持続的な競争優位をもたらすコアとなる企業能力である

企業全体としての活動領域、新規事業への進出や既存事業の撤退、各事業への経営資源の配分を決定していくことになる

特定の事業分野において、競争状態を踏まえたうえでの自社の地位の確立や、経営資源の蓄積や組み合わせにより、競争企業に対して、競争優位性を確立していくための基本構想

購買、生産、営業、研究開発、財務、人事、情報システムなどの各機能の生産性を高めることに焦点をあてる戦略である

企業の直面する外部環境について、機会(opportunity)となる要因と、脅威（Threat）となる要因とを識別する。

企業の経営資源について、強みと弱さを識別することである。

あ

企業において、策定される諸計画のことであり、誰が、いつ、何を行うのかといった具体的な行動予定である

短期計画

長期計画

経営者もしくは企業が表明するその企業の行動指針、企業の抽象的、理念的な目的

企業のトップマネジメントによって表明された、自社の望ましい未来像である。経営理念で規定された経営姿勢や存在意義に基づき、ある時点までに「こうなっていきたい」と考える到達点

経営理念は内容が抽象的なことが多く、それだけでは具体的な行動指針となりにくい。経営行動基準とは経営理念を行動指針として機能するように具体化したもの

経営理念に基づき、企業イメージや行動様式の統一化を図っていくことである。具体的には社名の変更、イメージカラーなど

業界構造の分析→競争回避の戦略（参入障壁）→3つの競争戦略（コストリーダーシップ戦略、差別化戦略、集中戦略）→価値連鎖（バリューチェーン）

差別化戦略、コストリーダーシップ戦略、集中戦略

自社の製品に買い手にとって魅力的な独自性を打ち出すことにより、競争企業に対する優位性を価格以外の点で築く戦略である

1　製品そのものに関するもの 品質、性能、デザイン、色彩、包装などについて差別化する 2製品サービスに関するもの アフターサービス、代金の支払い条件、店舗数などについて差別化する 3　消費者の認知度を高めるもの 広告、宣伝による製品の社会的認知度、企業イメージなどについて差別化する

規模の経済や経験曲線効果を得ることにより、一層の低コストを実現していく

市場を細分化し、自社の能力にマッチした一部のセグメントに焦点をあてる。そして、その市場において差別化の面もしくはコストの面で優位に立とうとする戦略である

3つの戦略のうち2つの戦略を組み合わせるのは、上手くいかない。例えば、規模の拡大による低コスト化の実現と製品差別化の同時追求はスタックインザミドルに陥る可能性がある。理由はリソースが分散するため

事業活動を機能ごとに分解し、どの部分（機能）で価値(差別化や低コスト化）が生み出されるのか、どの部分に強み・弱みがあるのかを分析する

周辺需要拡大政策 周辺需要拡大政策とは、市場そのもののパイを拡大することである。例えば、朝、夜だけ歯を磨く人が多かったとすれば、毎食後、歯を磨こうというキャンペーンにより、歯磨き粉の消費量を1,.5倍に増やすといった具合である。 需要が拡大すれば、最大の市場シェアを有するリーダー企業が最も恩恵を受けることになる

同質化政策 一般的にリーダー企業はチャレンジャー企業がとってきた差別化戦略に対して、相対的に優位な経営資源によってそれらを模倣・追随し、その差別化を無効にしてしまう同質化政策をとる

非価格対応 非価格対応とは、業界が低価格競争に巻き込まれると、最も利益が減少するのは市場シェアが最も大きいリーダー企業であるため、非価格対応がリーダー企業の戦略の定石である

最適シェアの維持 市場シェアをとりすぎると、独占禁止法に抵触する。また、ある程度の水準を超えると、さらなる市場シェアの獲得には多大なコストがかかるようになり、かえって利益率が落ちることがある

スピードを上げることによって得られる経済的便益の総称である。情報の獲得のスピード、仕事のスピード、商品の開発のスピード、商品回転スピードなどを上げることで、有効性や効率性を高めることができる

競争相手よりもいち早く市場に参入することで超過利潤を手にすることができる場合が多い

・消費者の心の中に参入障壁を形成できる ・早期に経験曲線を実現できる ・利用者の生の声をいち早く得られる ・価格に無頓着なイノベーター層を取り入れる ・最も有利な市場ポジションを先取りできる ・製品の規格（デファクトスタンダード）を決定しやすい ・製品の切り替えコスト(スイッチングコスト）の発生を利用できる（顧客はわざわざ慣れ親しんだ自社製品から他社製品へスイッチすることを躊躇する） ・希少資源（優秀な人材・希少天然資源・有利な立地）を先取りできる

一般的には先発が有利とされる一方で、後発の方がリスクを回避できることから有利になる場合もある。

・需要の不確実性を見極めることができる ・プロモーションコストを節約できる。 ・模倣により研究開発をコストを節約できる ・顧客の変化に対応しやすい ・技術面の不確実性に対応できる

