１．意思決定を明確にできる ２．資源を集中できる ３．組織を一体化できる 企業の力を一点に集中することに役たちます

１．物理的な定義：ドメインをモノとして定義する ２．機能的な定義：ドメインをコトとして定義する ドメインを物理的に定義→マーケティングマイオピアになりがち 避けるために、顧客視点で見た機能的なドメインの定義が有効になる

１．市場軸で定義：共通の顧客によってドメインを定義する 　　　　　　　　　企業が価値を提供する対象で切り分ける ２．機能軸で定義：どのような機能を提供するかによって、ドメインを定義する 　　　　　　　　　企業がて依拠する価値で満たすべき、顧客のニーズ ３．技術軸で定義：企業の核となる技術や能力を基にドメインを定義する 　　　　　　　　　企業が価値を提供する手段 →事業の広がりを決定することにより、ドメインに企業の成長の方向性を示唆するものを織り込む事が重要

市場浸透戦略　：製品は既存、市場が既存　 新製品開発戦略：製品は新規、市場は既存 新市場開拓戦略：製品は既存、市場は新規 多角化戦略　　：製品は新規、市場は新規

１．新事業を開拓する ２．複数の事業を持つことで、リスクを分散する ３．企業内にある余剰資源（組織スラック）を活用する ４．シナジーを追求する

・相乗効果（シナジー効果）は、複数の事業の組み合わせによって生じる、情報的資源を同時に多重利用することで、大きな効果を生み出す効果のこと ・相補効果（コンプリメント効果）は、互いに経営資源を補い合うことで、需要変動や資源調達上の問題に対処できる効果

１．経験曲線効果：製品の累計生産量が増加すると、製品あたりのコストが減少する経験則 　　これにより、市場シェアの高い企業が、安いコストで生産でき、 　　多くのキャッシュを得ることができる ２．製品ライフサイクル：製品には、導入機、成長期、成熟期、衰退期の 　　４つのライフサイクルがあります。 　　市場成長率が高いほうが、より多くの投資が必要になる

１．花形：入ってくるキャッシュが多いけど、出ていくキャッシュも多い ２．金のなる木：最もキャッシュを生む事業 ３．問題児：投資が必要なので、キャッシュが出ていきます。 ４．負け犬：キャッシュの動きが小さい 金のなる木で得たキャッシュを、有望な問題児に投入して、花形にしていく 市場成長率とキャッシュ

１．TOB：株式公開買付　市場外で買う ２．MBO：現在の経営陣（役員など）が、自社を買収して、オーナー企業になること ３．MBI ：企業の外部の経営陣による買収　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　→買い取ったものが経営する ４．LBO：買収される企業の資産などを担保に、資金を金融機関から借り入れて、買収すること ５．EBO：役員でない会社の従業員が株式を買い取る

１．ポイズンピル： 　　既存の株主に新株予約権を付与しておくことで、買収者の持ち株比率を下げる ２・クラウンジュエル： 　　買収される企業の魅力的な事業や資産を売却してしまい、買収者の意欲を削ぐ防衛策 ３．ゴールデンパラシュート 　　取締役の退職金を高額に設定しておくことで、買収者の意欲を削ぐ ４．ホワイトナイト 　　他の友好的な第三者に助けを求めて、買収してもらう ５．パックマンディフェンス 　　買収をかけられた企業に対し、買収を仕掛ける ６．非公開化 　MBOやLBOを行い、非公開化することで買収を防衛する

コスト削減 経営資源をコア事業に集中する 高い専門性を持ったサービスを利用できる

生産規模が大きくなるほど、固定費に割合が低くなり、製品あたりの平均費用が下がること 水平的M&Aや打規模な設備投資により、大量生産可能な体制が構築されることでコスト低減効果を得る→時間に依存しない静的な効果

１つの事業を行うより、複数の事業を行うほうが、コスト面で有利になること オペレーションや管理などの面で経済的になる コンビニやスーパーで仕入れや流通面など

累計生産量が増えるほど、コスト面で有利になること 習熟や改善による経済効果→連続的に生ずる ・市場シェアが高い企業は、早く累計生産量を増やせるため、経験曲線効果が働く

累計生産量が増えることにより、経験曲線効果が働き習熟や改善が進むことで、コスト面で有利になる（資金の流入量がふえる）

PPMでは、経験曲線効果しか考慮されていません。 それ以外の、範囲の経済や、事業間のシナジーが考慮されていない問題点があります。

市場成長率が高いと、競争が激しくなることから製品ライフサイクルが短くなり、より大きい開発投資が必要になります。 その結果として、資金の流出が増えます。 市場正答率の１はシェア１位です

・水平型多角化：現在の顧客と同じタイプの顧客を　対象にして、新製品を投入する多角化 ・垂直型多角化：現在の製品の川上や川下に対する多角化（前方型多角化は川下・顧客方向への多角化） ・集中型多角化：現在の製品とマーケティングや技術の両方、またはどちらか一方に関連がある新製品を新たな市場に投入する多角化 ・集成型多角化：コングロマリット型多角化。現在の製品と既存の市場の両方にほとんど関連がない中で、新製品を新たな市場に投入する多角化

複数のヒトや企業がネットワークとして結びつくことにより、経済定期な効果が発生すること 自分以外の消費者が増えれば、増えるほど、自分の利便性や満足度が一層高まる効果 LINEのようにみんなが使用しているから、利用価値が高くなり、ますます利用されるようになる ネットワーク効果、ネットワーク外部性

情報獲得、意思決定、商品開発、顧客対応、業務遂行のスピードなど、早い処理を行うことで様々な経済的効果が生まれること

アライアンスとは、企業提携のことであり、複数の企業間の様々な連携・共同行為 資本提携あり：合併、新会社設立など 資本提携なし：販売提携、生産提携など

業務プロセスを抜本的に見直すことにより、業務を再設計し、業務効率化を図ること

事業構造を再構築して、経営の仕組みを変革すること 企業のビジョンを達成するために、事業構造を変革する、効率的な仕組みをアウトソースすることなどを含めて再検討する （企業レベルで、業務プロセスレベルを超えている点に注意）

業務プロセスに着目して、従来のプロセスを抜本的に変革すること＝リエンジニアリングと同義 業務プロセスレベルまでで、企業レベルではないことに注意

・集約型多角化：事業感の関連性が網の目状に緊密で、範囲の経済を重視する ・拡散型多角化：現在保有する経営資源を利用して次々に新しい分野に進出するが、事業全体として緊密なつながりを持たない資源展開

・動的シナジーは、シナジー効果が時間に依存する 組織学習や技術革新など、時間の経過と共に企業成長への影響が大きくなります ・静的シナジーは、シナジー効果が時間に依存しない