組織全体の構造、成長の発展、組織を取り巻く環境のマネジメント、組織全体に関連する組織論

職場を単位とする職場内での人の行動や態度、心理の相互作用を含む個人間関係とそこから派生する組織内のダイナミズムに関する研究

組織と組織活動の管理に関する研究

無理な資源化の逆効果の例3個

ある範囲の代替案に対して、批判的な検討無しに、比較的無関心に受け入れる程度であるもの

相互に独立した選択機会、参加者、問題、解の4つの決定要因があり、選択機会（ゴミ箱）に参加者、問題、解が出入りを繰り返し、複雑な相互作用から偶発的に決定が下されるという理論

ある目標の達成に向けて個々人がどの程度の水準の努力を払うのかを決めるプロセス

モチベーションの三要素

ロビンスの｢人の行動はその行動が定められた報酬に繋がるという期待と、達成される成果が本人にとってどれだけ魅力的であるかによって決定する｣という考え

部署ごとにタスクを割り当てて、各人の職務の（ ）を行う

限定された合理性の克服として、組織（ ）を用意する必要がある ↑決まった手順

ゴミ箱モデルにおいて考えられる意思決定を2つ挙げよ

レヴィンらによる｢個人とは異なる集団特有の動き｣をテーマとする研究

集団は複数の個人が集まっている状態であり、（ ）関係にあるまとまりである

チームとは集団であり( )の目的、( )を持つ

集団による生産性向上が認められており、集団＞個人で生産性が高まる＝（ ）

趣味や性格によって非公式に組織されたり、自然発生的に生まれた非公式なグループ

系統立って組織された公式なグループ

社会的抑制は集団と比較して個人の方が( )＝（ ）

集団で共同作業を行う際に起こる｢社会的手抜き｣

チーム内で能力の低い人が、人一倍努力し、通常よりも高いパフォーマンスを発揮すること

対価を払わずに便益を得ること

能力のある人が｢頑張らないと危ない｣という危機感から人一倍頑張ること

生産性は社会的補償とケーラー効果ではどちらが高いか

自分一人で考える時は正確な判断ができても、集団の中にいる時は同調圧力によって謝った判断をしてしまう傾向があるということを明らかにした実験

集団討議後になされる集団反応の平均が、討議前の個々人の反応よりも、極端になって現れること

集団が持つ圧力から、判断能力が損なわれ、本来好ましくない結論を導いてしまう傾向

個人を集団にとどまらせるように働く様々な要素の総和。 高ければ高いほど目的への努力量が増大する。 生産性との関係→集団の確立する業績の規範によって決まる

不確実性に依存して有効な組織形態は異なるという理論

｢職務遂行に必要な情報量｣-｢組織が既に持つ情報量｣＝？

不確実性に対処する組織デザインの考え方において、 ｢規則と手順→階層に沿った上申→目標設定｣の手順を（ ）モデルという

( )資源（ゆるみたるみ）の創出では、目標の引き下げによって、経営資源に余裕が生まれることを指す

相互に依存せず、各人で仕事を完結することが出来る職務

同階層で問題解決をする関係性

同階層で直接接触して一緒に解決を図ること 人間関係などに左右されやすい

部署間のコミュニケーションを担当する者

各関連部門からの代表者選抜によってなされる

（ ）は半ば恒久的に問題解決を図ることが出来る

プロダクトマネージャーやプロジェクトマネージャーなどの統合的な奴ら

統合的役割を果たす人に与えられる公的地位

異なる組織の利点を掛け合わせて同時に達成しようとする組織形態。

一定期間に商品の価格を上下させて販売し、集客を目的とくる戦略

原則的に価格を変えず、低価格で商品を販売する価格戦略

組織に対する味方において、作ったら買ってくれることを前提とするモデル

組織に対する見方において、作ったからと言って売れるとは限らないという不確実性を前提とするモデル

組織と直接的に関係する領域のこと。 組織の活動や、組織が目標を達成する能力にも直接的影響を与える

企業の持続的継続を可能とする自社特有の事業活動領域のこと

タスク環境に依存している場合に起こる戦略

組織の共通目的を効果的に実現するために、変革の担い手が組織における戦略や構造、組織プロセス、報酬システム、メンバーの態度などを変革する一連のプロセス。

企業における必要不可欠で連動した5つの要素のモデル （五角形で星っぽい）

組織の内部環境と組織変革の関係において、組織の成長段階において( )状況が発生しそこで根本的改革が行われ、また成長を迎える

レヴィンの｢変革の（ ）｣では、解凍段階で推進力、抵抗力を加え、次に移行段階を迎え、やがて再凍結段階を迎えて望ましい状態になるというもの

（ ）な変革プロセスは、①変革プランの計画→②トップダウンによる伝達→③計画通りの実行の順に変革を行う メリット…強制力がある、大規模な改革が可能 デメリット…柔軟な対応ができない、修正が難しい

