デルファイ法では、専門家に対するアンケートを1回だけ実施し、それを集約することによって将来の大きな方向を知ろうとする。

特性要因図は、問題の結果（要因）とその原因（特性）と系統的に洗い出し、図解化したもので、その形が魚の形に似ているので、「魚の骨」ともいう。

特性要因図は、問題の要因を追求することにより問題把握を行う技法であり、問題の解決策の検討には馴染まない。

関連樹木法は、現在の問題の原因を順次遡って究明し図解していくもので、特性要因図を我が国で改良して開発した技法である。

事務の受難期-産業革命以後1900年頃まで。この時代に事務が本格的経営の中に入ってきたが、経営者の事務に対する考え方は、いわゆる必要悪であり、記帳や伝票作成は金儲けにならないものと捉えられていた。

事務管理思想の発生期-1900年の初期。 1900年初期におけるテイラーの「化学的管法の原理」（1911）等に、事務管理の思想と技法の芽生えが見られる。

事務管理思想の形成期-1900年初期から1920年頃まで。 この時期に事務管理が専門的にまとまった思想と技術内容とを持ち始めた。デクシーが「事務管理」という言葉を使い、シュルツにより事務機能が他の経営管理機能と区別された。

事務管理論の形式期-1920年頃から1950年頃まで。 この時期に近代的事務管理の基礎づけがなされた。事務管理思想を理論的に発展させたのは、シュルツ、ガロウェーを経て、レップィングウェルである。彼は事務管理を推進するために「計画部」の制度を提唱した。

現代事務管理論の展開期-1950年頃から現在まで。 この時期は、経営に技術革新の思想と技術が導入された。情報と意思決定論、システム論などの新しい経営思想とコンピュータの飛躍的な発達によって、情報の生産管理・トップとの結合など事務管理論も革新的な時代に入るのである。

目標による管理は、Y理論的人間観に立つものであり、業績中心よりも個人の参加による満足感に重点が置かれている。

目標による管理は、目標の設定を上司の指示によることなく自分で設定し、実施結果についても自分で評価する方法である。

目標による管理は、上司が、組織目標を達成するために、成果の基準を明確にし、強力なリーダーシップを発揮することが重要である。

目標による管理は、業績中心主義による管理であるから、目標の達成そのものが評価され、部下がどういう目標を設定したかは、評価されない。

目標による管理は、部下に与える業務が効果的に行われるように管理し、業績評価を客観的に行う管理方法である。

職能給とは職員のあらゆる能力を総合評価し、その評価点に応じて賃金を定めるものであり、職務給に比べてより欧米的な賃金である。

職務給は、賃金決定の恣意性を防ぎにくいが、職能給は、これをほぼ完全に防ぐことができる。

職能給の適用にあたっては、職能等級基準をあまり明確にしないことが重要である。

職能給は、その職務を遂行する人間の要素を考慮に入れずに、職務遂行要件を設定する。このため、適材適所による職務配置が絶対条件となる。

単一職務給では、昇格に伴う昇給とペースアップを除いて一般的に昇給はなく、したがって定期昇給はない。

レッドの組織は、ひとりの圧倒的な力を持つ者が支配者となり、組織のメンバーを力と精神的な恐怖でまとめていく。この組織が重視しているのは、目の前の利益である。中長期的な目標に向けて行動し、プロセスを踏んで継続的に組織を運営するというよりは、短絡的で衝動的な行動によって、今すぐに手に入る利益を求める傾向にある。

アンバーの組織は、ヒエラルキーを持つ組織である。このような組織には階級や制度が徹底的に組み込まれていることが多く、組織を構成しているメンバーの上下関係によって秩序が保たれている。メンバーは組織における自分の役割に従って行動することを優先させ、自発的に意見を出したり、組織が向かうべき方向性や目的達成までのプロセスに対して、よりよいアイデアを提案したりすることはほとんどない。

