組織全体の中堅に位置し、より末端に近い組織構成員を監督する立場

予算管理に実質的な責任を待つ管理職という、枠の中では最下位のポジションにある存在

経営者と直接仕事の話をすることができる最下位のポジション

法的にも管理職として認知される最下位のポジション

部下の業績や能力を評価する事が正式に認められている最下位のポジション

予算管理したことがあるか 予算会議を経験しているか 部下の人事査定をしたことがあるか

部下の人数(課長は5〜15名程度、部長は3〜5名程度の課長) 部下の年齢(課長は20〜50代と幅広く、部長は30代後半〜40代) 部下の勤続年数(課長は短期も長期もいる、部長は長期) 部下の能力(課長はばらつき多い、部長は粒揃い) 非正社員とのつながり(課長は密接、部長は希薄) 視線の方向(課長は部下、顧客、部長。部長は経営者、株主) 予算(課長は与えられたものを守る。部長は課ごとに割り振る)

部長は、自分の専門外の知識を持った部下を管理監督しなければならない

課長はマネージャーであり、経営者はリーダー。 マネジメントとリーダーシップという２つの異なる仕事の混合比率が、課長はよりマネジメントより。経営者はよりリーダーシップより。

部下のモチベーションを管理する

部下が、自分は会社に大切にされているという、実感を持って仕事に取り組めるか

労働の多様化(雇用形態の多様化)

新しい人事制度において、課長は昔ながらの家族的な方法で部下をまとめることを期待されていると同時に昔以上の厳しい成果を求められている状態

通訳

顧客第一主義

情報伝達 ①課長の所で経営情報と、現場情報は交差 ②社内の情報は課長に向かって集まり ③課長は現場情報と経営情報を、バランスよく持っている

社内の課長が集う課長会が活発に行われるような、課長の元気がいい企業

ルーティンワークから逸脱するような例外を素早く発見し、バランスの取れた決断を下す役割

経営者がお金や株価のことで頭を悩ませている時間が非常に長いということを、経営に口を出す前提条件として十分に理解しておくべき

中間管理職は、知識を創造するプロセスにおいて、最も重要な役割を果たす人々、企業活動における知識想像の中心。

現場情報を正しく理解するためには相当の専門性が必要で膨大な時間もかかる。 こうした状況の中で中間管理職は現場から重要な現場情報を、引き上げそれを、経営者が描いた大きなビジョンを、つなぐ為に知恵を絞る こと

まとめ

悪い情報がどれほど素早く部下から上がってるくるか

部下が、何かあれば課長に守ってもらえるという実感を持って安心して業務に専念できるような環境を、作ること。 課長から上司に報告する際は嘘にならない範囲での脚色によって、犯人探しの矛先が自分の部下に向かわないように十分な配慮をするべき。

感謝の意を示しつつ部下の進むべき方向をはっきり示す

部下の正しい行動を褒め、さらに小さいものでも部下が出した成果を、その部下の能力や実績と照らし合わせて評価する

叱るではなく、部下について無関心でいること

人間は自分から変わることには抵抗しないが誰かに変えられることには強く抵抗する

①課長自らの失敗談や上層部にいる人の失敗談からはいる。 ②部下の特性

①事実関係の確認 ②問題に至った原因を究明 ③部下が気づかなければ直接原因を伝え部下を叱る ④感情のフォローアップをする

動き回る管理職　MBWA Management By Wandering Around

教育をしたら後は部下の能力を信頼し、部下の思う通りに仕事をさせる。 監視ではなく注目する

①部下を守り安心させる ②部下を褒め方向性を明確に伝える ③部下を叱り変化を促す ④現場を観察し次を予測する ⑤ストレスを適度な状態に管理する ⑥部下をコーチングし答えを引き出す ⑦楽しく没頭できるように仕事をアレンジする ⑧オフサイトミーティングでチームの結束を高める

