企業経営における戦略の代表的な定義は「企業の長期的な（ ① ）を達成するための将来の道筋を、（ ② ）とのかかわりで示した長期的な（ ③ ）」。
No.2
戦略を作るには
1）将来のあるべき姿としての（ ① ）を見定める。
2）環境を分析し、さまざまな機会や（ ② ）を見分ける。
3）自社の（ ③ ）を分析し、強みや弱みを認識する。
No.3
経営戦略には「事業レベルの戦略」と「企業レベルの戦略」という2つの階層が存在する。事業レベルの戦略は個々の（ ① ）での（ ② ）に対応するための戦略。競争戦略ではマーケティングを中心に構想・実行が展開されてきた。
No.4
企業レベルの戦略はどのような製品（サービス）市場を事業対象とするかを中心とする戦略（ ① ）戦略。具体的には、新規事業への進出、事業からの撤退、事業全体の組み合わせなどを決定し、各事業を具体的に動かしていくための経営資源（ヒトやカネ）の配分、経営資源の獲得などを決める（ ② ）戦略。長期的な構想。事業レベルの戦略の上位にある戦略である。
No.5
真っ向勝負を避けるには、競争相手がマネできないような「（ ① ）」を作り出すことが必要。ただし顧客に受け入れられる「（ ① ）」でなければ、競争のための武器にはならない。したがって、自社を取り巻く（ ② ）を理解し、どのような（ ③ ）を巡ってだれと競争しているのか、を判断した上で、顧客が価値を見出してくれるような「（ ① ）」を作り出さなければならない。
No.6
競争戦略の出発点は「自社の（ ① ）は何か」という問いに答えること。自社は顧客に対してどのような「（ ② ）」を提供しているのか？（顧客は何を求めているのか）という視点に立つと、提供しているモノやサービスは、その「（ ② ）」を実現するための手段に過ぎない。
No.7
市場を複数の（ ① ）グループに分類することを「（ ② ）セグメンテーション」という。企業は自社がターゲットとするセグメントを選択する。
No.8
企業は競争を優位に展開し続けなければならない。その為には有効な「違い」を維持し続けることが必要。作り上げた「違い」を（ ① ）的に作り出す仕組みと、そうして作り出された「違い」が競争相手との違いに結びついているかを絶えず（ ② ）することが必要になる。
No.9
コスト・リーダーシップ戦略の重要な要件となるのがコスト削減を可能にする（ ① ）の経済と（ ② ）効果。コストリーダーシップ戦略は通常、業界で最大の（ ③ ）を持つ企業が用いる戦略。
No.10
差別化戦略は、コスト面で違いを作るのではなく、製品や（ ① ）面で違いを作る戦略。集中戦略は、（ ② ）の地域・（ ② ）の顧客層にターゲットを絞り限定することで、ターゲットの（ ③ ）を十分に満たし、自らの経営資源を有効活用する戦いをすること。
No.11
仕組みレベルでの差別化は、違いを（ ① ）的に提供し（ ② ）も上げられるよう、（ ③ ）システムを構築して実現するもので、他社が容易には模倣できない。競争優位に立つためには、仕組みや能力、すなわち表面ではなく裏側での差別化が必要であり、それを支えるものは（ ③ ）システム。
No.12
多角化とは、自社内における事業の（ ① ）を拡大させる戦略で、企業内で扱う事業がどの程度関連しているかによって、「（ ② ）多角化」と「（ ③ ）多角化」に分けられる。
No.13
多角化が成功するポイントのひとつとして（ ① ）の経済が働くこと、が挙げられる。異なる事業間で、経営活動における何らかの要素を共有することによって発生する、（ ② ）の経済性を（ ① ）の経済といい、これが働けば複数の事業を別々の会社で行うよりもひとつの会社で行う方が、コストの削減や売上の拡大に繫がる。
No.14
多角化を進める戦略には、企業内部の経営資源を活用する内部志向の戦略と、企業（ ① ）の経営資源を活用する（ ① ）志向の戦略がある。（ ① ）志向の戦略には、企業の（ ② ）（Merger）と買収（Acquisition）を行うM＆Aや、他企業との（ ③ ）があり、すばやい多角化をめざすもの。
No.15
戦略的提携の目的には
（1）規模の経済と（ ① ）の経済の享受
（2）組織間（ ② ）
（3）リスクとコストの分担 などが挙げられる。
またリスクとしては
（1）企業間の（ ③ ）問題
（2）企業文化の違い
などが挙げられる。
No.16
（ ① ）は、ある種の仕組みが世界的に浸透して行くことで生じる、地球規模の変化のことで、歴史上すでに何度か起きている。現代の（ ① ）は、国際（ ② ）システムと通信・（ ③ ）技術の浸透により引き起こされた、地球規模での経済的な変化。（ ① ）は、ある種の仕組みが世界的に浸透して行くことで生じる、地球規模の変化のことで、歴史上すでに何度か起きている。現代の（ ① ）は、国際（ ② ）システムと通信・（ ③ ）技術の浸透により引き起こされた、地球規模での経済的な変化。
No.17
企業が国境を越える第一の理由は新たな市場獲得のための国際化。第二の理由は、国内市場で成長が見込めない、或いは利益が上がらない為に、海外に市場を求める国際化。第三の理由は、（ ① ）を確保して他社との競争を有利に進める為。第四の理由は、世界を股にかけて事業を拡大していきたいという、（ ② ）の意思。
No.18
