以下の人事評価に関する記述のうち、もっとも適切なものを選びなさい

X社は化学品の商社兼メーカーである。もとは化学品を取り扱う商社であったが、中小のメーカー数社を買収し、製造業にも進出した。X社の組織形態は大きく管理部門と商品別事業部からなり、それぞれの事業部が製造、開発機能を有している。 X社は伝統的に売上規模の拡大を重視してきた。中興の祖と言われる 3代前の社長鈴木氏 （故人）が高度成長に乗ってX社の売上高と事業範囲を拡大させた。鈴木氏の強力なリーダーシップのもと、戦略や目標はトッブダウンで示され、部門ごとに与えられた目標を必ず達成するよう遺進する社風ができあがった。目標は高く、かつ達成に対するプレッシャーは厳しい。社内での部門間の競争も激しい。 また個人の業績を厳しく評価して給与.昇進に反映させるため、従業員間の競争も激しい。元々商社だったこともあり、歴代の経営上層部はほとんどが営業出身である。 こうした社風は、高度成長期にはX社の成長にプラスに働いたものの、低成長時代になってからはその弊害も見られるようになった。従業員は事業部ごとの縦割り意識が強く、他事業部は競争相手という考え方が染み着いている。 入社時に配属された事業部にそのまま所属するか、事業部と管理部門をローテーションする人がほとんどで、事業部間でローテーションすることは少ない。事業部制とはいえ、投資の決定、営業目標や商品価格の設定など資源配分に関しては管理部門の権限が強く、事業部間での資源の奪い合いが激しい。 20年に及んだ鈴木社長の時代に、「上の」言うとおりに「決められた」ことは必死でこなすが、「言われもしないことはやるだけ無駄」、という風潮が定着した。その結果、失敗の可能性のある新技術.新商品の開発に消極的で、製品開発は他社の後追いになっているのが現状である。また、市場・顧客の変化にも鈍く、営業担当者は顧客ニーズを没み取るよりも、既存の製品の販売に注力している。 以下のうち、事業部制組織に見られる一般的な特徴として適切でないものを選びなさい

X社は化学品の商社兼メーカーである。もとは化学品を取り扱う商社であったが、中小のメーカー数社を買収し、製造業にも進出した。X社の組織形態は大きく管理部門と商品別事業部からなり、それぞれの事業部が製造、開発機能を有している。 X社は伝統的に売上規模の拡大を重視してきた。中興の祖と言われる 3代前の社長鈴木氏 （故人）が高度成長に乗ってX社の売上高と事業範囲を拡大させた。鈴木氏の強力なリーダーシップのもと、戦略や目標はトッブダウンで示され、部門ごとに与えられた目標を必ず達成するよう遺進する社風ができあがった。目標は高く、かつ達成に対するプレッシャーは厳しい。社内での部門間の競争も激しい。 また個人の業績を厳しく評価して給与.昇進に反映させるため、従業員間の競争も激しい。元々商社だったこともあり、歴代の経営上層部はほとんどが営業出身である。 こうした社風は、高度成長期にはX社の成長にプラスに働いたものの、低成長時代になってからはその弊害も見られるようになった。従業員は事業部ごとの縦割り意識が強く、他事業部は競争相手という考え方が染み着いている。 入社時に配属された事業部にそのまま所属するか、事業部と管理部門をローテーションする人がほとんどで、事業部間でローテーションすることは少ない。事業部制とはいえ、投資の決定、営業目標や商品価格の設定など資源配分に関しては管理部門の権限が強く、事業部間での資源の奪い合いが激しい。 20年に及んだ鈴木社長の時代に、「上の」言うとおりに「決められた」ことは必死でこなすが、「言われもしないことはやるだけ無駄」、という風潮が定着した。その結果、失敗の可能性のある新技術.新商品の開発に消極的で、製品開発は他社の後追いになっているのが現状である。また、市場・顧客の変化にも鈍く、営業担当者は顧客ニーズを没み取るよりも、既存の製品の販売に注力している。 以下のうち、高度成長期に形成されたX社の組織文化についての記述としてもっとも適切なものを選びなさい