人前で、十分目立つように、ただ一人をしっかりと褒める

人陰でこっそりと叱る。

みんなの前で叱ることで部署全体に緊張感を、もたしつつキーマンの昇進の正当性を積み上げる。 あうんの呼吸ほどの、信頼関係がある時のみ有効。

部下の特性 エリートは叱られることに慣れていない 若くて未熟な人格は、叱られる🟰自分への人格攻撃とみなす。

本来の力すら出せていない 部下は意気消沈、退屈している。 退屈は人間にとって最悪の牢屋

パフォーマンスが上がる状態。 元気に働いているイメージ。 仕事に満足して、離職率も低くなる。

部下は仕事の現状に疑問を抱き始め転職を考えている。この状態の部下を叱るのは逆効果 ラジカルな状態。イノベーションは大きなプレッシャーの中からしか生まれない

この状態の部下は様々な事故やミスを起こしやすく、ビジネス全体にとって危険な存在。

部下のストレスレベルをゾーン2とゾーン3になるようにコントロールする。

問題の答えはその人の中にこそ存在する

質問をベースにしたコミュニケーションの技術

①潜在能力を引き出す ②思考プロセスを鍛える ③モチベーションを高める

①部下の価値を認め可能性を信じる ②秘密を固く守り、信頼関係を築く ③コーチングで全ての問題が解決できるとは思わない

①アドバイスや指示、提案などは決して行わない ②Yes.Noで答えられるような質問は避ける ③なぜ、どうして？と質問するときには非難の意味を込めない

普段の会話で意識して聞き上手、質問上手になれるよう努力

フロー体験 心理学者　mチクセントミハイ教授

①やることの目的と価値が明確になっている ②活動を自分でコントロールできる ③活動の難易度がちょうど良い →少し背伸びすれば届くような仕事を常に与えておく ④活動中に邪魔が入らない ⑤活動の最中、その成功と失敗が明確になる →経験や能力が同程度にある部下同士を明確な基準を設けて競わせる。

話しにくさの原因となる立場や肩書きをとっぱらって本音で話し合いチームの結束を強くする。 論理ではなくて共感、まじめではなくて遊び心を大切にするミーティング

①自分はこう思うという、語り合いをする ②話してる人以外の人は聞く徹底 ③勤務時間内に、時間の確保 ④特定の誰かを批判しないよう大きなテーマで語り合うのが望ましい ⑤テーマからの逸脱も容認 ⑥結論でなくて当たり前

①企業の成長を阻害する予算管理 ②部下のモチベーションを下げかねない人事評価 ③限られたポストと予算を巡る社内政治

①経営目標の設定 ②予算編成 ③予算管理

メリット 社員のコスト意識を高める。数字から課題を発見しやすくなる デメリット 社員が意欲的な成長目標を立てることを妨げる。

容易に達成可能な目標なのに、もっともらしい理由をつけて、非常に高い目標であるかのように脚色すること

①数値目標ふ、嘘にならないレベルで悲観的な視点から入る。必要経費などの出費は多めに、顧客からの入金などは少なめに見積もる。 ストーリーを構築。 ②全ての数値目標について説得力のあるストーリーを準備。特に前期よりも悲観的な数値目標は客観的なデータを集めて説明。 ③一度決まった数値目標は100%達成。予算とは約束。 予算実現できない場合、理由をつけて早急に上司を含めた関係各所に報告。

KPI Key Performance Indicator 重要業績評価指標

①部下のモチベーションを高めるコミュニケーションの機会として利用。できれば全ての部下に高い評価を与える ②低い人事評価で、部下を驚かすのはダメ。心の準備ができるよう事前にサインを送っておく。 ③低い人事評価の理由を、くどくど述べない。 今後に期待していることを伝え、スキルアップの機械などを提案し部下を勇気づける。

①限りあるお金と昇進の機会をいかに従業員に、割り振るのか ②割り振った結果を社員一人ひとりにどのように納得させるのか

①勤務態度 ②職務遂行能力 ③成績

①権力に関係する　 ②利害が対立する場所で自分に有利な結果を生み出すことを目的としている 社内政治とは 利害が限られた昇進ポストと予算で対立する、複数の勢力による権力争い

①社内のキーマンを知りその権力範囲を知る ②自らがキーマンにとって有用な人材になる ③いたるところで、政敵を褒める

自分がキーマンになる 企業全体の利益を優先させつつ、自らの責任範囲を大幅に超えて公式、非公式に多くの社内横断的なプロジェクトに献身的につながっていく

①問題社員が現れる ②部下が会社を辞めると言い出す ③心の病にかかる部下が現れる ④外国人の上司や部下を持つ日が来る ⑤ヘッドハンターから声がかかる ⑥海外駐在を求められる ⑦違法スレスレの行為を求められる ⑧昇進させる部下を選ぶ ⑨ベテラン係長が言うことを聞かなくなる

