企業経営理論
中小企業診断士の企業経営理論の問題集です。
問題一覧
1
付加価値 ゴーイングコンサーン 方向性
2
経営理念→経営ビジョン→経営目標→ミッション
3
経営計画
4
経営ビジョン
5
道しるべ 経営参加意識 従業員
6
長期経営計画
7
中期経営計画
8
短期経営計画
9
コンティンジェンシー・プラン
10
突然の環境変化に迅速に対応できる。
11
あらかじめ計画を作成する必要があり、情報収集や分析能力など、コストや稼働が多くかかる。
12
マネジメントサイクル（デミングサイクル）
13
ローリング・プラン
14
バランス・スコア・カード
15
財務の視点 顧客の視点 業務プロセスの視点 企業成長と学習の視点
16
ベンチマーキング
17
経営目的は抽象的・長期的に将来像を描く。 経営目標は具体的・短期的・定量的に将来像を描く。
18
情報活動→設計活動→選択活動→評価活動
19
価値前提・事実前提
20
トップマネジメント→戦略的意志決定 ミドルマネジメント→管理的意志決定 ロワーマネジメント→業務的意志決定
21
トップ 経営戦略の決定
22
ミドル 資源調達・配分の決定
23
ロワー コントロール
24
日常業務や定型業務は下位レベル（ミドルやロワー）に権限委譲し、トップ（経営者）は戦略的意志決定に専念すべきであるという原則。
25
計画のグレシャムの法則
26
分業（専門化）の原則
27
命令の一元性の原則 指揮の一元性の原則
28
権限の集中に関する原則
29
シックスシグマ
30
TQM（統合的品質管理） （トータルクオリティマネジメント）
31
クロス・ファンクショナル・チーム
32
長期的・持続的
33
ドメインの定義 資源展開 競走優位性 シナジー
34
コア・コンピタンス リソース・ベースド・ビュー
35
VRIO分析
36
相乗効果
37
相補効果
38
全社戦略 事業戦略 機能別戦略
39
ドメインの定義、資源展開
40
資源展開、競争優位性
41
資源展開、シナジー
42
企業理念→ビジョン→SWOT分析→戦略代替案の策定→戦略の選択→実行→評価
43
内部環境分析 外部環境分析
44
マクロ的外部環境 ミクロ的外部環境
45
高齢化
46
お年寄りをターゲットとしている場合は顧客増が見込める
47
自社COMPANY 顧客CUSTOMER 競合COMPETITOR 自社と顧客、競合の関係を分析
48
強みS 活用する 弱みW 克服する 機械O 捉える 脅威T 回避する
49
事業領域（競合企業と戦う土俵を決める） 自社のアイデンティティ（自社にしかない個性を決める）
50
顧客層WHO 機能WHAT 技術HOW
51
経営資源が分散 様々な業界と競合が発生
52
顧客ニーズに対応できない 競走に破れると企業の存続に影響
53
機能的定義 物理的定義
54
メリット：将来的な発展可能性 デメリット：ターゲットが不明確になりやすい
55
メリット：ターゲットが明確になる デメリット：将来的な視野がもてない
56
多用な市場へのあKCESが可能 消費者利益に貢献する 競争相手が模倣しにくい
57
顧客の中に参入障壁を形成できる 切り替えコストの発生を利用できる
58
経験曲線効果
59
先発企業
60
独占できる 後発企業の模倣を防げる
61
ちゃんとした市場なのかわからない
62
マーケティングや市場開拓などの環境整備コストがかからない
63
市場浸透戦略 既存製品と既存市場 新製品開拓戦略 新製品と既存市場 新市場開拓戦略 既存製品と新市場 多角化戦略 新製品と新市場
64
関連多角化 何らかの関連がある 非関連多角化 全く関連のない
65
市場機会の認識 余剰資源の活用（組織スラック） 主要な既存事業の市場の需要低下 事業リスク分散 シナジーの追求