X社は化学品の商社兼メーカーである。もとは化学品を取り扱う商社であったが、中小のメーカー数社を買収し、製造業にも進出した。X社の組織形態は大きく管理部門と商品別事業部からなり、それぞれの事業部が製造、開発機能を有している。 X社は伝統的に売上規模の拡大を重視してきた。中興の祖と言われる 3代前の社長鈴木氏 （故人）が高度成長に乗ってX社の売上高と事業範囲を拡大させた。鈴木氏の強力なリーダーシップのもと、戦略や目標はトッブダウンで示され、部門ごとに与えられた目標を必ず達成するよう遺進する社風ができあがった。目標は高く、かつ達成に対するプレッシャーは厳しい。社内での部門間の競争も激しい。 また個人の業績を厳しく評価して給与.昇進に反映させるため、従業員間の競争も激しい。元々商社だったこともあり、歴代の経営上層部はほとんどが営業出身である。 こうした社風は、高度成長期にはX社の成長にプラスに働いたものの、低成長時代になってからはその弊害も見られるようになった。従業員は事業部ごとの縦割り意識が強く、他事業部は競争相手という考え方が染み着いている。 入社時に配属された事業部にそのまま所属するか、事業部と管理部門をローテーションする人がほとんどで、事業部間でローテーションすることは少ない。事業部制とはいえ、投資の決定、営業目標や商品価格の設定など資源配分に関しては管理部門の権限が強く、事業部間での資源の奪い合いが激しい。 20年に及んだ鈴木社長の時代に、「上の」言うとおりに「決められた」ことは必死でこなすが、「言われもしないことはやるだけ無駄」、という風潮が定着した。その結果、失敗の可能性のある新技術.新商品の開発に消極的で、製品開発は他社の後追いになっているのが現状である。また、市場・顧客の変化にも鈍く、営業担当者は顧客ニーズを没み取るよりも、既存の製品の販売に注力している。 本文の記述から、X社でもっとも高い評価を受けると考えられる人材を選びなさい

X社は化学品の商社兼メーカーである。もとは化学品を取り扱う商社であったが、中小のメーカー数社を買収し、製造業にも進出した。X社の組織形態は大きく管理部門と商品別事業部からなり、それぞれの事業部が製造、開発機能を有している。 X社は伝統的に売上規模の拡大を重視してきた。中興の祖と言われる 3代前の社長鈴木氏 （故人）が高度成長に乗ってX社の売上高と事業範囲を拡大させた。鈴木氏の強力なリーダーシップのもと、戦略や目標はトッブダウンで示され、部門ごとに与えられた目標を必ず達成するよう遺進する社風ができあがった。目標は高く、かつ達成に対するプレッシャーは厳しい。社内での部門間の競争も激しい。 また個人の業績を厳しく評価して給与.昇進に反映させるため、従業員間の競争も激しい。元々商社だったこともあり、歴代の経営上層部はほとんどが営業出身である。 こうした社風は、高度成長期にはX社の成長にプラスに働いたものの、低成長時代になってからはその弊害も見られるようになった。従業員は事業部ごとの縦割り意識が強く、他事業部は競争相手という考え方が染み着いている。 入社時に配属された事業部にそのまま所属するか、事業部と管理部門をローテーションする人がほとんどで、事業部間でローテーションすることは少ない。事業部制とはいえ、投資の決定、営業目標や商品価格の設定など資源配分に関しては管理部門の権限が強く、事業部間での資源の奪い合いが激しい。 20年に及んだ鈴木社長の時代に、「上の」言うとおりに「決められた」ことは必死でこなすが、「言われもしないことはやるだけ無駄」、という風潮が定着した。その結果、失敗の可能性のある新技術.新商品の開発に消極的で、製品開発は他社の後追いになっているのが現状である。また、市場・顧客の変化にも鈍く、営業担当者は顧客ニーズを没み取るよりも、既存の製品の販売に注力している。 本文の記述から、X社のキャリアパス上の問題点となりえないものを選びなさい