国境を越えた企業は、事業の維持・拡張のためにさらなる国際化のプロセスをたどる。その理由は
（1）事業を（ ① ）の軌道に乗せるため
（２）国際化のプロセスの中で、グローバルな（ ② ）環境への対応を迫られるため。
（３）（ ③ ）的環境への対応を行うため。
No.19
国際化のマネジメントとは、企業が国際化する動機とそれを実現する為に設定された（ ① ）に向かって、企業活動を（ ② ）すること。国際化に特有のマネジメントが存在し、その本質は国内にとどまっている場合に比べて飛躍的に高まる（ ③ ）性。
No.20
策定された経営戦略が実行されるために、企業ではうまく仕事が成し遂げられるように、仕事の（ ① ）分担や責任の所在などが予め定められている。こうした問題を取り扱うのが経営（ ② ）における（ ③ ）組織のマネジメント（別名：組織構造論）。
No.21
職能制組織（機能別組織）とは、企業内部のグループ分けの基準が「職能（機能）」で、職能とは（ ① ）的な知識や技能のこと。長所としては、指揮命令系統が一元的で単純なこと、メンバーの責任・権限が明快なこと、職能別に（ ① ）化するため熟練の形成と活用が可能なこと、（ ② ）費用であることが挙げられる。短所としては、トップの負担が過剰になることや、組織全体の視点に立って判断を下す（ ③ ）の育成に不適であること。
No.22
事業部制組織は企業内部のグループ分けの基準が「事業」。事業に関連職能を束ねた、独立性・（ ① ）性の高い部門別の組織で、自己完結できる。同時に各事業の特殊的な戦略から解放されて全社戦略に専念する「（ ② ）」が成立する。長所としては、事業分野ごとに機動的展開が可能なこと、トップマネージャーが全社戦略に専念することができること、事業部内でまとまりのある経営を担当させられるので（ ③ ）の養成が可能なこと。短所としては、複数事業部間の調整が難しいことや、業務の重複による高費用化。
No.23
マトリックス組織は職能制組織と事業部制組織の組み合わせ。事業部間のシナジー（相乗効果）を職能ラインを重ね合わせることで生み出そうとするもの。（ ① ）の命令系統が存在し、社員には所属する事業部の利害を考えつつ、同時に（ ② ）的な視点を持つことが期待される。長所としては、職能制の専門化と事業部制の機動性のメリットを享受することが可能であること、短所としては、（ ③ ）で手続きが煩雑なことや、最も費用がかさむこと。
No.24
企業が単一の製品やサービスを供給している場合には（ ① ）組織が高い経営成果を生み出せると考えられたが、企業が多角化を行うと部門化が行われ、（ ② ）組織への移行が行われる。ビジネスの幅が広がると組織構造もそれに併せて変化することをチャンドラーは「組織は（ ③ ）に従う」と表現した。
No.25
社内ベンチャー制度は企業における新たな事業機会探索のための仕組みで、企業が選択している組織構造のもとに構築される。社内ベンチャーの基本的な流れは
（１）アイディアの（ ① ）
（２）案件（ ② ）
（３）経営資源の付与とプロジェクトの開始決定
（４）経過観察
（５）経過観察に基づく継続・（ ③ ）の判断
というプロセスだが、仕組み・実行主体・使命・規模などは企業によって異なる。
No.26
役割分担や責任の所在にかかわる組織構造の問題とともに、組織のマネジメントにおいて重要なのは、「いかにして社員（人間）をやる気にさせるか（動機付けるか）」という問題。社員のやる気は色々な要素に影響されるが、その中でも影響力が大きいと考えられるのが
（１）社員にインセンティブ（人をやる気にさせる要因）を与える仕組みである（ ① ）の設計
（２）職場のリーダーの部下に対する影響力である（ ② ）のあり方。
No.27
人の欲求は、一般的にはさまざまな欲求が（ ① ）構造をなしていると考えられている。マズローの「欲求（ ① ）説」によれば、人間は
（１）生理学的欲求
（２）安全欲求・安定性欲求
（３）（ ② ）及び愛の欲求
（４）尊厳欲求
（５）（ ③ ）実現欲求
の5つの欲求次元を階層として持っており、下から上に移行するが、最高次欲求だけは満足されることなく高まり続ける。
No.28
インセンティブの組み合わせについての基本原則は
（１）より多くの人が何らかのインセンティブを得られるよう、性質の異なる（ ① ）なインセンティブを組み込むこと。
（２）インセンティブが不足しないよう、（ ② ）的インセンティブなど限りのあるインセンティブに依存しすぎないこと。
No.29
リーダーの行動は基本的に、仕事そのものの遂行に関わるもの（仕事遂行重視型）と、（ ① ）関係や職場の雰囲気作りに関わるもの（人間関係重視型）の2つに集約されると考えられている。仕事遂行重視型の行動は具体的には、（ ② ）の決定、個人の役割分担の明確化、仕事のスケジュールや手順の決定とそれを遵守させる行動など。人間関係重視型の行動には、部下の個人的な相談に乗る、部下を平等に扱う、部下をきちんと（ ③ ）する行動などが含まれる。
No.30
インセンティブ、リーダーシップは人をやる気にさせる重要な要因だが、（ ① ）的に有効なインセンティブ・システムやリーダーシップのあり方は存在しない。
有効性は、それぞれの組織が置かれている（ ② ）によるものなので、それを正確に把握して柔軟にインセンティブ・システムを設計し、リーダーとして行動することが求められる。