得性を担保する、②グループの流動性を高め人材の適材適所への配置を行う、③お互いを知るために交流会を行い、帰属意識を高める、以上を行うことでグループ全体の士気向上と組織の活性化を行う

①地域の特産物とのシナジー効果のある製品を共同開発する、②共同でイベントを開催し、顧客を集客する、③顧客データベースを活用し、個人の好みに合わせた商品を厳選してDMを送付し、イベントへの集客効果を高める、④社長自らの接客力を使って顧客の満足度を上げる

「インバウンドブームの前兆期」という経営環境を機会として捉え、強みである200年の年月に裏打ちされた老舗ブランドを生かそうと考えた。 また、企業理念である地域の活性化を目指し、地域の活性化に貢献する企業グループを作ろうと考えたと推測される。

理由は、①円滑な買収実行、②経営経営顧問のノウハウや現場とのつながりを生かす、③ベテラン従業員からOJTをすることで、改善をスムーズに実行する、と考えたため

強み（例えば、技術力があり、独自の技術研究開発し、他社に先駆けて設備導入できた、他社と差別化できた）を機会（新規事業がはまり事業拡大できた）に充てることができたため

強み（例えば経営資源が分散して多角化したことで、強みがなくなった、1社依存してその1社の業績が悪化した）が機会(例えば、外部環境が変わって売上が落ちた)に生かしきれないため

販売力強化、ニーズ把握力の強化、開発力強化、そのためのOJTやOffJT等の教育。営業部隊の新設などの組織体制の確立

例えば、新規事業を進めるために全社として、迅速な意思決定をするため。〷（営業とか）力の強化が必要なため。組織を活性化するため。適材適所を考えるため。

5forces＋マクロの外部の環境で整理する、買い手、売り手、競合、代替品、新規参入の切り口 例えば、買い手の交渉力が強い、競合が多い、新規参入障壁が多い、少ない、代替品が出てきて売上を減少させた、等。時代の流れでスポーツ流行に左右される、等。

①意思決定を迅速化し、役割権限を分けることで経営資源の分配を効率化できる、②これから伸びる分野であり、専門性を生かし、蓄積できる、③異業種であり、独自の組織風土を作っていくため

①1社依存のため、その会社の業績に売上が依存し、リスクが高いため、新規の顧客開拓を行い、リスク分散していくこと、②グループ内でのセクショナリズムが生まれないよう、会社内でのコミュニケーションをとっていくこと

①事業によって成果が異なり不公平感を生む可能性があるため、②会社として一体感を生むため、③ベテラン社員の士気を上げ、離職率をあげないため、④短期的思考ではなく、長期的に技術の蓄積を実施していきたいため

①顧客ニーズを的確にとらえ、サービスの質を高めていき、新しことにもちゃんレンジしていける組織文化の醸成、②適材な人材配置と、営業力や接客力を高めるためのOJTやOffJTの導入

背景は、①技術革新のスピードが早く、製品のライフサイクルが短く、②新しい技術などを取引先に提案していく必要があり、③必要な研究開発費を捻出するために、官公庁の助成金が獲得できるという経営環境変化。

理由は、①単発的な仕事をひとりだけでこなす体制でスタートし、②外部の研究機関からの依頼に対しての開発、製造であり、技術蓄積に時間がかかり、③A社自身での自社開発ができなかったから。

課題は、①研究開発力を強化するために、専門知識をもつ人材を獲得していき、外部との連携も積極的に行うこと、②助成金を積極的に獲得していくために、営業力を強化し、研究の成果を積極的にアピールすること。

要因は、①工学博士を持つ人材の活用や、中途社員の課長への昇給により生産管理や、品質管理のレベルが上がったため、②内製化によって技術が蓄積でき、製造プロセスの自動化や量産体制が確立できたため。

①研究成果が出るには時間が要するため、長期視点での評価制度の導入、②専門性を更に高めるための外部との連携や社内研修の強化、③意欲向上し、専門性を発揮してもらうための適切な人材配置制度の導入

非効率なオペレーションと出前を廃止し蕎麦に経営資源を集中し客層をファミリーに絞り、原材料を激戦し、オリジナルメニューを開発し、差別化を図った。狙いは商品とサービスの質を高めること

①意思疎通が必要な場合、X社経営者が補っていること②通勤者を顧客にしており、A社とはターゲットが異なること③オペレーションを効率化しており、業務が担当制であり、従業員はルーティーンをこなしている状況④離職率が高いこと。

