リッカートによる参加型のリーダーシップでは(a)型のリーダーが好ましく、(b)を重視することが重要であるとした。

個人が組織の目的の実現のために提供する(a)と比較して、組織が所属している個人に対して供与する(b)が等しいか大きい場合に、組織均衡が成立する

新興国で生まれた技術革新や新興国市場向けに開発した製品などを先進国にも導入して世界に普及させることを(a)と呼び、環境の変化についての情報を察知して組織に取り入れることで、外部環境における関連する領域と卓越した連携を持つことを(b)と呼ぶ。

レビンのリーダーシップ類型論(アイオワ研究)で、集団の凝集性、メンバーの積極性、満足度、集団の作業結果のいずれにおいても最も優れているのはどれか

組織のライフサイクルモデル ・2.共同体段階 組織の(a)を作り出す段階だが、リーダーの強力なリーダーシップ(≒インフォーマルなコミュニケーション)によって組織ができている状態 →組織が大きくなるとワンマン経営に限界が出るので、明確な目標設定や(b)が必要になってくる

組織理論のコンティンジェンシー理論：状況によって組織構造の編成根拠を選択していくことの必要性を説くもの ・バーンズ＆ストーカー 組織構造を(a)システムと(b)システムに分ける (a)システム：ピラミッド型の官僚組織、安定的環境条件に適する →大量生産が適合する (b)システム：水平的に協働関係が発展した柔軟な組織構造、不安定な環境条件に適する →個別生産や装置生産に適合する ※装置生産：全工程が自動化された連続工程生産。例：(c)や化学プラント、発電所、酒造所

広告の到達率をリーチという。これは一定期間に広告を1回以上見た人の割合であり、製品の(a)期において特に重視される指標

就業規則 常時(a)人以上の労働者がいるときは就業規則を作成して、諸葛労働基準監督署長への届け出が必要 〈絶対的必要記載事項〉 ・(b)、休憩時間、休日、休暇 ・賃金の決定や算出、支払い方法 ・(c)に関する事項 〈相対的必要記載事項〉 ・(d)の定めをする際には適用される労働者の範囲や算出、支払い方法 ・ボーナスを支給するならその範囲や算出、支払い方法　など

延期-投機の理論 ・受注生産を行うことで、店頭在庫を少量化し、消費者のニーズや実需に対応した生産方式は(a) ・需要予測などで見込み生産を行い、規模の経済を得ることを志向する生産方式は(b)

モチベーション理論 ハーズバーグの二要因論では不満をもたらす要因である(a)と満足をもたらす要因である(b)を区別した上で、たとえ(a)に満たされない部分があっても仕事への動機づけを高めるために(b)を(c)ことが必要であるとしている

組織の硬直化を克服するための管理技法 ・組織構造のフラット化：(a)の階層を少なくし、組織構造をフラット化しようとするもの メリット→柔軟かつ迅速な意思決定がしやすい デメリット→統制範囲の拡大が前提となるため、(b)や現場管理者の例外処理能力の向上、例外処理能力向上のための支援(専門スタッフの配置など)が必要になる。 (c)→与えられた業績目標を達成するために組織構成員の裁量を拡大し、自律的に行動する力を与えること ・プロジェクトチームやマトリックス組織の導入 メリット→部門の垣根を越えた意思の疎通を図れる ※プロジェクトチームを恒常的に組織に埋め込んだものが(d)である。 ・リエンジニアリング →企業の戦略に合わせて業務プロセスを抜本的に見直し、再構築することによって企業体質や構造を変革し、(e)を構築すること ※ITを活用してより効率的な業務プロセスに改善することなどもリエンジニアリングである ※リエンジニアリングを進めることで、会議や連絡調整の時間を減らし、別の業務に傾注するなどの変化をもたらせる。既存業務を変革できる。

CRMの層別対応の1つに(a)がある。 (a)は顧客を、最終購買日、(b)、購買金額という3つの観点でそれぞれポイントを付け、ランク付けして顧客を管理する手法。ポイントが高い層には差別的に(c)サービスを提供する。

組織学習：組織あるいは構成員が新しい知識を獲得する活動、あるいはプロセス ・(a)的進化過程：おのおのの安定した段階において進行する継続的な改善の積み重ね →(b)学習(低次学習・既存の制約条件の中で行う学習)は(a)的進化過程に対応 ・(c)的進化過程：組織ライフサイクル上のある段階にある組織が危機に直面し、別の段階へと移行していく不連続な変化 →(d)学習(高次学習・既存の価値や目標を越えて行う学習)は(c)的進化過程に対応

