組織構造デザインの方策 ◆組織が処理すべき情報量を軽減していく方策. ①(a)の創設 ②自己完結的職務＝(b)制組織の形成やプロジェクトチームの編成 ◆組織の情報処理能力自体を向上させる方策 ①横断的組織や水平関係の設計 ②組織の(c)の改善

公平理論とは「自分の仕事への取り組みと対価としての報酬」と、「他人の仕事への取り組みと対価としての報酬」を比較し、その内容に不公平を感じる場合、(a)を感じるような状態に近づく行動をとるように動機づけられるという理論。 例えば、自分より他者の方が報酬が高いのに生産量が自分より少ないと感じた時は、他者と同じくらいの生産量まで(b)。

組織が処理すべき情報量の軽減に貢献するものとして最も適切なものは？

集団のダイナミクスに関する記述として最も適切なものはど れか。

集団で意思決定すると、個人で判断するよりもかえって短絡的に決定がなされてしまうことをグループシンクと呼ぶ。 集団の凝集性が(a)、ストレッサーがある場合に、発生する。 グループシンクは、自集団に対する過剰評価、閉鎖的な発想法、画一性や(b)への圧力、挑発的な外部環境の近くによってもたらされる。

グループシンクと呼ばれる事態が発生した際に、出される結論が極端なものになることを(a)といい、極端にリスクの高いものになることを(b)と呼ぶ

「集団圧力は参加者に同調行動を促す」に関する記述として最も適切なものはどれか

役割や規則がとかく重視される公式組織に、価値を注入 して活性化するリーダーシップの機能は？

企業組織の境界の決定要因の一つに取引コスト(transaction cost)がある。取引コストと境界の決定に関する記述として最も適切なものはどれか。

組織における個人のモチベーションに影響を与える内的要因として欲求理論がある。欲求理論に関する記述として最も適切なものはどれか。

官僚制の逆機能が生じると、組織は硬直化し、組織の規模拡大や環境の変化に適切な対応を取ることが困難になる。 行動の標準化や規則の遵守により個人の意思決定パターンが硬直化することを(a)という。

リッカートによる参加型のリーダーシップでは(a)型のリーダーが好ましく、(b)を重視することが重要であるとした。

個人が組織の目的の実現のために提供する(a)と比較して、組織が所属している個人に対して供与する(b)が等しいか大きい場合に、組織均衡が成立する

レビンのリーダーシップ類型論(アイオワ研究)で、集団の凝集性、メンバーの積極性、満足度、集団の作業結果のいずれにおいても最も優れているのはどれか

組織のライフサイクルモデル ・2.共同体段階 組織の(a)を作り出す段階だが、リーダーの強力なリーダーシップ(≒インフォーマルなコミュニケーション)によって組織ができている状態 →組織が大きくなるとワンマン経営に限界が出るので、明確な目標設定や(b)が必要になってくる

組織理論のコンティンジェンシー理論：状況によって組織構造の編成根拠を選択していくことの必要性を説くもの ・バーンズ＆ストーカー 組織構造を(a)システムと(b)システムに分ける (a)システム：ピラミッド型の官僚組織、安定的環境条件に適する →大量生産が適合する (b)システム：水平的に協働関係が発展した柔軟な組織構造、不安定な環境条件に適する →個別生産や装置生産に適合する ※装置生産：全工程が自動化された連続工程生産。例：(c)や化学プラント、発電所、酒造所

モチベーション理論 ハーズバーグの二要因論では不満をもたらす要因である(a)と満足をもたらす要因である(b)を区別した上で、たとえ(a)に満たされない部分があっても仕事への動機づけを高めるために(b)を(c)ことが必要であるとしている

人事考課の代表的なエラー (a)：特に優れた点や劣った点があると、それによってそれ以外の評価が影響されてしまうエラー (b)：厳しい優劣の判断を回避して評価が中央に集中してしまうエラー (c)：先に評価結果を決めておいて、その結果になるように1つひとつの評価を割り付けていくエラー