オレンジの組織は、ヒエラルキーは基本にあるものの、柔軟に社会変化や環境に適応するために変化することができる組織であると言える。日本社会においては一般的な組織モデル。オレンジの組織では、組織としての成果をあげるために、組織のメンバーが才能を活かして活躍をし、成果をあげれば昇進できるという特徴がある。

グリーンの組織は、メンバーがより主体性を持って行動することができる組織である。この組織におけるリーダーは、メンバーがより働きやすくなるように環境を整える役割を担っている。一方、組織内の決定権はマネジメント側にあるため、意思決定のプロセスもトップダウンである。

ティールの組織では、現場においてメンバーが必要に応じて意思決定を行うことが特徴である。この組織におけるメンバーは、それぞれ対等であり、組織はメンバー全員のものであるという考え方に立つ。「組織の社会的使命を果たすために自分ができること」と「自分自身の目標達成のための行動」が一致しているため、メンバーは自主的に成長をしながら、活動することが可能である。

企業の意思決定は、「目量の設定、代替案の探求、代替案の結果の予想、代替案の分析・選択」の4つの過程から分析される。

「責任絶対性の原則」とは「権限の委譲者は、たとえ執行権限をすべて部下に委譲しても管理責任は残り、被委譲者の執行に対する全体の結果責任を負うことになる」ことを言う。

「個人スタッフ」には助言・助力のみを行う「スタッフ・アシスタント」と、さらに代行権限を持つ「ライン・アシスタント」とがある。

個人が成熟する過程でパーソナリティの変化が生じるが、それは未成熟の極から成熟した成人の極に向かう傾向がある。

組織とは、2人またはそれ以上の人間の意識的に調整された行動または諸力のシステムである。

事務の進行管理技法は、生産管理の成果である各種技法を導入し、アレンジしながら発展してきた。

ガント・チャートは、スケジュールとそれに基づく実績の関係を水平の棒で図表化することによって計画数量と実績との差異を測定し、作業の統制を行うものである。

ガント・チャートやZチャートは、期間終了後において、実績と計画とを比較し、次期の計画に反映させていく事後統制の手法である。

チクラー・システムは、作業の進行状況のチェックが所定の時期に自動的に行われ、督促が行われるシステムで、文書事務の進行管理等に導入されている。

パート（PERT）は、大規模プロジェクトの仕事の計画、スケジューリング、及びコントロールにネットワーク理論を適用し、どのような方法でどのような進め方をしたら人員、資金の節約になるか又は仕事の期間を短縮できるか解明する手法である。

規程は、文書化されていなければならず、組織内に周知されていることが不可欠である。

規程の整備によって、組織行動の一元化や標準化が図られ、管理監督者の負担軽減やコスト低減などが期待できる。

規程は、組織としての規範・行動基準を体系的に示すものであり、論理的に精緻で空白部分や重複部分がなく、種々の解釈を生まないものである必要がある。

規程は、大きく定款等の経営規程と就業規則や労働協約などの管理規程に分けられ、管理規程はさらに全般的管理規程と部門管理規程に分けられる。

規程は、法律とは異なり、そこからの逸脱を取り締まるのが目的ではない。

テーラーの化学的管理法について、科学的管理法は、労働者が行なってきた職能を分割し、もって課業の「計画」をはかるこたに、主なねらいがある。

テーラーの化学的管理法について、科学的管理法は、低労務費と高賃金を打ち出し、もって課業の「統制」をはかることに、主なねらいがある。

テーラーの化学的管理法について、科学的管理法は、これまでの軍隊式組織を改善し、もって課業の「組織化」をはかることに、主なねらいがある。

テーラーの化学的管理法について、科学的管理法は、反復的な業務はできるだけ下位に移譲し、もって組織の「調整」をはかることに主なねらいがある。

テーラーの化学的管理法について、科学的管理法は、課業の達成に対して高賃金を保障し、もって労働者の「動機づけ」をはかることに、主なねらいがある。