テイラーは、組織の中で管理職能と作業職能を管理監督者と労働者の間で明確に分割し、その上で、管理職能を複数の管理監督者に分担させるという職能的組織いわゆるファンクショナル組織を提唱した。

テイラーは、組織の中で管理職能と作業職能を管理監督者と労働の間で明確に分割し、その上で、管理監督者はすべての職能について包括的な指示命令権を持つというライン組織を提唱した。

テイラーは、現場において管理職能と作業職能を一体的に行うことが望ましいとし、労働者にも、一部、必要な管理職能を付与すべきとした。

テイラーは、管理職能と作業職能は、組織の中で渾然一体として調和することが望ましいとし、管理職能と作業職能は、管理の個々の問題について、管理監督者と労働者で適宜分担していくことが適当であるとした。

テイラーは、具体的な組織目的に応じて、問題解決型の組織を作っていくことが適当であるとした。

ファヨルの法則によれば作業階層にとって重要な能力は、技術能力よりは、管理能力である。

ファヨルの法則によれば、管理者に求められる能力については、管理職能が上にのぼるにつれて、技術能力の比重は低下し、管理能力の重要性が増す。

ファヨルの法則によれば、企業の長にとって最も重要な能力は管理能力であるが、企業の規模が大きくなるにしたがって、その長にとって重要な能力として、技術能力の比重が増大する。

ファヨルの法則を考慮すれば、管理者教育よりは、現場作業者教育の方が重要となる。

ファヨルの法則は、管理職能は、下位の管理監督者にはなく、もっぱらトップマネジメントに属するとの考え方に立っている。

伝統的管理論は、人間は、経済的刺激によって動機づけられ、完全に合理的に行動するという仮説に基づいている。

伝統的管理論では、組織の中の人間は、一定の水準が確保されれば満足するという満足基準により意思決定を行うものと仮定されている。

伝統的管理論では、人間は、組織の中では、放任しておくと自主的には働かない受動的な存在であると仮定されている。

経営管理の考え方は、X理論に基づく命令と統制による管理を行うことが提唱される。

伝統的管理論では、組織の中の人間関係などの人間的側面は、無視される。

テイラーは、技師としての経験から実践的な管理の化学科をめざしたが、ファヨルは、経済学者としての研究をとおして規範的な管理論を構築した。

テイラーは、研究対象を主として工場作業の管理面すなわち経営体の下部管理層に置いたが、ファヨルは、むしろそれを経営体の上部においた。

テイラーは、経営を動的なものとする視点から組織論を組み立てたが、ファヨルは、経営における静的なメカニズムをとらえて組織論を展開した。

テイラーは、課業の遂行にあたって組織構成員の創意力に期待し、個人を枠付けることを排したが、ファヨルは、むしろ個人を一つの枠にはめ込もうとした。

テイラーは、企業の活動計画が組織構成員の手によって実現されるための有効なシステムをつくろうとしたが、ファヨルは、個々の作業の合理化を図った。

人間関係論は、組織の中の人間はインフォーマル組織によって強い影響を受けるとしたが、組織活動の全体を考えるためには、インフォーマル組織だけを偏重するのは好ましくない。