自分だけで判断せず法務部、人事部や上司、顧問弁護士に相談

自分ができることは他人にもできるはず

自立しているのである程度自由にやらせておいた方が良い

辞職の決意の度合い

本音を言うことでギクシャクしたくない

真剣に自分の話を聞いてもらいたい

周囲が病気の早い段階で気がついてあげること

文化に根ざした価値観の相違からくる問題なのか 人間としての態度の問題なのか を考える。

ヘッドハンターは使うのではなく 付き合うという長期的な視野に立った感覚が重要

ヘッドハンターにとって唯一の候補者なのか複数いる候補者の1人なのか 前者だと相手の企業に真剣に売り込もうとしていることが明らか。 後者だと企業の人事部から支払われる手数料

自らの常識

どのようにして儲けたのかという収益の質を常に問う態度が大切

イエスマンを選ぶのではなく多少トゲがあっても必ず本物を昇進させる

個人的な利害ではなく、会社全体の利害を考えて会社を成長させることができる人物。 無私に優れた仕事をすることができる人物

昇進させる部下を、昇進と同時に他の部署に異動させてしまう。 他の部署に送り込んで、社内政治的なネットワークん構築。

将来性のある優秀な係長(若手)とベテラン係長の間で業績を競わせる

①社内ネットワークの広さをアピール ②自己イメージの管理に気を配る ③社会的な証明を得る

①自らの弱点を知る ②英語力を身につける ③緩い人的ネットワークん幅広く形成 ④部長を目指す ⑤課長止まりのキャリアを覚悟する ⑥社内改革のリーダーになる ⑦起業を考えてみる

①自らの負けパターンを知り極力失敗を少なくする ②怒りの表現に注意 ③自分が知らないことを知る

①自分の課を成長させて部に昇格させる ②部長の定年後のポジションを狙う ③花形部署に社内転職 ④転職する

無私になる

スキルが足りなかったのではなく、業界の不況が原因

子供達の意見。次世代の主役。 家族と過ごす時間を確保することが重要。

生活費(収入が減っても困らない)2年分の積立。 起業は初めから失敗することを覚悟した上でのチャレンジ

キーマンがいる場合キーマンから。 自分に合った書評を書く人のファンになる

立ち読み

読んでいて大切だと印象に残るような記述はページの角を三角に折る

①個の力🟰組織長としての正当性 ②指示を受け、指示を出す🟰経営情報の翻訳 ③報告を引き出し、報告する🟰現場情報の翻訳 ④社内外の個人や組織との連携 ⑤組織力の強化🟰部下育成と業務効率向上

①現状ばかりでなくどうあるべきかについてのビジョンを持っている ②自分の責任範囲を超えて全体のために良いことをする気力に充実している ③他のみんなが諦めるような最悪な状況でもポジティブに笑顔でら前進することができる

①問題が発生したら我流でこなそうとせず、まずは先人の知恵を参照 ②少なくとも2つの分野において組織内では専門家と言えるレベルにある ③数多くの挫折や修羅場を乗り越え他人に認められる成功体験を経てきた

①多種多様な仕事の経験を通して組織の仕組みに精通 ②ビジネス一般(マーケティング、会計、IT、グローバル)について十分な教養がある ③全社レベルで物事のプライオリティを理解することができる

①目的を達成するためのタスクをロジカルに分析 ②指示を出す相手に適切な粒度で指示を出せる ③押し付けにならず部下も納得する形で指示を出せる

①ホウレンソウの徹底が組織内に浸透 ②報告を待つのではなく部下のところに情報をとりに行く態度をとる ③部下の報告している事柄が、事実or意見なのかを気にする

①いかなる物事も測定し、グラフや図として報告する習慣がある ②経営層が把握すべき指標(KPI)を理解し、最新の数値を記憶し必要に応じてアラートを出せる ③経営層にエスカレーションすべき問題とそうでない問題の切り分けを間違えない