AWG(Autonomous Working Group)とは何か？

1950年代ダビストック人間関係研究所で提唱された考えは何か？

管理の有効性に大事なものとは何か？

創発的戦略の6つの特徴のうち①は②を認識し折をみて③する必要がある。

創発的戦略の6つの特徴のうち①の時期に出現し、②に広がる。

職能部門組織の長所では①な専門家が養成しやすい。①には何が入るか？

職能部門制組織の長所で、トップが①の調整を行うので、②になりやすい。①と②には何が入るか？

職能部門組織の長所として①の獲得が容易である。①には何が入るか？

職能部門制組織の短所として①の養成は困難である。

職能部門制組織の短所として①されているため②の遅れが生じやすい。

職能部門制の短所として①間に②が生じやすい。

職能部門制組織の短所として①の場合、②が低下する。

職能部門制組織の短所として①がない。つまり②が困難であるという特徴がある。

事業部制組織では①は、すべての②を包括し、③で④をもつだけの⑤が与えられる。そのため、事業部制組織は、⑥の典型であると言われる。

事業部制組織の長所として①の育成が容易である。

事業部制組織の長所として①されているので、②が迅速である。

事業部制組織の長所として各事業部で①、②、③の違いに対応できる。

事業部制組織の長所として①が明確である。

事業部制組織の短所として事業部ごとに①や②の③が生じる。

事業部制組織の短所として事業部間の過度な競争により①が②になる可能性がある。

事業部制組織の短所として①評価が②によってなされるので、③志向になりやすい。

事業部制組織の短所として事業部間にまたがる①や②的製品の生産が③に行われない。

事業部制組織は①に優れた組織である。

状況適合理論の命題として①の方法はない。②は③をもたらす。

バーンズ=ストーカーの研究では①や②の③が低い環境では④が有効であるが③が高い環境では⑤が有効であることをあきらかにした。

環境の不確実性とは①者が①をするのに必要となる②と現在持っている②の③のこと。

組織社会化過程の学習の分類として仕事に関する①、②、③、④がある。

経験学習の考え方として経験とは①が②(③や④)に働きかけることで起こる⑤のこと。

新しいことに挑戦する、失敗を恐れずにやってみることを①という。

経験学習における経験とは①が②を超えて起こさなければならない③な④-⑤である。

創発的戦略において戦略は①と呼ばれる。

創発的戦略において戦略は計画的プロセス、または①とよばれる。

意思決定説の論者として①がいる。

限定合理性とは①であろうと②しているけれども、③にしか①たえないということである。つまり、①、②、③、④などの限界をいう。

経営人仮説において、大事なこととして①がある。

ライン・アンド・スタッフ組織の長所として①の②を保ちながら、③も生かせるというものがある。

ライン・アンド・スタッフ組織の長所として①で②な人材を育成できる。

ライン・アンド・スタッフ組織の短所として①と②の③が④した場合には、⑤と⑥が⑦になる。

ライン・アンド・スタッフ組織の短所として①が増大した場合には、②が増大する。

自動化(オートメーション)の発想とは①の仕事を②よく③に置き換えることである。自動化戦略とは④に移行することでいかに①の作業を減らしていくかという⑤の考え方である。

創発的戦略とは最初から明確に①されたものではなく②の一つ一つが③され、その都度学習する過程で、形成されてくるものである。

雨傘マネジメントとは、①が出現するよう②的に管理する、つまり③的に創発を促すマネジメントのこと。言い換えれば④ということである。

意識決定とは①であり、一連の②的な意思決定過程を伴うものである。

経営人仮説とは①に②を仮定するモデル(③や④をもちえないものとして⑤を仮定するモデル。

心理的環境を維持するために、どのようにすればよいかというと５つの組織的な仕組みを用いて、①の②を③し、④的にみて、⑤的な行動を⑥しようとする。

組織がオープン・システムであることの意味とは、①が②に対して開かれたシステムであり、②の変化に対処していかなければ③できないということ。

状況適合理論とは①代オープン・システム・アプローチに基づき②を通じて、③と④の⑤関係を明らかにした理論。

マトリックスという発想とは①に②を通すこと。つまり、③関係の確立。

策定された戦略の本質的に問題として問題の本質は①を②しない戦略そのもの、正解に言えば、行動に先立って戦略を構想し、その構想を③に移すという④にこそある。

スマートマシン(①)とは時節を問わず着実に進歩しており、②や③をの能力を日増しに高めている。過去数十年間でAIロボットの④化は一気に進み、有益なツールを導入する企業も増えている。

なぜ拡張(augumentation)への発想の転換が必要なのか。①化から②へと発想を転換することにより、人間と③の④という観点から今後の⑤(増大)について考えることができるから。

アップルは①型のモノを提供する企業でありながら、②型事業を上手く築き、その③である④効果の威力で既存の⑤を蹴散らし、躍進した。

プラットフォームとは、一般に、①や②を共有するために③や④を統合するもの。より重要なことは、⑤や⑥を結集してプラットフォームでなければできないような方法で⑦や相互やり取りを可能にし、それが⑧や⑨の可能性を持っていることである。

なぜプラットフォーム型事業は強いのかというと①が働くからである。つまり、②の③が増加する場合に①が働くということである。

企業が正当性を確保しようとするのはなぜか。 企業および企業の活動は①的に支持されている要素を取り込むことによって正当化され、それにより②や③の可能性を高めることができるからである。

官僚制組織を典型とする公式構造は、なぜ近代と呼ばれる時代になって主流の組織になっていったのか。①構造に②があるからではなく(③)、②があると皆が信じているから。(④)

