マーケティング2

差別化戦略とは、「コストは高くても、それ以上に顧客が対価を払いたくなるような価値があるものを提供できれば勝てる」という考え方である

集中戦略で言う「狭いターゲット」とは、「地域軸、顧客軸、製品軸」などで特定される

3つの戦略のうち、どれかを取ることにしたらその戦略のみに集中し、他の戦略のことは考えなくても良い

B社は、A社の戦略を模倣することで、A社の幅広い層の一部の顧客を奪っていく

顧客のニーズにきめ細やかに耳を傾けながら、製品のバリエーションを増やすことができるから

バリューチェーン分析により、自社の優位性を分析することができる

バリューチェーン分析は、個別企業を分析するには適するが、業界全体の構造を分析することはできない

バリューチェーン分析で定量的な分析をしても、自社の強みはあまりわからない

商品企画、材料・部品調達、製造、出荷、販売・マーケティング、アフターサービス

マトリクス上に置く各事業は円で示すが、円の大きさは自社にとっての重要性に比例する。

「問題児」はシェアを上げることが難しい事業であるため、できるだけ早く撤退すべきであると判断される。

近年では、PPMの分析結果は精度が高いので、できるだけそのまま活用しようという考え方が主流である。

持続的イノベーションは、改善・改良の積み重ねによって製品・サービスの性能を向上させるイノベーションである

破壊的イノベーションは、既存製品・サービスにないシンプルな使い勝手のよさを持ち合わせていることが多い

イノベーションのジレンマは、既存プレーヤーが破壊的イノベーションを持つ新興プレーヤーの前に力を失うメカニズムを説明する経営理論である

破壊的イノベーションが、既存プレーヤーにとって、自社では獲得できない技術やアイデアで手も足も出ないため

既存市場の外で、自社の製品・サービスにとって脅威となり得る製品・サービスがないかを探る

Function

MFTフレームは、既存の技術ではなく、新しい技術と新市場のニーズとを繋げて考えることを意図したものである

顧客視点で機能・効用（F）を考えるのは難しく、「顧客にとっての価値」を意識づけるために、V（Value）を追加して考えるのも有効である

かつての日本の携帯電話は、高度な集積技術を基に小型化を進めることで、顧客へ大きな価値を提供することができていた

競争する手段が多いため、小規模企業が戦略次第で収益をあげることができる

競争する手段が多く、かつ、特定の分野で規模の経済性を効かせることが可能である

業界に収益を伸ばす余地が残っておらず、戦略の打ち手がほとんどない

売上と収益に明確な関連性があり、規模が大きくなればなるほど収益性も向上する

自社の各事業が持つ、競合企業に対する位性を評価する

競争する手段が多く、顧客に支持されたサービスや商品や、業界に特化した商品により収益性があがるため

地域あたりの出店密度を上げることにより、店舗への顧客アクセスの向上や物流コストを低減することができる

その地域で一番となることにより、競合に対して優位性を確保する為

サービス業においては、密度の経済性を重視するのが最優先課題である

たくさんの店舗が出店されることで、店ごとに異なる多様な人材を採用することができる

中長期視点で戦略を実行する際の業績評価ツール

「内部プロセス」は、自社のビジネスの仕組みや状態に関する指標である

BSC作成時は、戦略マップを作ると全体像を把握しやすい

計画・実行・評価・改善のサイクルを回すことは重要である

BSCの指標は、カスタマイズせず使えるようになっており、管理プロセスも決まっているから

「財務」の観点で、売上2割を見据え、購買した全顧客の「平均客単価」のKPIを設ける

資金を生み出す事業と投資が必要な事業のバランスを確認することができる

たくさん購入すると割引になるセールは、「市場浸透」の施策として有効ではない

「新市場開拓」においては、製品を届けるためのチャネルはさほど重要ではない

新しい事業を検討する際は、既存事業との相乗効果を意識する

A社はアパレルメーカーなので、業界が異なるカフェの展開はそもそも検討しないほうが良いだろう

既存市場での、陶器の新しいブランドや商品を検討する

自社の資源を複数事業で共用すること

資源を複数事業で共有することで、シナジー効果を得られるから

範囲の経済性はメリットであるが、常に新事業展開のデメリットも検討する必要がある

自社の精密機器の技術を、化粧品開発へ展開する

空いているタクシーを活用して、配送サービス事業など考えることができる

「誰に何を」「どのように提供し」「どのように儲けるか」を描いた「ビジネスの設計図」のこと

ブランド

「いかにコストを抑えるか」ということだけを重視する

既存の経営資源やプロセスのみから、何ができるかを考える

「行きたいところに行ける」という価値を提供している

組織が持つ内部資源がどのくらい強みとなる可能性があるかをチェックする手法

経済価値・希少性・模倣困難性・組織

「因果関係の明確性」があると、模倣困難性が高い

評価報酬体系やマネジメントシステムなどは、制度として公表されているものも多いため、他社も容易にまねすることができる

優れた経営資源をいかに保有し、その経営資源にどれだけこだわってそのまま維持できるかが重要である

「100年以上の歴史がある」というブランドは、新興のホテルには持てない独自の歴史的条件であるため「模倣困難性」が高い

鉄道を運行するには大量の鉄道車両の調達が必要であり、新規参入企業がそれだけの投資資金を調達することは難しい

Customerを考えるとは、一人ひとりの顧客の具体的行動にフォーカスして考えることである

各項目を広く薄く全体的に網羅するようにする

業界定義は「狭すぎないか」をまず意識する

分析する際は、コストや時間など、具体的な数字にはこだわらない方がよい

経営戦略は経営理念と連動するため、原則不変である

正しいプロセスを踏むことで、一定レベルの経営戦略案を出せる確率が高まる。

規模の経済性とは「スケールメリット」のことである

5つの力とは、新規顧客、既存顧客、顕在競合、潜在競合、自社それぞれの交渉力のことである

SWOT分析とは、異なる性質のものを、データをもとに類似性の高いグループにまとめて分析する手法のことである

業界を問わず、バリューチェーンで示される機能は同じため、業界間の比較をしやすい。

「束ねる」という手法は、特定分野に事業を特化し、その分野で寡占を目指すことである。

集中戦略の命題は、特定の顧客層・製品・市場に経営資源を集中することにあり、コストは度外視してもよい。

主な経営資源は、ヒト・モノ・カネや情報などであり、これらを各事業に均等に配分する必要がある。

事業ポートフォリオとは、事業機会と経営資源のバランスを取りながら、事業の選択や組み合わせを考える方法である。

未来/複数

1.はじめに、将来の経営環境で確実に起こりそうなことと、不確実だが起こりえることを分けて整理する

6.最後に、それぞれのシナリオを実現させる目的で、他社がどういう戦略をとってくるかを考える

議論を通じて人々の意識を揃えることよりも、何よりシナリオを描き成果物を出すことが最も重要である

競合が実行する施策に早く気がつく

7S

自社にとって、「機会となるもの」、「脅威となるもの」、「どちらにもなり得るもの」に分類する

不確実性／インパクト

意思決定権を持つメンバーをシナリオ作成チームに含めるか、少なくとも支援してもらう

財務諸表の数字だけでなく、ビジネスモデルに特有の指標を用いて分析することもある

顧客成長率は、「顧客増加数」を「基準時点での顧客数」で除して計算する