①X社経営者から徐々に権限を委譲していく②自主的に問題を提起し、解決するような風土を醸成するために両社の連携を強める

①外国人観光客や若者向けに共同購買などを実施する、②他社と差別化するために、経営資源を集中し、競争優位を獲得する新規メニューを開発する。

主力製品の知名度があり、商標権も獲得できていること。その商品名を会社名にし、経営資源を集中して、品質を保ったまま販売した点

特徴は、非正規従業員をノンコア業務担当とし、正規従業員を主要業務に集中し、機械化や自動化を進め、主力製品にアイテムを絞っていること

HACCPに準拠し、商品の品質を保ったまま、効率的な量産体制を確立できたことで、今後の全国展開に向けた準備ができたこと

①新商品開発が難航する②主力製品の全国知名度が低く、販売に苦戦する③投資の回収ができず、財務が悪化するリスク

専門部署の設置やトレーニング、中途社員の確保等によって商品開発力の強化を行うこと。ベテラン従業員の技術やノウハウを継承していくこと。企業文化を継承していくこと

限られた経営資源を有効活用し、強みである技術力、研究開発力を生かし、差別化集中戦略をとることで大手との競争を避け、競争優位性を発揮し、収益確保するため

A社は9割が技術者であり、営業の専門がいないため、最終消費者のニーズ確保が難しい。法人向けの製品で強みである研究開発力を生かし、リソースを集中するため

特注電子機器事業は売り切り型の製品で継続的な収入源にはならなかったが、複写機事業は消耗品やメンテナンスがあるため、販売後も継続的に収益を上げられ、経営の安定につながる。

専門知識別を混成チームにし、コミュニケーションを密にすることで新製品開発を強化する。部門長を任命することで利益責任の明確化と意思決定の迅速化を行う。

①裁量を与え、チャレンジを奨励する文化の醸成、②OJTなどの教育体制の充実、③外部や他部署とのネットワークなど柔軟な思考を維持するための仕組みを作り、チャレンジ精神や独創性を維持する。

健康志向や受動喫煙問題により市場が縮小し、需要が減少しており、売上が減少し、高コスト体質のため、費用が増大し、収益性が低かったため

顧客も参入障壁が高く、規制にまもられ、多額の補助金もある業界であったため、新規事業に消極的であり、切迫感がない高コスト体質な企業風土。

成功の背景は、①営業のプレゼンテーションが功を奏したこと②潜在顧客が多数いたこと③HPを活用し、顧客にニーズをヒヤリングし用途を問えたこと④様々な市場との結びつきができ、販売チャネルを獲得できたこと。

①能力給になり、古い社員をリストラされ、組織が若返ったことによってモラールが上がった、②共通目的が明確になったことにより、事業に集中できるようになった

今の組織の方がメリットが大きいと考えたため。新規事業開発をするためには専門性や効率性を向上させ、社長によって意思決定がすぐにできる今の体制の方が現状の経営環境には望ましいと考えたから。

ベテラン事務員の複雑な事務作業を標準化、マニュアル化し、取引先との商売情報をDB化し、社員へ共有し、教育することでシステム化を進めていった

強みは有機JASなどの認証を受けた高品質な生産体制と、地元菓子メーカーと共同開発した人気の洋菓子である。弱みは繁閑対応できていないことと、定着率が悪く、業務の役割分担があいまいであること。

①就労体験やインターンシップなどを行う②業務標準化、繁閑の抑制、OJTなどを実施していく③地域の農業関係者とのイベントを設け関係性を深めるなどを実施し、新規就農者獲得を目指すと共に定着率を上げる。

関係性は維持しつつ、自社の生産性を上げ、生まれる余力を活かした新規共同開発を提案し、依存度を下げることで経営のリスク分散を行う。

機能性組織とし、役割を明確化し、専門性が向上できるようにし、新分野への開発を加速させる

後継者をトップに据え、フォローアップ体制を整え、段階的に育成をしながらノウハウと権限を渡していく。各部門のトップには優秀な社員を登用し、社内活性化、士気向上をする。82文字

メリットは、意思決定が迅速化されること、責任の所在が明確であること、市場への適用力が高いこと。デメリットは、経営資源が重複すること、部門間が連携しにくくなること 事業部制組織により、①責任区分が明確になり、意思決定の迅速化が図れる、②市場の変化に柔軟に対応できる、③管理者の育成が図れる、④各事業部が独立しているため、経営資源の最適化が図りやすい。 デメリットは事業部間で機能に重複が生じる事、部門間で壁が発生する可能性があること、これを防ぐためには、事業部同士のコミュニケーションの促進が必要

メリットは、専門性を向上しやすいこと、経営資源の重複がなくなり、効率的なこと。デメリットは事業部間の連携が不足しやすいこと、意思決定が遅れること、事業や顧客最適が取りづらいこと 機能別組織により、①役割分担が明確になり、専門性を発揮できる、②専門性を高めることで、イノベーションを促すことができる、③機能に重複がなく効率的に運用でき、組織間の連携が強化される。デメリットは意思決定が遅れがちになるため、権限を委譲して迅速な意思決定を促す必要がある、全社的な管理をできる人材が育ちにくいため、ジョブローテ等を行い事業観点を持てる工夫をする

外部環境の変化によって強み（認証、特産品、技術力、開発力等）を生かせなくなり、販路確保に難航、苦戦して売上低下が基本路線

中途採用、最適な配置（ジョブローテ等）、賃金（能力給）、意欲、権限移譲、部門（新しく営業部門作るとか）、階層（ネットワーク、外部との関係性強化とか）、コミュニケーション（社内イベントで意欲UP）を行う 組織を変更する、事業部別→機能別、か機能別→事業部別、もしくはマトリックス ニッチ市場に経営資源を収集し、競争優位性を確保し、高付加価値なものを営業力を強化、かつ顧客に合わせて提案力をつけて販売することで売上上げて、経営ビジョン（例えば地域貢献、地域活性化）をする

市場浸透戦略

新製品開発戦略

新市場開拓戦略

多角化戦略