官僚制組織：高度に専門化されたピラミッド型の組織。合理性を追求する組織原則に基づく →効率化を追求した組織構造ではあるが、過度に進行すると(a)が発生し、組織の規模拡大や環境変化に対応できなくなる。 (a)が進行すると個人の意思決定パターンが硬直化し、規則通りの対応しかとらなくなることを(b)という。 この場合、さらに規則や手続きを詳細に設計すると、ますます(a)が進行する。

組織文化を変革するために計画的な組織開発を行うのは、組織のライフサイクルモデルのいつになるか

コンピテンシー評価とは優れた業績を上げるための知能や性格といった従業員の(a)に基づいて、従業員の職務成果を評価する手法 日本では年功序列や終身雇用を実現する(b)制度に代わる新しい能力主義の観点から大企業を中心に導入が進んでいる。

＜マトリックス組織のメリット・デメリット＞ (メリット) ・(a)が共有でき、さまざまな課題に柔軟に対応できる ・部門間やプロジェクト間の情報の共有により、情報処理が迅速化する →機能別組織と事業部制組織の持つ利点を同時に狙った組織形態 (デメリット) ・(b)システムのため、組織内のコンフリクトが発生しやすい ・(c)の錯綜により、責任の所在が不明確になる。

リーダーシップ論 ・ミシガン研究 →(a)型の組織が望ましいと結論づけた →リーダーは部下を全面的に(b)して、意思決定は(c)全体で行われる。

個人別に業績を評価し､それを給与や処遇に連動させた計数管理を行った場合、会社と従業員の関係はドライになりやすい。 そのため、会社に対する(a)や忠誠心を損なう可能性が高い。

◆カンパニー制 ・(a)経営を導入し、投資収益性を重視する ・分権化されたカンパニーの発言力が強くなり、(b)のコントロールが利かなくなりやすい。その結果、事業間のシナジーの追及や(c)が困難になる。

組織学習：組織あるいは構成員が新しい知識を獲得する活動、あるいはプロセス ・(a)的進化過程：おのおのの安定した段階において進行する継続的な改善の積み重ね →(b)学習(低次学習・既存の制約条件の中で行う学習)は(a)的進化過程に対応 ・(c)的進化過程：組織ライフサイクル上のある段階にある組織が危機に直面し、別の段階へと移行していく不連続な変化 →(d)学習(高次学習・既存の価値や目標を越えて行う学習)は(c)的進化過程に対応

各組織構成員に与えられる権限の大きさが、担当する職務に相応しているとともに、それと等量の責任が負わされなければならないというもの

部下間の職務の相互依存度が高く、環境が不規則に変化する場合、上司の(a)負担が重くなるので、管理の幅は(b)なる

■信頼蓄積理論、E.P.ホランダー　(リーダーシップ理論) ・1974年発表された、多様なリーダーシップ理論の1つ ・潜在的にリーダーシップを発揮しうる人物は、まずは(a)に従い、業績を上げて、十分な(b)を蓄積した結果、その集団に新しい変革や革新を起こして欲しいという期待がフォロワーから高まるというもの。 ・課題軸への意味合い：まずは仕事面で貢献できない限り、信頼は蓄積されない ・人間軸への意味合い：いきなり既存のやり方や価値・規範を批判してかかると人間面で受け入れられない。 フォロワーからの(b)の蓄積という視点そのものが、人間軸に大きく関わる。

■フィードラーのコンティンジェンシー理論 (①)の関係性 (②)の明確さ (③)の強さ の3つによって適合するリーダーシップが変わるという理論

■リーダーシップ理論(状況適合理論) SL理論(Situational Leadership)　P.ハーシーとK.ブランチャード ・(a)によってリーダーシップの理想型は変わるという理論 ・最も(a)が低い、つまり能力にも意欲にも欠ける部下には(b)型のリーダーシップで臨むしかない ・(a)が最も高い部下には(c)型のリーダーシップが好ましい。この場合、(d)が低くても問題ない。

職務特性モデルとは、職務の特性そのものが人の(a)に関わることを取り上げたものであり、以下の5つの特性がある場合に(b)的に動機づけられるとしているもの。 ・技能多様性　・タスク完結性　・タスク重要性　・自律性　・フィードバック