66
自社のビジネスはなにか、というドメインが曖昧化してしまう
67
内部成長方式 自社の経営資源を活用 外部成長方式 戦略的提携やM&A
68
十分な環境分析を行わなかった 自社がもつ経営資源以上の多角化を進めた 自社と同じような多角化を競合他社も行った
69
水平的多角化 既存製品と同じ市場に新製品を投入する 垂直的多角化 既存市場の川上や川下に進出する 集中的多角化 既存事業の技術やマーケティングと関連がある新製品を新市場に投入する 集成的多角化 これは非関連多角化
70
リストラクチャリング 多角化もこれに含まれる
71
提携（アライアンス）
72
競争関係 柔軟
73
開発費固定費 流通経路・販売網 デファクト・スタンダード
74
アウトソーシング
75
社員の負担減 固定費の変動費化 内部経営資源の有効活用 外部の専門的知識や能力の活用
76
ノウハウの蓄積が困難 柔軟な対応が困難アウトソーシング先との調整コストの発生 （アウトソーシングを調整する部署の設置）
77
M&A
78
デューデリジェンス
79
敵対的M＆A
80
友好的M＆A
81
コングロマリット（複合企業体）
82
短時間で新規事業を立ち上げられる
83
シナジーの罠
84
垂直統合
85
ジョイントベンチャー（合併会社）
86
経営資源をベースにしていかに持続的競争優位を保つか
87
他社が真似できないようなもの 内部環境を重視する
88
バリューチェーン
89
PPM
90
花形（成長期）
91
問題児（導入期）
92
金のなる木（成熟期）
93
負け犬（衰退期）
94
自社のシェア率÷自社以外のトップのシェア率
95
花形・金のなる木 問題児・負け犬
96
金のなる木 問題児 花形 花形 負け犬 問題児
97
戦略的事業単位（SBU）
98
シナジーが軽視されるという問題点
99
ビジネススクリーン
100
市場成長率 市場規模 産業の収益性
問題一覧
1
付加価値 ゴーイングコンサーン 方向性
2
経営理念→経営ビジョン→経営目標→ミッション
3
経営計画
4
経営ビジョン
5
道しるべ 経営参加意識 従業員
6
長期経営計画
7
中期経営計画
8
短期経営計画
9
コンティンジェンシー・プラン
10
突然の環境変化に迅速に対応できる。
11
あらかじめ計画を作成する必要があり、情報収集や分析能力など、コストや稼働が多くかかる。
12
マネジメントサイクル（デミングサイクル）
13
ローリング・プラン
14
バランス・スコア・カード
15
財務の視点 顧客の視点 業務プロセスの視点 企業成長と学習の視点
16
ベンチマーキング
17
経営目的は抽象的・長期的に将来像を描く。 経営目標は具体的・短期的・定量的に将来像を描く。
18
情報活動→設計活動→選択活動→評価活動
19
価値前提・事実前提
20
トップマネジメント→戦略的意志決定 ミドルマネジメント→管理的意志決定 ロワーマネジメント→業務的意志決定
21
トップ 経営戦略の決定
22
ミドル 資源調達・配分の決定
23
ロワー コントロール
24
日常業務や定型業務は下位レベル（ミドルやロワー）に権限委譲し、トップ（経営者）は戦略的意志決定に専念すべきであるという原則。
25
計画のグレシャムの法則
26
分業（専門化）の原則
27
命令の一元性の原則 指揮の一元性の原則
28
権限の集中に関する原則
29
シックスシグマ
30
TQM（統合的品質管理） （トータルクオリティマネジメント）
31
クロス・ファンクショナル・チーム
32
長期的・持続的
33
ドメインの定義 資源展開 競走優位性 シナジー
34
コア・コンピタンス リソース・ベースド・ビュー
35
VRIO分析
36
相乗効果
37
相補効果
38
全社戦略 事業戦略 機能別戦略
39