以下のうち、報酬決定のための要素にもっとも該当しないものを選びなさい

ゼネラル・エレクトリック社 （以下 GE）は、1998 年当時、全世界で約 29万人の従業員を抱え、総売上高 1000億ドル、純利益 93億ドルの巨大企業であった。航空機 エンジン、家電、産業用機器、ブラスティック、電力機器・システム、医療機器・情報システム、金融事業、放送事業など 11の分野に進出し、各々の事業分野に社長兼 CEO（経営最高責任者） を置いて、独立した企業運営を行っていた。 当時の会長のジャック・ウェルチは、1981年の就任以来 20以上の企業を買収し、同時に 20を超える事業部門から撤退するという大幅な事業のリストラクチャリングを行った。GEは以前、複数の部門をまとめたセクター制を導入し、上席副社長クラスをセクター長として置いていたが、ウェルチの就任後間もなくセクター制を廃止し、部門 CEOとの間にあったレイヤー （階層） を取り除いた。部門内でもディレイヤリング（階層の除去）を進め、もともと 9あった会長と現場間の職階は 4～6に削減された。GEは、全世界において以下の5つの共通のバリュー （価値観）を一人一人の社員が日常の行動に反映できるよう身につけさせている。 ・法体系や取引、市民に対するインテグリティー （誠実さ） ・危機に対するチェンジ （変革） ・顧客に成功をもたらすためのクオリティー （品質） ・より良い方法を身につけ、新しいアイデアに耳を傾けるバウンダリレス （境界のない行動） 最高のものを追求する情熱を生み出すストレッチGEは頻繁に企業買収を行っており、新しくメンバーとなった従業員にバリューを理解してもらうことに特に力を注いでいる。具体的には継続的な教育訓練を実施すると同時に、業務を通じてバリューを身につけるような訓練を行っている。 本文の記述から、間題文における GEがとっている組織形態としてもっとも適切なものを選びなさい

ゼネラル・エレクトリック社 （以下 GE）は、1998 年当時、全世界で約 29万人の従業員を抱え、総売上高 1000億ドル、純利益 93億ドルの巨大企業であった。航空機 エンジン、家電、産業用機器、ブラスティック、電力機器・システム、医療機器・情報システム、金融事業、放送事業など 11の分野に進出し、各々の事業分野に社長兼 CEO（経営最高責任者） を置いて、独立した企業運営を行っていた。 当時の会長のジャック・ウェルチは、1981年の就任以来 20以上の企業を買収し、同時に 20を超える事業部門から撤退するという大幅な事業のリストラクチャリングを行った。GEは以前、複数の部門をまとめたセクター制を導入し、上席副社長クラスをセクター長として置いていたが、ウェルチの就任後間もなくセクター制を廃止し、部門 CEOとの間にあったレイヤー （階層） を取り除いた。部門内でもディレイヤリング（階層の除去）を進め、もともと 9あった会長と現場間の職階は 4～6に削減された。GEは、全世界において以下の5つの共通のバリュー （価値観）を一人一人の社員が日常の行動に反映できるよう身につけさせている。 ・法体系や取引、市民に対するインテグリティー （誠実さ） ・危機に対するチェンジ （変革） ・顧客に成功をもたらすためのクオリティー （品質） ・より良い方法を身につけ、新しいアイデアに耳を傾けるバウンダリレス （境界のない行動） 最高のものを追求する情熱を生み出すストレッチGEは頻繁に企業買収を行っており、新しくメンバーとなった従業員にバリューを理解してもらうことに特に力を注いでいる。具体的には継続的な教育訓練を実施すると同時に、業務を通じてバリューを身につけるような訓練を行っている。 GEのような巨大企業が、このように少ない階層で運営できる理由としてもっとも関連性の遵いものを進びなさい

ゼネラル・エレクトリック社 （以下 GE）は、1998 年当時、全世界で約 29万人の従業員を抱え、総売上高 1000億ドル、純利益 93億ドルの巨大企業であった。航空機 エンジン、家電、産業用機器、ブラスティック、電力機器・システム、医療機器・情報システム、金融事業、放送事業など 11の分野に進出し、各々の事業分野に社長兼 CEO（経営最高責任者） を置いて、独立した企業運営を行っていた。 当時の会長のジャック・ウェルチは、1981年の就任以来 20以上の企業を買収し、同時に 20を超える事業部門から撤退するという大幅な事業のリストラクチャリングを行った。GEは以前、複数の部門をまとめたセクター制を導入し、上席副社長クラスをセクター長として置いていたが、ウェルチの就任後間もなくセクター制を廃止し、部門 CEOとの間にあったレイヤー （階層） を取り除いた。部門内でもディレイヤリング（階層の除去）を進め、もともと 9あった会長と現場間の職階は 4～6に削減された。GEは、全世界において以下の5つの共通のバリュー （価値観）を一人一人の社員が日常の行動に反映できるよう身につけさせている。 ・法体系や取引、市民に対するインテグリティー （誠実さ） ・危機に対するチェンジ （変革） ・顧客に成功をもたらすためのクオリティー （品質） ・より良い方法を身につけ、新しいアイデアに耳を傾けるバウンダリレス （境界のない行動） 最高のものを追求する情熱を生み出すストレッチGEは頻繁に企業買収を行っており、新しくメンバーとなった従業員にバリューを理解してもらうことに特に力を注いでいる。具体的には継続的な教育訓練を実施すると同時に、業務を通じてバリューを身につけるような訓練を行っている。 GEでは業績に連動した HRシステムを導入している。以下のHRシステムのうち、業績との連動性がもっとも高いものを選びなさい