各組織構成員に与えられる権限の大きさが、担当する職務に相応しているとともに、それと等量の責任が負わされなければならないというもの

メーカーがチャネルの幅を極端に限定し、その限られた流通業者に対して一定地域の専売権を付与していく政策 自動車のディーラーやガソリンスタンドなどにおいて見られる

■アンゾフの成長マトリクス 〈市場浸透戦略の主な目的〉 ・製品の(a)を上げる ・製品の購入意欲を高める 〈新製品開発戦略の主な目的〉 ・(b)のニーズに対応した製品開発 ・(c)を図ることができる製品開発 〈新市場開拓戦略の主な目的〉 ・「売る力」が勝負を左右する ・既存製品の(d)も新市場開拓戦略の一例 〈多角化戦略の主な目的〉 ・リスクがあっても新しい収益源を求める時はハイリスク・ハイリターンの多角化戦略をとる ・現事業の市場が消失した場合、新市場を開拓する

M&Aの手法例 ・(a)：買収側の企業が被買収側の企業の株式を価格、株数、買付期間などを公開して、株式市場を通さずに直接株主から買い取る方法 ・(b)：買収側の企業が被買収側の企業の資産や収益力を担保にして、銀行借入や社債発行を行い、この資金で相手を買収する方法 ・(c)：子会社などにおいて現在行っている事業の継続を前提として現経営陣が株式や部門を買い取って経営権を取得すること

ニッチャーとは、市場は小さくても特定の領域で独自の地位を築くことで成功している企業のことで、大手が本気で参入してこないような市場に、限られた(a)を集中させ、(b)やブランド力を維持することで他社の参入を防いでいる。 リスクとしては、環境変化により市場が無くなってしまうことや、逆に市場拡大したときは市場がニッチでなくなり(c)を招いてしまう、といったことが挙げられるため、(d)を持ったり、市場を大きくしすぎない、などのリスク回避が必要

組織文化を変革するために計画的な組織開発を行うのは、組織のライフサイクルモデルのいつになるか

官僚制組織：高度に専門化されたピラミッド型の組織。合理性を追求する組織原則に基づく →効率化を追求した組織構造ではあるが、過度に進行すると(a)が発生し、組織の規模拡大や環境変化に対応できなくなる。 (a)が進行すると個人の意思決定パターンが硬直化し、規則通りの対応しかとらなくなることを(b)という。 この場合、さらに規則や手続きを詳細に設計すると、ますます(a)が進行する。

顧客が企業に対して持つロイヤルティには再購買率で測定される行動ロイヤルティと態度に関わる心理的ロイヤルティがある。これらのうち、前者が高ければ後者も高いが、前者が低くても後者が高いこともある。

人事考課の代表的なエラー (a)：特に優れた点や劣った点があると、それによってそれ以外の評価が影響されてしまうエラー (b)：厳しい優劣の判断を回避して評価が中央に集中してしまうエラー (c)：先に評価結果を決めておいて、その結果になるように1つひとつの評価を割り付けていくエラー

中期経営計画の見直し 〈ローリングプラン〉 ・毎年度最新の環境変化を折り込み、計画を更新していく ・(a)が高く、経営環境の変化も激しい近年は、「ローリング方式」による策定が主流 〈固定プラン〉 ・計画策定にあたって対象とした計画期間の完了まで計画の見直しを行わない ・計画時点における最終年度の目標に対する強いコミットメント意識が生まれる。 ・計画策定当初における全社的目標を(b)に開示するという性格が強いため、財務目標はやや高い水準の努力目標として設定される可能性が高い

企業が行うマーケティング活動によって、地球環境や社会に対して悪影響が生じないように社会的な利益を考慮してマーケティング活動を行うこと

互いに足りない部分を補い合うことで市場における需要変動や季節変動、資源制約に対応することができ、より大きな効果が得られること

コンピテンシー評価とは優れた業績を上げるための知能や性格といった従業員の(a)に基づいて、従業員の職務成果を評価する手法 日本では年功序列や終身雇用を実現する(b)制度に代わる新しい能力主義の観点から大企業を中心に導入が進んでいる。

商品を隠したり、一部を小出しにしたりするなどの方法で、消費者の好奇心を呼び起こし、関心や興味を惹きつける予告編のような広告

多角化戦略の1つで、「カメラメーカーが医療用レンズを開発する」ようなケースは？

業界内で最大市場シェアのリーダーが取るべき基本戦略として非価格対応がある。 これは(a)競争が起きると最も利益が減少するのが市場シェアの高いリーダー企業になるため、リーダー企業は極力(b)は行わない。

■信頼蓄積理論、E.P.ホランダー　(リーダーシップ理論) ・1974年発表された、多様なリーダーシップ理論の1つ ・潜在的にリーダーシップを発揮しうる人物は、まずは(a)に従い、業績を上げて、十分な(b)を蓄積した結果、その集団に新しい変革や革新を起こして欲しいという期待がフォロワーから高まるというもの。 ・課題軸への意味合い：まずは仕事面で貢献できない限り、信頼は蓄積されない ・人間軸への意味合い：いきなり既存のやり方や価値・規範を批判してかかると人間面で受け入れられない。 フォロワーからの(b)の蓄積という視点そのものが、人間軸に大きく関わる。