◆事業部制組織 本社の(a)負担は軽減されるが、事業戦略に関する権限は各事業部に集中する。 そのため事業部の再編や、既存事業の融合を通じた(b)を創造することは難しい

自己組織化→ゆらぎを受け入れて、自己変革を促進すること 自己組織化を促進する開発方式 →設計プロセスや生産計画立案などの時に、(a)する部門が(b)して参加、協働し、知識創造の場を形成することによって新製品開発を促進する開発方式

部下が複数の業務に熟練している場合には、業務間の相互依存度が高くなるので、管理の幅は狭くなる

参加型のリーダーシップが、専制型のリーダーシップよりも望ましいと唱えるのはオハイオ研究

パス・ゴール理論によると、構造化されたタスクに携わる従業員に対しては、指示型リーダーシップによる職務遂行が有効である

アージリスは、未成熟=成熟理論を唱えて、人は未成熟な状態から成熟した状態へ向かう欲求によって人格が変化する特性を持つとし、職務拡充が必要と唱えた

従業員個人の職務を明確に規定した場合、個人のコンピテンシー向上意欲が向上し、定められた業務以外もこなすようになる

期待理論によると、ある努力をした結果高い成果が生まれたにもかかわらず、低い報酬しか得られなかった場合、従業員は報酬の誘意性に関する主観確率を低く見積もる傾向がある

主にミドルマネジメントが従事する意思決定であり、最大の業績能力を生み出すように企業の資源を組織化する意思決定

定型的意思決定に忙殺され、非定型的意思決定が後回しになることによって、将来の計画策定が事実上消滅してしまうこと

モチベーションの期待理論は、特定の行動に対するモチベーションを人がどのように高めるかの過程を「期待、道具性、誘意性」から定式化したモデルで、全て0から1の値を取る

心理的契約とは、組織と従業員とがお互いに何を期待し、与え合う義務を負っているかということに関する従業員側の認識。 それが必ずしも組織側と共有されている必要はない。

不確実性が高い環境下では分権化を進めるため、階層のないフラットな構造にすることが望ましい

管理者の管理範囲によって組織の階層数は決まるが、その管理範囲は事業の範囲やタイムスパンの責任によって決まる。 管理範囲が広くタイムスパンの責任が重くなると、中間管理層が(a)なるため、階層数は(b)なる

キャリア開発プログラムは人事部のようなスタッフ部門ではなくラインの管理者の責任において策定される必要がある

ハウスによるパス・ゴール理論は、リーダーの職務は部下の業務目標の達成を助けることであり、そのために必要な方向性や支援を与えることにある

ブレイクとムートンによるマネジリアル・グリッド論は(a)と(b)という2軸でリーダーシップ特性を分類し、9-9型が最も高い成果を生むとした

フィドラーのコンティンジェンシー理論ではLPCが高い場合は(a)指向、低い場合は(b)指向のリーダーが好ましいとした

組織学習サイクルの傾向で 学習は行われ、個人が組織の行動に影響を与えるが、組織の行動は環境に何ら作用しない状態をなんというか

リーダーは従業員の目標達成のために、道筋(パス)を明確に示して従業員の業務目標達成を助けることが職務であるとするもの

T.バーンズなどは、安定した環境において有効な組織を(a)的組織、不安定な環境において有効な組織を(b)的組織とした

Off-JTによる能力開発は、自らの職務経験を整理し、必要な能力を必要な時に引き出せるようにするものと捉えられる

機能別組織では知識の蓄積が容易であるため、事業の内容や範囲に関わらず経営者は意思決定を迅速に行いやすい

部門別組織はトップマネジメント層の下に生産、販売などの部門を配置する組織形態であり、各職能部門はプロフィットセンターとして管理される必要がある

期待理論では、職務成果と報酬のつながりが明確な場合に報酬の魅力度が高まりやすいことを根拠として、人事評価制度の透明性が仕事に対する従業員のモチベーションを高めると考える

職務特性モデルでは5つの(a)が臨海心理状態=(b)を介して個人的仕事上の成果に影響を及ぼすと考える