ゼネラル・エレクトリック社 （以下 GE）は、1998 年当時、全世界で約 29万人の従業員を抱え、総売上高 1000億ドル、純利益 93億ドルの巨大企業であった。航空機 エンジン、家電、産業用機器、ブラスティック、電力機器・システム、医療機器・情報システム、金融事業、放送事業など 11の分野に進出し、各々の事業分野に社長兼 CEO（経営最高責任者） を置いて、独立した企業運営を行っていた。 当時の会長のジャック・ウェルチは、1981年の就任以来 20以上の企業を買収し、同時に 20を超える事業部門から撤退するという大幅な事業のリストラクチャリングを行った。GEは以前、複数の部門をまとめたセクター制を導入し、上席副社長クラスをセクター長として置いていたが、ウェルチの就任後間もなくセクター制を廃止し、部門 CEOとの間にあったレイヤー （階層） を取り除いた。部門内でもディレイヤリング（階層の除去）を進め、もともと 9あった会長と現場間の職階は 4～6に削減された。GEは、全世界において以下の5つの共通のバリュー （価値観）を一人一人の社員が日常の行動に反映できるよう身につけさせている。 ・法体系や取引、市民に対するインテグリティー （誠実さ） ・危機に対するチェンジ （変革） ・顧客に成功をもたらすためのクオリティー （品質） ・より良い方法を身につけ、新しいアイデアに耳を傾けるバウンダリレス （境界のない行動） 最高のものを追求する情熱を生み出すストレッチGEは頻繁に企業買収を行っており、新しくメンバーとなった従業員にバリューを理解してもらうことに特に力を注いでいる。具体的には継続的な教育訓練を実施すると同時に、業務を通じてバリューを身につけるような訓練を行っている。 本文中の記述に見られるようなバリューを共通のものとするメリットとして、もっとも適切なものを選びなさい

ゼネラル・エレクトリック社 （以下 GE）は、1998 年当時、全世界で約 29万人の従業員を抱え、総売上高 1000億ドル、純利益 93億ドルの巨大企業であった。航空機 エンジン、家電、産業用機器、ブラスティック、電力機器・システム、医療機器・情報システム、金融事業、放送事業など 11の分野に進出し、各々の事業分野に社長兼 CEO£（経営最高責任者） を置いて、独立した企業運営を行っていた。 当時の会長のジャック.ウェルチは、1981年の就任以来 20以上の企業を買収し、同時に 20を超える事業部門から撤退するという大幅な事業のリストラクチャリングを行った。GEは以前、複数の部門をまとめたセクター制を導入し、上席副社長クラスをセクター長として置いていたが、ウェルチの就任後間もなくセクター制を廃止し、部門 CEOとの間にあったレイヤー （階層） を取り除いた。部門内でもディレイヤリング（階層の除去）を進め、もともと 9あった会長と現場間の職階は 4～6に削減された。GEは、全世界において以下の5つの共通のバリュー （価値観）を一人一人の社員が日常の行動に反映できるよう身につけさせている。 ・法体系や取引、市民に対するインテグリティー （誠実さ） ・危機に対するチェンジ （変革） ・顧客に成功をもたらすためのクオリティー （品質） ・より良い方法を身につけ、新しいアイデアに耳を傾けるバウンダリレス （境界のない行動） 最高のものを追求する情熱を生み出すストレッチGEは頻繁に企業買収を行っており、新しくメンバーとなった従業員にバリューを理解してもらうことに特に力を注いでいる。具体的には継続的な教育訓練を実施すると同時に、業務を通じてバリューを身につけるような訓練を行っている。 GEでは、バリュー浸透のための教育訓練以外にも、クロトンビルにおける幹部研修のように豊富な人材開発手法を有している。そのなかで各ライン長は、本人に緊急事態が起きたり職場を離れるような事態に備えて絶えず後継者を 3人指名し、リーダーとして養成することを義務づけている。このような手法に該当するものを選びなさい