ドメインの定義、資源展開
40
資源展開、競争優位性
41
資源展開、シナジー
42
企業理念→ビジョン→SWOT分析→戦略代替案の策定→戦略の選択→実行→評価
43
内部環境分析 外部環境分析
44
マクロ的外部環境 ミクロ的外部環境
45
高齢化
46
お年寄りをターゲットとしている場合は顧客増が見込める
47
自社COMPANY 顧客CUSTOMER 競合COMPETITOR 自社と顧客、競合の関係を分析
48
強みS 活用する 弱みW 克服する 機械O 捉える 脅威T 回避する
49
事業領域（競合企業と戦う土俵を決める） 自社のアイデンティティ（自社にしかない個性を決める）
50
顧客層WHO 機能WHAT 技術HOW
51
経営資源が分散 様々な業界と競合が発生
52
顧客ニーズに対応できない 競走に破れると企業の存続に影響
53
機能的定義 物理的定義
54
メリット：将来的な発展可能性 デメリット：ターゲットが不明確になりやすい
55
メリット：ターゲットが明確になる デメリット：将来的な視野がもてない
56
多用な市場へのあKCESが可能 消費者利益に貢献する 競争相手が模倣しにくい
57
顧客の中に参入障壁を形成できる 切り替えコストの発生を利用できる
58
経験曲線効果
59
先発企業
60
独占できる 後発企業の模倣を防げる
61
ちゃんとした市場なのかわからない
62
マーケティングや市場開拓などの環境整備コストがかからない
63
市場浸透戦略 既存製品と既存市場 新製品開拓戦略 新製品と既存市場 新市場開拓戦略 既存製品と新市場 多角化戦略 新製品と新市場
64
関連多角化 何らかの関連がある 非関連多角化 全く関連のない
65
市場機会の認識 余剰資源の活用（組織スラック） 主要な既存事業の市場の需要低下 事業リスク分散 シナジーの追求
66
自社のビジネスはなにか、というドメインが曖昧化してしまう
67
内部成長方式 自社の経営資源を活用 外部成長方式 戦略的提携やM&A
68
十分な環境分析を行わなかった 自社がもつ経営資源以上の多角化を進めた 自社と同じような多角化を競合他社も行った
69
水平的多角化 既存製品と同じ市場に新製品を投入する 垂直的多角化 既存市場の川上や川下に進出する 集中的多角化 既存事業の技術やマーケティングと関連がある新製品を新市場に投入する 集成的多角化 これは非関連多角化
70
リストラクチャリング 多角化もこれに含まれる
71
提携（アライアンス）
72
競争関係 柔軟
73
開発費固定費 流通経路・販売網 デファクト・スタンダード
74
アウトソーシング
75
社員の負担減 固定費の変動費化 内部経営資源の有効活用 外部の専門的知識や能力の活用
76
ノウハウの蓄積が困難 柔軟な対応が困難アウトソーシング先との調整コストの発生 （アウトソーシングを調整する部署の設置）
77
M&A
78
デューデリジェンス
79
敵対的M＆A
80
友好的M＆A
81
コングロマリット（複合企業体）
82
短時間で新規事業を立ち上げられる
83
シナジーの罠
84
垂直統合
85
ジョイントベンチャー（合併会社）
86
経営資源をベースにしていかに持続的競争優位を保つか
87
他社が真似できないようなもの 内部環境を重視する
88
バリューチェーン
89
PPM
90
花形（成長期）
91
問題児（導入期）
92
金のなる木（成熟期）
93
負け犬（衰退期）
94
自社のシェア率÷自社以外のトップのシェア率
95
花形・金のなる木 問題児・負け犬
96
金のなる木 問題児 花形 花形 負け犬 問題児
97
戦略的事業単位（SBU）
98
シナジーが軽視されるという問題点
99
ビジネススクリーン
100
市場成長率 市場規模 産業の収益性