人間関係論は、組織内の人間の満足を高めるため、職能的組織（ファンクショナル組織）を提唱したが、命令系統の混乱から、ライン組織の考えを再度見直すべきである。

人間関係論は、組織内の人間について安定感や帰属感を求める社会人の仮説を前提としたが、現実の成長した人間は、より自立性や積極性を持つものではないか。

人間関係論は、組織の人間関係に働く非合理性の論理を強調したが、現実の組織活動には、合理性を求めることが不可欠である。

人間関係論は、組織の内部環境の一つである人間関係について考察したが、組織は、外部環境も含めた全体状況を考慮しなければならない。

管理論は、組織をいかに形成し、運営していくのか問題であるとし、組織の本質について本格的な考察を加えた。

近代的管理論では、現実の経営に役立つ管理の経験や技術を集約し、管理の諸原則を体系化した。

近代管理論は、学祭的アプローチにより、組織の中の人間行動を分析対象とした。

近代管理論は、組織の構成員は皆、意思決定者であるという考えに立ち、管理論の中心に意思決定をおいた。

組織をシステムとしてとらえ、組織の部分同士は相互に影響を及ぼし、部分の変化は組織全体にも変化をもたらすと考えた。

寛大化傾向とは、全体的な印象やある要素について「優れている」という印象を抱いた場合に、すべての要素について「優れている」と判定する傾向である。

論理的誤差とは、類似した特性について、空間的・時間的に間をおかないで評定すると、評定結果が同一になりやすい傾向である。

近接誤差とは、評定者の自信のなさ等が、原因となって評点が評定尺度の中位に集中し、あまり優劣の差のない評定になってしまう傾向をいう。

二極化傾向とは、評定者が自分との比較で評定を行う結果、適正な評価に比べて厳しい評価や甘い評価となる傾向をいう。

組織における教育訓練には、OJTとOFFJTとがあるが、前者の短所は、対象者の能力の違いを考慮できないことである。

組織における教育訓練には、OJTとOFFJTとがあるが、前者の短所は、体系的な知識・技能の習得ができないことである。

組織における教育訓練には、OJTとOFFJTとがあるが、前者の短所は、指導が画一的になることである。

組織における教育訓練には、OJTとOFFJTとがあるが、前者の短所は、日常業務に支障をきたす。

組織における教育訓練には、OJTとOFFJTとがあるが、前者の短所は、適切な教材の確保が困難である。

人間関係論では、生産そのものを決定づける要因は、作業条件それ自体にあるとする仮説に立っている。

人間関係論では、人間の行動は、すべて合理的な行動に基づいているとする仮説に立っている。

人間関係論では、組織が正しく設定されていれば、作業員のモラールが高く、生産性も高まるとする仮説に立っている。

人間関係論では、生産性そのものが高まれば、従業員のモラールも高まるとする、動機モデルの仮説に立っている。

人間関係論では、従業員は、インフォーマル組織のなかで安定感や帰属感を満たす依存的人間であるとする仮説に立っている。

業務の性質上、特に迅速な活動を要求される組織体は、一般にライン組織の形態は不合理であり、ファンクショナル組織の形態が合理的である。

組織体の規模が小さく、取り扱う製品が規格化されており、かつその種類も少ない場合には、一般にファンクショナル組織の形態が最も合理的である。

製品についての技術的知識が特に必要で、計画、調整、検査等が重要性をもつ組織体では、一般にライン・アンド・スタッフ組織の形態は不合理である。

生産過程が複雑で多様に交錯し合っているような組織体では、一般にファンクショナル組織の形態は不合理であり、ライン組織の形態が合理的である。

組織体が地域に分散していればしているほど、ライン組織の形態では対応が困難であり、一般にライン・アンド・スタッフ組織形態が合理的である。

会議の機能における調整は、コミュニケーションが良好でなく、意思の疎通を欠くので、毎週一回、課の全体会議を開き、情報交換を行う。

会議の機能における協議は、事業所内の組合分会の執行委員会が、上部組合から提案された組合費の臨時徴収についての態度を決めるため会議を開き、挙手で賛否を問う。

会議における問題解決は、対住民に関する問題が発生したとき、関係者が集まって会議を開き、情報や意見を交換したり知恵を出し合ったりして、最善の解決策を考える。

会議における意思決定は、一事業所内の人事異動を行う際に、所長が庶務課長、人事課長など所の幹部を集めて会議を開き、意見をまとめる。

会議における連絡・伝達は、他課との間で利害が対立する問題について、関係者の会議を開いて意見をたたかわせ、対立点を解消させ、仕事をやりやすいようにする。

事務改善について、改善案の手続には、問題点の洗い出しが必要であり、問題点は、問題意識を掘り下げるため、具体的なものでも抽象的なものでも構わない。また多種多様な問題点や改善アイデアが歓迎される。