制度神話とは何か。 制度神話とは①的に正当化された②や③のこと。④とは関係なく人々に信じこまれていること。

制度的環境とは何か。 制度的環境とは、①あるいは②レベルで広く通用している③や④などの⑤、⑥的な環境をいう。

制度モデルでパーパス経営で重要なのは何か？ パーパス経営で重要なことは①(②)のみならず③の活動である。

策定された戦略とは？ 策定された戦略とは①(②)に基づいて厳密に③され、その③がもたらす④に基づいて⑤的に計画された戦略のこと。

企業業績の向上、より良い製品やサービスの提供をするモデルを①(②)という。

正当性、社会からの評判、尊敬、賞賛、支持、信頼、常識的であるため、イメージアップをするモデルを①という。

策定された戦略の特徴として、分析重視では分析に基づいて①の戦略が策定される。 また、策定と戦略の二分法では戦略が②的に策定されるという点で策定と③が④されている。

２つの戦略的アプローチに関して、①的に②で計画されるモノではなく③で④が起こることによって⑤的に⑥してくることもある。

パーソナリティに内在する発達傾向に関して、受け身の状態から①の状態へ。依存状態から②の状態へ。限られた行動様式から③へ。移り気で変わりやすい関心から１つのことをやり通そうとする④へ。目先の短期的展望から先を見据えた⑤へ。他人に従属的な態度から⑥の、もしくは⑦にあろうとする態度へ。自己意識にかけた状況から明確な自己意識と自己⑧へ。

組織はなぜ行動プログラムをを保持しようとするのか。行動プログラムによって①的に②行動が引き起こされ③的に問題に対処することができるから。

組織の短期適応とは？ 既存の①によって問題解決行動が行われる、②の安定した段階における③のこと。

経営学では、企業の短期的な対応(①)はいかに説明されるか。 企業は組織の行動プログラム(②)のレパートリーを持つことで③に適応することができる。

行動プログラムのことを①ということもある。

適応が適応可能性を排除するということはどういうことか。 ①の環境の変化が生じると、既存の②のレパートリーそのものが、新しい環境に適応する際の③になってしまうということ。

何が組織の長期的適応を妨げるか。 企業が長期的に存続するためには、環境の①的変化に対して②変革(③)も必要となる。しかしながら、組織の④や⑤が変革を妨げる要因となる。

コンピテンシートラップとは別名で①という。

成功シンドロームとは、かつての①商品で②した企業は③の好みが少しづつ変化していてもその動きに気づかず、大②したときの④を⑤しがちである。

コンピテンシートラップの失敗として、かつての①を②するあまり、その活用にのみ③を奪われ、④を⑤しなくなってしまう。

変革を成功させる鍵とは。 変革を成功させる鍵は組織の①を②的に変更しながら、それらの成り立ちとしての組織③を変えること、すなわち組織メンバーの④に沈殿している⑤を⑥することにある。

オープンイノベーションは誰によって提唱されたか。

オープンイノベーションとは？ オープンイノベーションとは①と②を③の目的にかなうように利用して④の⑤を⑥化するとともにその⑤を⑦に展開できる⑧を⑨、⑩すること。

イノベーションのジレンマとは？ ①によると、業界の②(③)は④の対応を⑤するあまり、⑥市場における重要な⑦を⑧し滅びるということ。

スラブとは①の壁、サイロとは②の壁を表す。

手探り的意思決定を別名①という。

ミンツバーグのマネジャーの役割として①、②、③の役割がある。

イノベーションのジレンマは単に①的問題ではなく②や③の問題である。

学習には①ループと②ループがある。

戦略論の原点は①である。

企業は①という要求に晒されている。

プラットフォームとは外部の①と②の③により価値を新たに創造することを目的にする。

拡張は人間の作業を①という発想に基づいている。

賛同できない人との協働において、他者の協力が必要だが、それが難しい状態でも協働は可能(①型協働)。

新入社員に求められる課題は2つ。①を乗り越え、その組織の②を受け入れること。

新たな学説や理論は既存の①や常識を疑うところから始まる。

顧客思考によって滅ぶ企業について。 業界のリーダー企業は①を維持するための②には積極的に投資するが、将来の顧客が望むであろう③の投資には出遅れてしまう。

エドワードラップに関して。 優れたトップは①をしない。優れたリーダーはあえて②を③。④に強い組織をつくるリーダーの意思決定と言っている。

組織変革とは？ 組織変革とは、組織が①との②を解決するために、組織の③、④、⑤を⑥的に変え、組織に質的に大きな変化をもたらすプロセスである。

通説とは程遠いラップの主張に関して。 変革にあたって優れた、①は②を③に示すことはない。また、彼らは自らの④だけで部下を率いていこうとはしない。

ラップの主張する優秀なトップマネジャーのスキルとは？ 改革にあたって①をあえて示さず、むしろ②にしておくというスキル。

ラップの主張する優秀なトップマネジャーのスキルとは？ ①のなかに、②のチャンスを見出し、それを活用するスキル。

ミンツバーグの主張する総合的経営とはどのようなものなのか？ ①活動を、②や③にわけて④するのではなく⑤的にかつ⑥的に⑦をとらえること。⑧的思考から⑥的思考へ。

マネジャーの現実とは？ マネジャーは、①から①、②から②へと飛び回っており、③で思考に思索に眈ってあるわけではない。(④)

マネジャーの役割をどうとらえるべきか？ マネジャーは①に関連しあう10の役割をはたしており②としてとらえられるべきである。

R.ゴーフィーらは、あえて喜んで①になっているわけではない人を②と呼んだ。