ゼネラル・エレクトリック社 （以下 GE）は、1998 年当時、全世界で約 29万人の従業員を抱え、総売上高 1000億ドル、純利益 93億ドルの巨大企業であった。航空機 エンジン、家電、産業用機器、ブラスティック、電力機器・システム、医療機器・情報システム、金融事業、放送事業など 11の分野に進出し、各々の事業分野に社長兼 CEO（経営最高責任者） を置いて、独立した企業運営を行っていた。 当時の会長のジャック・ウェルチは、1981年の就任以来 20以上の企業を買収し、同時に 20を超える事業部門から撤退するという大幅な事業のリストラクチャリングを行った。GEは以前、複数の部門をまとめたセクター制を導入し、上席副社長クラスをセクター長として置いていたが、ウェルチの就任後間もなくセクター制を廃止し、部門 CEOとの間にあったレイヤー （階層） を取り除いた。部門内でもディレイヤリング（階層の除去）を進め、もともと 9あった会長と現場間の職階は 4～6に削減された。GEは、全世界において以下の5つの共通のバリュー （価値観）を一人一人の社員が日常の行動に反映できるよう身につけさせている。 ・法体系や取引、市民に対するインテグリティー （誠実さ） ・危機に対するチェンジ （変革） ・顧客に成功をもたらすためのクオリティー （品質） ・より良い方法を身につけ、新しいアイデアに耳を傾けるバウンダリレス （境界のない行動） 最高のものを追求する情熱を生み出すストレッチGEは頻繁に企業買収を行っており、新しくメンバーとなった従業員にバリューを理解してもらうことに特に力を注いでいる。具体的には継続的な教育訓練を実施すると同時に、業務を通じてバリューを身につけるような訓練を行っている。 GEにおける幹部候補のキャリア開発、またはジョブ・ローテーションの考え方としてもっとも適切なものを選びなさい

以下の文章はノードストロム社について述べたものである。この文章を読んで次の各設間に答えなさい ノードストロム社に入社するとまず、「ノードストロム・従業員ハンドブック」を目にすることになる。 ようこそ、ノードストロムにみなさんを当社に迎えたことは喜びです。 ノードストロムの最大の目標は、顧客に最大のサービスを提供することです みなさんには、一人の人間としても、プロフェッショナルとしても高い目標を持っていただきたい。みなさんなら、必ず高い目標に到達できます ノードストロムのルール、その一当社ではいかなる場合も、決定するのはみなさん自身です みなさんの優秀な判断力を駆使して下さい。 それ以外、ノードストロムにルールはありません。 迷ったときは、臆せず、いつでも、どんなことでも直属のマネジャーに聞いて下さい。 上記の従業員ハンドブックから、ノードストロムはどのような人材を採用すべきと考えるか。以下のうち、もっとも適切と考えられるものを選びなさい

以下の文章はノードストロム社について述べたものである。この文章を読んで次の各設間に答えなさい ノードストロム社に入社するとまず、「ノードストロム・従業員ハンドブック」を目にすることになる。 ようこそ、ノードストロムにみなさんを当社に迎えたことは喜びです。 ノードストロムの最大の目標は、顧客に最大のサービスを提供することです みなさんには、一人の人間としても、プロフェッショナルとしても高い目標を持っていただきたい。みなさんなら、必ず高い目標に到達できます ノードストロムのルール、その一当社ではいかなる場合も、決定するのはみなさん自身です みなさんの優秀な判断力を駆使して下さい。 それ以外、ノードストロムにルールはありません。 迷ったときは、臆せず、いつでも、どんなことでも直属のマネジャーに聞いて下さい。 以下のうち、ノードストロムにおける従業員訓練に関する記述としてもっとも適切と考えられるものを選びなさい

ノードストロムには、様々な英雄的行為が伝説として引き継がれている。そのひとつとして、次のようなものがある。 ノードストロムが開業して間もない頃、ある客が自動車タイヤ一式を返品することを希望した。販売員が対応に迷っていたところ、通りかかった創業者のノードストロム氏が、その場で販売員に客がタイヤを購入した金額を全額返金するように命じた。だが、その頃ノードストロムではタイヤを販売していなかったのである。 そのことを販売員が伝えると、ノードストロム氏は「そんなことは問題ではない。我々は客を喜ばせるためには何でもやることが必要なのだ。何も聞かずに払い戻す、という方針はそういうことを意味しているのだ」と販売員に言った。その後、ノードストロム氏は知人の自動車部品会社に、タイヤをいくらで買ってもらえるか聞いたということである。 ノードストロムではこうした英雄的行為は文書化され、従業員の間で回覧される。また、英雄的行為を行った従業員に対し所属店のオフィスに写真が飾られたりする。 以下のうち、ノードストロムに見られる組織文化の特性としてもっとも適切と考えられるものを選びなさい