（ ）変革プロセスでは①ボトムアップ→②同時並行的→③変革のうねりを形成の順で行う メリット…環境変化を迅速に察知できる、部門レベルの変革ができる デメリット…部門最適化のため大規模な変革難しい、トップとボトムで大きなうねりが生まれるかも

コッターによる8つのステップ理論では、組織変革の見える化をし、ひとつでもいい加減であると失敗に終わるとされている

センゲは、｢（ ）する組織｣とは、自分が望む成果を生み出す能力を拡大していく場であり、開放的な新しい思考パターンが生まれ、集団としての野心が解放されら人々が共に学ぶやり方を身につける場としている

組織学習において、結果から行動を修正し、更にそこから改善を加え結果に繋げるというループ学習

既存の価値観を破って改善、見直しを行う。 結果や行動から価値観の見直しを行い、そこから行動および結果を改善する

ナドラーの｢（ ）モデル｣では組織の各要素が整合性を持っていると組織は高いパフォーマンスを発揮できるとちうもの。

事業に投じた資金や労力のうち、その事業を中止すると回収が見込めないコスト

当該組織において必要もしくは重要でない情報

競走の際限なくエスカレートしていくこと

長寿企業のこと 無駄なリスクを避ける堅実さ、学習能力と柔軟性が必要とされる

組織構造や価値観などに変異が起こり、やがて変異が普及して多様化し、環境の中で選ばれたものが存続する

組織におけるパラドックスとは、組織における多様な緊張関係のことである

矛盾しているがお互いに関連する要素

作業を細かく分析し、最も効率的な動作を標準化すること

外部環境との相互作用が少なく、自己完結的にその活動が成り立つこと

バーナードの組織理論における、組織のメンバー自らの労力や資源を提供し、組織のために活動しようとする意欲のこと

バーナードの組織理論における、メンバー間での情報伝達が円滑に行われること

バーナードの組織理論における、メンバー全員が共同を通じて達成すべきゴール

自信が持つ公式的影響力を行使する1部あるいは全部を委ねられること

上意下達の公式的権限の流れ

機能別組織（または職能別組織）において、権限が組織のトップ層に集中している状態

機能別組織の導入条件

マズローの欲求階層における、自己評価や他者からの評価に基づいて、自分に対する尊厳や価値を感じたいという欲求

モチベーションの期待理論において、成果が報酬を生み出す関係のこと

集団で意思決定を行う時に、集団で意思決定をするほど、自分の責任が小さいことに安心し、建設的でなくなること

組織論や意思決定の場面において、あえて反対意見や批判的視点を提示する役割を担う人

ある範囲の代替案に対して、その内容がなんであるのかについて批判的な検討や考慮をすることなしに、比較的無関心に受け入れること。

ゴミ箱モデルにおける（ ）とは問題が明らかになる前に意思決定を行うことである。

環境からの影響を遮断する方法の1つ。 インプットとアウトプットの部分を積み増して緩衝材としての役割を果たしてもらい、外部環境からの影響を受けずに、技術を機能させるようにするもの。

共同戦略において、契約をもって相互に信用を獲得すること。

職務遂行に必要な情報量から、組織が既に持つ情報量を引いたもの

（ ）の創出とは、上申に変わって同階層で問題解決を行う状態を指す。

業務や情報が過剰になり、適切に処理できなくなっている状態

連絡調整役のこと。連絡の窓口役。

特定の目標や目的に焦点を当てて運営される組織

資源依存モデルにおける依存度の決定要因3つ

特定の地域において関連する企業、大学、研究機関、政府機関などが集積し、相互に連携しながら競争力を高める経済の仕組み

スターモデルの5要素

レヴィンの変革の3段階モデルの中でも、変革を定着させる段階。新しい状態を安定化させ、組織の文化や日常業務に組み込むフェーズ。

ボトムアップ型で部門レベルの変革が行われ、変革のうねりが形成される組織変革のプロセス

コッターの組織変革の8ステップの1段階目は、危機意識を高め共有することである。

既存の価値観を破って改善し、見直す学習方法

パラドックスの議論の中の探索とは、既存技術の活用のために重要な活動である

過去の体験を成功体験とみなし、現状を否定し正当化に腐心してしまうこと。