改善案について、改善案の実施には、進行管理を行う推進担当部門の整備が必要となる。この推進担当部門の取組に加え、実施部門も積極的に取り組む姿勢が必要である。

事務改善について、改善案の実施段階では、予期せぬ問題の発生やよりすぐれた案が提案される場合が、実際にはやってみなければわからないため、当初の改善案を積極的に実施する姿勢が必要である。

事務改善について、改善案の実施中は進行状況の確認、実施後は評価報告などを行う。評価報告は、導入による新たな問題点を発見し、さらなる改善を図るために必要となるものであって、改善を実施した人を認める意味はない。

事務改善について、デジタル技術の進展に伴い、事務改善についても生成AIを積極的に活用すべきであり、成果を生み出すためには、どのような情報も生成AIに入力して構わない。

集団の目標、基本方針が十分に明確であり、成員はその達成可能性を十分に認識している集団は必ずモラールの高い集団である。

成員が相互に深く信頼しており、共通の目標の達成に向けて積極的に行動している集団は必ずモラールの高い集団である。

成員が、集団の目的とリーダーに強い支持感を持っている集団は必ずモラールが高い。

集団が困難にあっても、成員の一部に集団目標を見失わずそれを守り抜こうとする心理的特性があれば必ずモラールの高い集団。

成員が全体としてその集団目標の達成に熱意と関心を持っている集団は必ずモラールの高い集団である

シアーズ・バロック方式は、利益金を将来のために積み立てるタイプの利潤分配制度である。

ラッカー・プランは、1932年にアメリカのラッカーによって考案され普及した付加価値分配制度であり、日本の中小企業にも多く採用されている。

スキャロンプランは、一定の人件費率を決めておき毎月の販売価値に対してその人権比率を乗じて、労働分配金を算定する方式である。

ラッカーは、付加価値分配率は長期的にみて変動が大きいため、付加価値分配額の決定に用いることはできないと考えた。

労使双方の代表からなる生産委員会を設けて、生産性向上や販売効率の増大のために労使協定が行われることが成果配分の不可欠の前提である。

管理の幅の原則とは、仕事が機械的、反復的であったり、同質性が強かったりする場合には、監督者の統轄範囲は小さくなる。

調整の原則とは細分化された組織間に調和のとれた関係を確立し、組織に統一性を与えなければならない。

命令一元化の原則は、ライン部門におけるアシスタントとしてのスタッフも、命令一元化により、常に直属の命令にのみ服しなければならない。

権限と責任の原則とは、職務にはそれを遂行するに足りる権限があれば良く、責任と権限のアンバランスはやむを得ない。

権限委譲の原則とは権限の委譲内容が明瞭でなく、方針も十分でなければ、遂行結果に対する責任を負う必要はないとふるものである。

ホーソン実験では、従業員の究極的な目的は、経済的な欲求を完全に満たそうとすることにあるとわかった。また従業員の満足度による高いモラールと高い生産性は一致することがわかった。

人間関係論は、科学的管理法の経済人の仮説に対し社会人の仮説を立て、賃金や作業条件と生産性との間に直接的な関係があることを証明したが、モチベーション理論の観点からは大きな盲点を残していると批判されている。

フェイヨルは、企業における上層管理者の管理活動に焦点を当て、管理職能を計画、組織、指揮、調整の4要素からなる過程と考えた。

サイモンの組織影響力論について、民主的・参加的な組織においては、組織影響力のメカニズムのなかで、権限のシステムがコミュニケーション・システムや教育訓練よりも、一層重要なウエイトを持っている。

バーナードの組織論は、経済学者であるコモンズの影響を強く受けたため、経済制度である企業のための組織論であり、彼の言うリーダーシップの有効性の幅の概念は、伝統的管理論におけるスパン・オブ・コントロールの概念に相応する。

