コーポレートグランドデザイン

コアコンピタンス

共通の価値観、進むべき方向性

所定の機能・品質・価格・数量の製品を、所定の時期に製作し、需要者に提供する機能、および活動

生産活動を高度な精神性を伴った技術活動。ポジティブで敬意を表した言葉 創造的な知恵、各種困難に対する忍耐、各部門の強調、地道で愚直な継続必要な生産活動の総称

製造　企画　開発や商品設計、ライン設計　　

商品の企画・構造から製品設計、製造準備、製造までの一連のフロー

原材料の調達から生産、物流、販売までの一連のフローをいう

マーケットの切望するソリューション「顧客が抱える問題や課題を解決」を難易度の高いモノづくりで実現 モノづくりに多大の資源投入、短期でのキャッチアップ「状況把握」は難しい ⇒商品開発・材料開発・生産技術・製造の高度な連携が勝負 ⇒常に新たなものづくりの技術追求が必要

新たなマーケット「用途と顧客」を創造 マーケットにマッチする開発・提供 ものづくりは外部委託、マーケット・商品創造に資源集中 比較的短期てキャッチアップ「状況把握」　規模と価額勝負になりやすい

ライン「製造部門」が情報発信者となり、関係部門と協議してモノづくりの運営・進化をリードする 全員が標準遵守し、継続的に改善する職場を作り上げる

8つの原則に基づき、ムダを徹底廃除した製造システムを追求 変種変量/多種少量生産に適応したものづくりを追求

事業戦略に応えるためのモノづくりの目標・要件を明確に設定 技術プラットフォーム「標準プロセス」とその責任部門を明確化し、これをベースに技術の標準化と進化をはかる 商品・材料開発部隊とプロセス部隊「プラットフォーム・製造部門」が早い段階から協議し、新商品の垂直立上をはかる

会社の重要問題のほとんどは製造現場で噴出する 製造現場はその問題を的確に発信する責務がある「メールとか」 スタッフはそれを受け止め、サポートする責務あり「本当の現場重視」

製造部門が主体となり、関係部門を巻き込んで顧客価値を大きくするためのシナリオを作る必要あり スタッフはシナリオに対する提言。及びその実現に向けてサポート必須 間違ってもスタッフ単独NG 現場の問題が十分に抽出できず効果の少ない改善案の導入など

標準を守り、工程を安定化させる維持の力も大切。　両者がバランスよく強くなって初めて強いモノづくりが実現。 維持力も大事！！ 現場の実態が標準に沿ったものか定期的に確認。

多くの人の知恵を活かす「オペレーター　保全」 仕事内容はその仕事を行う人が一番知ってるから 改善は創造性を発揮する最良の機会 成功体験は人を前向きに　喜びとやりがいを提供

労災発生は人命に関わるとともに、その後の生産活動に大きな影響を及ぼすため、必要。

定められた手順で作業を行えない要因をムダとして顕在化し、改善する 作業統一することで品質バラツキを小さくする

整理　　不要なもの捨て　　作業辞める 整頓　必要なものすぐに使えるように 清掃　常に身の回りをきれい　異常察知 清潔　整理　整頓　清掃の3s維持 躾　決められたことをいつも正しく守ること 目で見る管理 安全衛生管理　 危険箇所表示　清掃箇所表示 生産管理 生産進捗ボード　かんばん 在庫管理 仕掛管理 置き場表示　着手表示 品質管理 傾向管理　4M変化点ボード 現場管理 配員表　多能工育成マップ 設備管理 アンドン　点検箇所マーク

品質標準 品質制御パラメーターの明確化 自働化 流れ化 標準作業導入 ポカヨケ

仕掛圧縮を追求することで問題発生に対する影響度と緊張度を高くし、自ら改善せざるを得ない状況に追い込む 仕掛りが圧縮され、品質情報の前工程へのフィードバックを早くすることで不良率低減につながる

モノの流れに沿った工程の近接配置、設備/ライン能力の同期化、工程間での小送り化、標準仕掛位置と量の設定が必要。

動かすべき時に人、設備が何％動かせるかを示すもの。 高ければ高いほどよい。 人の可動率 理論人工「生産に必要な理論的な配員」÷実際配員×100「％」

これまでは設備パフォーマンスは設備スピードと設備価格が重視。　　　　　　　　　経済的とは限らない 評価の際は安全性、稼働率も考慮した設備能力、段取り作業や保全作業のランニングコストについても比較検討を行いトータルコストが最小であることが大事