部下間の職務の相互依存度が高く、環境が不規則に変化する場合、上司の(a)負担が重くなるので、管理の幅は(b)なる

＜マトリックス組織のメリット・デメリット＞ (メリット) ・(a)が共有でき、さまざまな課題に柔軟に対応できる ・部門間やプロジェクト間の情報の共有により、情報処理が迅速化する →機能別組織と事業部制組織の持つ利点を同時に狙った組織形態 (デメリット) ・(b)システムのため、組織内のコンフリクトが発生しやすい ・(c)の錯綜により、責任の所在が不明確になる。

次のうち、選択的チャネル政策が好ましいのはどれ？

■労働契約 ・期間の定めがない契約→(a)の場合 　労働者はいつでも解約する自由がある ・期間の定めのある契約 　原則は(b)年が上限 　例外の場合：同一の使用者との間で(c)年を越えて更新された場合は労働者からの申し出で無期労働契約に転換できる。 　　　　　　　弁護士や公認会計士などの高度専門職

■フィードラーのコンティンジェンシー理論 (①)　(②)　(③)　の3つによって適合するリーダーシップが変わるという理論

ある特定の市場分野でのリーダー戦略を行う「ミニリーダー政策」はどの競争地位が行う戦略か

■リーダーシップ理論(状況適合理論) SL理論(Situational Leadership)　P.ハーシーとK.ブランチャード ・(a)によってリーダーシップの理想型は変わるという理論 ・最も(a)が低い、つまり能力にも意欲にも欠ける部下には(b)型のリーダーシップで臨むしかない ・(a)が最も高い部下には(c)型のリーダーシップが好ましい。この場合、(d)が低くても問題ない。

開放的チャネル政策のメリット ・(a): 製品が多くの流通経路や小売業者を通じて提供されるため、(a)が高まる。 ・顧客の利便性: 顧客は多くの場所で製品を見つけることができ、購入の際の利便性が向上する。 ・高い販売量: 広範囲の流通経路を持つことで、販売量の増加が期待できます。 ・(b): 製品が広範囲に展開されることで、競合他社との競争において優位に立つことができます。 開放的チャネル政策のデメリット ・(c): 製品があらゆる場所で小売店から購入できるため、ブランドの独自性や特別感が失われる可能性がある。 ・流通経路の(d): 多くの流通経路や小売業者との関係を管理するのは難しく、品質の一貫性を維持するのが難しい。 ・価格競争: 複数の小売業者が同じ製品を取り扱うことで、価格競争が激化し、利益率が低下するリスクがある。

■リーダーシップ理論 状況適合理論まとめ

MBOでは、(a)が買い取ることで、経営権を取得する。また、(b)を前提としている。

「財務の視点」「顧客の視点」「社内ビジネスプロセスの視点」「学習と成長の視点」という、４つのバランスのとれた視点に沿って、企業の業績を評価し、企業を将来の競争優位へ導くためのフレームワーク。企業は、これにより財務的な成果を追跡すると同時に、将来の可能性を築き上げるための進路を見守ったり、将来の成長に必要な無形資産を取得したりすることができる。

＜機能別組織のメリット・デメリット＞ (メリット) ・分業により各機能が熟練し、(a)が発揮できる ・業務集中による(b)が発揮できる。(＝参入障壁を構築する要因になる) ・トップは広範囲の情報を集めたうえで、大局的な意思決定ができる。(日常の意思決定から解放される) (デメリット) ・部署間の調整により、環境の変化や顧客ニーズへの遅れが発生しがち ・担当領域に専門化してしまい、(c)がある人材が育ちにくい ・各機能部門の(d)が不明確になる

異業種同士の企業が合併や買収などによって発達した企業体

蓄積された情報的資源は、さまざまな事業分野で多重利用が可能であり、その事業に補完的な事業分野に限定されない

M&Aを活用し、外部の有能な経営者に事業を承継したいときに、ふさわしい手段

敵対的買収に対する防衛策の1つで、買収の結果、解任された取締役に巨額の退職金を支払うように前もって定めておくことで敵対的買収を抑止しようという方策

ファミリービジネスを理解するためのフレームワークであるスリーサークルモデルの3つの要素

継続性、コミュニティ、コネクション、コマンドの4つの観点で家族経営を分析するモデル

買収側が買収対象者となった企業の一定割合の株式を買い占めた場合に、買収側以外の既存の株主に自動的に新株が発行されることで買収側の取得割合を低下させ、支配下に置かれることを防止するもの