顧客関係管理（CRM）とはCustomer Relationship Management の略で、一般に顧客情報を一元管理し、顧客ごとの対応営業活動を行うことで顧客満足度を高める仕組みをいう。

デジタルトランスフォーメーションとは、デジタル技術の活用などにより、企業などの組織や社会システムがより良いものへと変貌を遂げる概念などを指しており、略称としてDXが使われる。

ロボティック・プロセス・オートメーション（RPA）とは、AI（人工知能）や機械学習などを活用し、課題解決の初期段階におけるアイデア出しやブレインストーミングを促進したり、商品やサービスを顧客ごとにカスタマイズしたりすることなど、主に非定型業務を支援するための仕組みである。

IOT（Internet of Things）とは、これまでインターネットに接続されていたデバイス（端末）に加え、家電など従来はインターネットに接続されていなかった様々なモノが、インターネットを介してサーバーやクラウドに接続され、情報交換することにより、相互に制御などを行うことが可能になる仕組みのことをいう。

ブロックチェーンとは、分散型ネットワークの参加者が取引データなどの履歴情報を相互に分散保管し、参加者の合意形成により記録データの正当性を担保するしくみ、または分散型台帳技術自体を指す。

報告は、作成し提供するまでに時間がかかるため、情報の発生時点と情報の利用時点に時間的なズレが生じる場合がある。

会議では、多くの意見が出た方がよいから、人数は、できるだけ多くする必要がある。

提案制度は、前向きのコミュニケーションのひとつとして、職員参加の役割を果たす効果がある。

インターネットを取り込んだeビジネスは、取引主体としてB to CとB to Bとがあり、前者は企業対企業取引、後者は企業対消費者取引といわれる。

ZD（無欠点）運動は、欠点をゼロにすることが目的であり、職員を動機づける手法ではない。

職務分析は、職務設計や組織構造の資料として有効であり、人事管理分野の基礎資料となる。

職務分析の結果が職務記述書にまとめられ、それをもとに職務評価を行った結果を取りまとめたのが職務明細書である。

職務に関するデータを獲得するためには、質問表、面接、観察の方法があるが、これらの方法を併用することがある。

職務評価は、職務内容の分析に基づき、職務の責任度、困難度、危険度などにより、職務の相対的価値を決定するものである。

職務評価は、職務担当者の企画性、積極性、協調性及び指導性などの性格的特性を中心に評価するものである。

ライン組織の形態では、各人が唯一の上司から命令を受けることになるので、権限関係は極めて明瞭になるが、監督者は専門家を活用できず、下位者の業務内容全般にわたって熟知している必要がある。

ライン・アンド・スタッフ組織は、命令系統の原則と専門化の原則の統合を図ろうと場合に作られる組織と言えるが、命令系統による命令とスタッフからの助言とが混同され、責任の所在が不明確になりやすいので、ラインよりもスタッフの権限を強化しておく必要がある。

ファンクショナル組織の形態の場合は、各管理者の責任と権限が分割され負担が軽減されるが、下位者は複数の上司から命令を受け監督を受けることになるので、命令の重複や矛盾が生じやすく、指揮命令系統に混乱が生じる恐れがある。

事業部制組織は、最高経営層の下に、製品別、地域別、得意先別など独自のマーケットに対する自主的な責任を持つ事業部を設け、これに大幅に分権化を行うことにより、市場価値経済のメカニズムを企業内部に導入しようとするものである。

委員会制度の本質は、集団による共同意思の決定であり、正しく運営される場合には安全性、説得性、納得性の効果を発揮するが、反面、時間と費用を浪費し、個人の活動を沈滞させ、妥協に走り、個人の責任観念を希薄化する可能性がある。

デルファイ法は、大勢の意見を統合、集約して、将来起こる技術革新等を予測する未来予測技法である。