設備負荷が読みやすい、最適な投入配台計画が短時間で作成できる。 工程間の仕掛が圧縮でき、生産期間短縮

多種少量生産 ・品種構成「プロダクトミックス」の変化が少ない、品種数が多い。 ・各品種あたりの生産数量は変化するが、全体の生産数量では大きな変動なし。「段取りロス発生！！する」 変種変量生産 ・プロダクトミックスが大きく変化 ライフサイクルが短く、かつ、短スパンで新商品が立ち上がる ・カスタム商品のため、生産の平準化ができない。よって、生産数量が大きく変動 「設備の操業度ロス発生。 配員ロスや立上げロスが発生。」

生産ライン標準化 先行的技術準備 源流段階での造り込み　「原価企画」

変動費ロス最小化 固定費圧縮 損益分岐点↓

変動費をロス無く増減できる体制の構築と固定費削減・変動費化が挙げられる

市場、顧客の要求に応じるために、それに合わせたモノづくりも異なってきます。 例　市場サイクル短め　高速・専用化設備導入してもすぐ使えなくなる。

生産ラインに求められる要件を検討する際、その商品がプロダクトライフサイクルどの位置にあるのかを考慮する必要あり。 競争に勝つための最も重要な要件「競争基盤」が、ライフサイクルの位置によって変わる可能性がある。 競争基盤を高めるために生産拠点「ＳＣＭ サプライチェーンマネジメント」の変更についても再考必要

標準的なプロセスを予め設定。商品構造を標準プロセスに合わせて設計。 これにより、立ち上げスピード向上を図る。 これらを標準プロセス「モノづくりプラットフォーム　PF」とよぶ 商品が異なっても使える共通で使える技術を「技術PF」とよぶ

設備、工法が新しくなるにつれ、少しずつ変化。 定期的にPFを更新していく。

ロードマップ PFがどのように変化していくかを描き、関係部門で情報共有することが大事。 特に商品開発・材料開発・プロセス開発・製造の各部門が将来像を描く段階から情報共有し、実際の新商品開発段階で、知見を活かして知恵を出し合うことで立ち上げスピード向上見込める

加工条件、作業方法、工程・設備を前提に決められたあるべき状態であり、標準通りに生産することで規定の品質、コスト、納期の製品を作ることが可能。

標準「標準の状態を時間や数量などで指標化し標準原単位」とよんでいる

Man　人　標準時間　ST Machine 設備　設備標準時間 MST Material 材料　標準材料消費量　ＳＣＭ Method 方法・流し方　標準生産期間　SPP

ST MST認定士　として認定 ST 標準時間 MST 設備標準時間

標準時間設定規定 設備標準時間設定規定 標準材料消費設定規定 標準生産期間設定規定

原単位管理　仕組みもも制度化してある。「原単位管理規定」

実態が標準からどれだけ乖離しているか、乖離している原因は何かを常に「見える化」し、それを関係者で共有し、その原因を取り除くこと「効率管理」という

人による作業バラツキ、突発故障などの設備停止、品質不具合の発生、段取り持ちなどによる工程間での滞留などにより標準通り生産できない

効率管理

標準に含まれるムダをなくし標準をより良いものに変える。「付加価値を生まない、避けられる設備停止、余分な材料使用、廃棄」 その標準を守る

現場で起きている様々な問題を、会社の問題として解決すること

改善力　維持力

7つのムダ

安全/健康面でのリスクがある作業

作業のバラつき/負荷のバラつき

付加価値を生まない作業

改善を進める上での4原則であり、改善を検討する際は、この順に着眼し検討。 E 排除　なぜ必要？やめられないのかる C総合　他の作業と一緒にできないのか？ R配置変更　近づけられないのか？ 　　　　　なぜそこで作業？ S簡素化　簡単作業に変更できないか？

動作のムダを改善するための基本的な、経験則をまとめたもの 1.両手を同時につかう。 2.動作要素の数を減らす 3.動かす距離をみじかくする 4.疲れを少なくすること 身体の使い方　作業場所の整備、　道具の利用に着眼して改善。

同じ目的を持っているが方法が違う場合に、その動作の違いに気づき、それを明確にし、もっと良い動作の組み合わせが判断できる感覚や意識

IE的改善アプローチ

標準を変えること　標準を維持すること

造りすぎのムダ 在庫のムダ 不良を造り出すムダ 動作のムダ 加工そのもののムダ 手持ちのムダ 運搬のムダ

安全/健康面でのリスクがある作業

作業のバラつき/負荷のバラつき

付加価値を生まない作業

ECRS 動作経済の原則 モーションマインド

IE的アプローチ

顧客の要求を応える 標準を変えること　標準を維持すること そんな感じ

安全、品質、効率を造り込んだ作業標準設定し、ベースに継続的に改善を進める 5Sと目で見る管理の徹底。 工程の品質を確実に作る。不良流さない 流れ可を追求。問題の顕在化 常に可動率最大化