ノードストロムには、様々な英雄的行為が伝説として引き継がれている。そのひとつとして、次のようなものがある。 ノードストロムが開業して間もない頃、ある客が自動車タイヤ一式を返品することを希望した。販売員が対応に迷っていたところ、通りかかった創業者のノードストロム氏が、その場で販売員に客がタイヤを購入した金額を全額返金するように命じた。だが、その頃ノードストロムではタイヤを販売していなかったのである。 そのことを販売員が伝えると、ノードストロム氏は「そんなことは問題ではない。我々は客を喜ばせるためには何でもやることが必要なのだ。何も聞かずに払い戻す、という方針はそういうことを意味しているのだ」と販売員に言った。その後、ノードストロム氏は知人の自動車部品会社に、タイヤをいくらで買ってもらえるか聞いたということである。 ノードストロムではこうした英雄的行為は文書化され、従業員の間で回覧される。また、英雄的行為を行った従業員に対し所属店のオフィスに写真が飾られたりする。 本文中に 見られるノードストロムのエピソードは、組織文化に対してどのような役割を果たしていると考えられるか。以下のうち、もっとも適切と思われるものを選びなさい

ノードストロムには、様々な英雄的行為が伝説として引き継がれている。そのひとつとして、次のようなものがある。 ノードストロムが開業して間もない頃、ある客が自動車タイヤ一式を返品することを希望した。販売員が対応に迷っていたところ、通りかかった創業者のノードストロム氏が、その場で販売員に客がタイヤを購入した金額を全額返金するように命じた。だが、その頃ノードストロムではタイヤを販売していなかったのである。 そのことを販売員が伝えると、ノードストロム氏は「そんなことは問題ではない。我々は客を喜ばせるためには何でもやることが必要なのだ。何も聞かずに払い戻す、という方針はそういうことを意味しているのだ」と販売員に言った。その後、ノードストロム氏は知人の自動車部品会社に、タイヤをいくらで買ってもらえるか聞いたということである。 ノードストロムではこうした英雄的行為は文書化され、従業員の間で回覧される。また、英雄的行為を行った従業員に対し所属店のオフィスに写真が飾られたりする。 以下のうち、ノードストロムの持つ組織文化が今後の問題になると思われる点として、もっとも適切なものを選びなさい

＜ノードストロム・従業員ハンドブック＞ ようこそ、ノードストロムにみなさんを当社に迎えたことは喜びです。 ノードストロムの最大の目標は、顧客に最大のサービスを提供することです みなさんには、一人の人間としても、プロフェッショナルとしても高い目標を持っていただきたい。みなさんなら、必ず高い目標に到達できます ノードストロムのルール、その一当社ではいかなる場合も、決定するのはみなさん自身です みなさんの優秀な判断力を駆使して下さい。 それ以外、ノードストロムにルールはありません。 迷ったときは、臆せず、いつでも、どんなことでも直属のマネジャーに聞いて下さい。 ＜エピソード＞ ノードストロムが開業して間もない頃、ある客が自動車タイヤ一式を返品することを希望した。販売員が対応に迷っていたところ、通りかかった創業者のノードストロム氏が、その場で販売員に客がタイヤを購入した金額を全額返金するように命じた。だが、その頃ノードストロムではタイヤを販売していなかったのである。 そのことを販売員が伝えると、ノードストロム氏は「そんなことは問題ではない。我々は客を喜ばせるためには何でもやることが必要なのだ。何も聞かずに払い戻す、という方針はそういうことを意味しているのだ」と販売員に言った。その後、ノードストロム氏は知人の自動車部品会社に、タイヤをいくらで買ってもらえるか聞いたということである。 ノードストロムではこうした英雄的行為は文書化され、従業員の間で回覧される。また、英雄的行為を行った従業員に対し所属店のオフィスに写真が飾られたりする。 ノードストロムは新たな地域に進出すべく、その地域の店舗を買収した。しかし、その店舗ではノードストロムの組織文化や HRシステムに適合できず、退社していく社員も数多く見られたノードストロムのような企業ではこのような事態に対してどのように対処するべきか。 以下のうちもっとも適切なものを選びなさい