標準作業設定、品質リスク分析 作業改善 稼働率改善 作業訓練システム導入 生産期間改善

作業を行う際に守るべき作業方法、作業順序を定めたもの。改善のツール 守れない理由をムリ・ムラ・ムダとして顕在化し、改善に結びつける

標準作業

タクトタイム 標準手持ち 作業順序

１日の操業時間÷1日の取扱数

サイクル作業 アンドン作業

標準作業を守れない理由をムリ、ムラ、ムダとして顕在化することで改善に結びつける。

1.作業時間や教育時間を短縮できる 2.作業バラツキ要因による品質低下防止

管理工程図に基づいた材料、標準の加工条件で製造し、不良の未然防止をすること

1加工条件の管理、 2各工程での自工程完結、 3量産データを見直しが必要である。

工程/設備への加工条件の指示、実績/履歴データを収集

付加価値を生まないムラ/ムダを見える化し、総合的に改善するための手段

最小の資本で最大の製造高を得ること

前がまとめ生産することで後に製品が届かず設備や人の手待ちが発生。 それと仕事量が増える。 等

非稼働ロス削減、非操業ロス削減を通じて、設備あたりの稼働時間を最大化し、工程の生産性を高めることをいう。

1人の作業量を、増やすのではなく、手待ち、やり直し、見かけ作業などのムダをなくし、付加価値、意味のある作業割合を増やすこお

安心・安全で、誰にでもやさしい設備をいう

材料から製品に至る生産の流れを、工程【製法】の順序と組合せで表したもの

複数種類の工程系列を統一する 1.製品設計の標準化 などが重要になる

各品種あたりの生産数量は変化するが、全体の生産数量では大きな変動なし。 あるいは在庫の増減で変動を吸収し、ある程度の生産の平準化が可能。

品種毎の必要工数・必要時間の違いから、品種毎の生産数が変動すると必要工数、設備の必要稼働時間バラつく。 品種切替の発生頻度高まり、生産能力低下を招く。

・工程系列の標準化などにより品種数を減らす ・類似した工程系列での組合せで品種分類し、その分類ごとに平準化して投入/生産する。

1.品種構成【プロダクトミックス】が大きく変動。 2.カスタム商品のため、生産の平準化ができない。よって生産数量が大きく変動

顧客需要変動に追従するべく、急な増減産に対応した、人員の確保や立ち上げによるロスの発生や、設備の条件出し/展開、工法/加工条件の垂直立上げなどにより、作業者/間接スタッフの工数が増加。確保や立上げによるロスが発生する。 ライフサイクルが短い製品のため、在庫のデッド化リスク高 在庫を活用しての生産負荷のバラツキ削減困難 繁忙期に合わせた設備確保により、閑散期には設備操業度ロスが発生する

繁忙期の品種構成と数量に合わせた作業者/間接スタッフの立ち上げ 設備の条件出し/展開 繁忙期 新人作業者には単純作業の単工程持ち、 多能工作業者には複雑な作業の単工程持ちを中心とし、設備稼働を優先とした設計。 閑散期 多能工作業者を活用し、多台持ち/多工程持ちにより、少ない人数での設計 作業者の習熟期間短縮のための工程システム設計、作業訓練及び改善。

新品種や新品名の生産開始する場合 新規工程や新規開発設備を導入し、製品量産を開始する場合に、その作業【人、設備、材料、方法】の標準原価単位を設定したいとき

科学的に標準原単位を設定し、信頼性の高い原単位が設定できる 生産計画や実績評価、原価計算の尺度として、また作業方法の比較や改善効果の予測などに利用

人　標準時間設定規定　ST 設備　設備標準時間設定規定　MST 材料　標準材料消費量設定規定　SCM 方法　標準生産期間設定規定　SPP 関連ノウハウ 原単位管理規定 ST.MST資格制度規定

設定した標準原単位の設定、登録【標準化】、改廃をしたいとき

設定された原単位の精度を高いレベルで維持・向上できる 上記のための原単位管理を効率よく行える

原単位の定義 原単位管理の組織と職責権限 細則 関連ノウハウ 現単位設定規定類 st.mst.scm.spp 段取原単位設定マニュアル

生産設備の設備効率【稼働率、生産率】を精度高く把握したいとき 設備効率の非効率要因を見える化し改善したいとき

生産設備の設備効率を管理・改善でき、人と設備の生産性向上

設備効率指標と算出式 設備の時間構成 設備の停止要因とその分類 設備スピードの定義 設備効率指標の集計 関連ノウハウ 稼働率分析マニュアル

作業者の作業効率【労務効率】を精度高く把握・評価したいとき 労務効率を科学的に管理し、非効率要因を見える化し改善したいとき