既存市場に既存製品を投入する戦略である広告宣伝や価格などのマーケティング要素を有効に活用して市場シェアを拡大し、経営目標達成を目指す

新規市場に既存製品を投入する戦略である。既存製品を従来未開拓であった市場（新しい顧客層や土地など）を展開して売上を向上させる。 海外進出や女性用製品を多少アレンジしちぇ男性用に販売することなどはこの例である

既存市場に新製品を投入する戦略である 新しい機能を付け加えて、今までとは異なる品質の製品を創造する、 具体的には、自動車や携帯電話などの製品で新機種を追加したり、デザインを変更したりするなどのモデルチェンジ政策に見られる

新規市場に新製品を投入する戦略である

あ

1組織スラックの活用 企業は経営活動を通じて絶えず組織スラック（余裕資源）を蓄積している。この組織スラックを多角化戦略のために有効活用できる 2 新しい事業分野の認識 企業を取り巻く外部環境の変化を受けて、それに対応する新しい事業分野を認識し、その事業分野に経営資源を投入する 3 主力事業の需要の停滞 現在主力となっている事業分野の需要が停滞する局面に入った場合には、新しい事業分野への進出を考慮する 4 リスクの分散 多角化戦略の展開によって複数の事業を営むことで、ある特定の事業の業績が悪化したとしても、他の事業でカバーすることができる このような効果をポートフォリオ効果という。 ポートフォリオ効果を得るには、事業間の製品あるいは市場の関連性が低いことが前提となる このような多角化を無関連多角化という 5 シナジーの追求 複数の事業間での経営資源の共有・補完によるシナジーを得るには、多角化による新事業の展開が有効である シナジーを求める多角化は既存事業と新事業の資源展開においても共通点があるため、関連多角化と呼ばれる

相乗効果ともいい、同一企業が複数の事業活動を行うことによって、異なる企業が別個に行うよりも大きな成果が得られることである

互いに足りない部分を補い合うことで、市場における需要変動や資源制約に対応することができ、より大きな成果を得られるものである

企業が複数の事業活動を行うことにより、それぞれの事業が独立して行っているときによりも、より経済的な事業運営が可能になること

1,シナジー 2、相補効果 3、範囲の経済性

原材料の生産から製品の販売に至る業務を垂直的な流れと見て2つ以上の生産段階や流通段階を1つの企業内にまとめること

原材料の生産から製品の販売に至る業務を垂直的な流れとみて、2つ以上の生産段階や流通段階を1つの企業内にまとめること

原材料から製品市場の業務の流れのうち、原材料の生産に近い方を川上、川上の方にさかのぼうるのが後方統合である 製品販売に近い方を川下というが、川下の方に向かうもの前方統合

同種の製品分野の事業に進出し、事業範囲を拡大すること

企業の合併、買収のことであり、企業が行う統合の手段である

買収側が買収対象企業について、資産価値や将来の収益見込みなどについて検証し、買収の妥当性を評価することである

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複数の企業が共同で出資して企業を設立し、その企業に経営資源を集めて事業を展開することである

複数の企業が契約に基づいて実現する協力関係である。 経営権の移転を伴わず、経営の独立性を維持していることが特徴である パートナーとなる企業同士がお互いに経営資源を補完し合うことで、スピーディーな事業展開を図ることが可能となる なお、通常は企業同士のを緩やかに結び付ける関係であり、やがては提携関係を解消してライバル企業同士に戻ることもある そのため、競争関係を取りつけながらも相手の技術やノウハウをより多く吸収しようという競争を繰り広げられるという、協調と競争が併存した状況になることが多い

買収側の企業が、被買収側の企業の株式を、価格、枚数、買付期間などを公開して、株式市場を通さずに直接株主から買い取る方法である

買収側の企業が被買収側の企業の資産や収益力を担保にして、銀行借入や社債発行を行い、この資金で相手を買収する方法である

子会社などにおいて、現在行っている事業の継続を前提として、現経営陣が株式や部門を買い取って経営権を取得する方法である

ＭＢＯの一類型であり、買収対象企業の外部マネジメントチームが買収を行うことをいう

会社の従業員が、その会社の事業を買収したり、経営権を取得したりすることである

メリット 短期間でスピーディーな戦略展開を図ることができる 自社の弱みを補強を効率よく実施できる デメリット 短時間で意思決定する際に、調査が不十分となる可能性がある 人事労務面での融合がスムーズにいかないことが多い

業務の一部について、外部の労働力を活用することができる

民間企業と大学などの教育機関や研究機関が連携して研究開発や事業を行うこと。

1 大学に技術源を求めることで、民間企業は自社資源をコア分野に集中することができる 2 企業に技術を提供することで、大学は研究成果を実用化することができるとともに、さらなる研究のための資金を獲得することができる

特定分野における関連企業、専門性の高い供給業者、サービス提供者、関連業界に属する企業、関連機関が地理的に集中し、競争しつつ、同時に協力している状態と定義される

科学技術インフラ、先進的な顧客ニーズ、専門化が進んだスキルや知識といった新しい生産要素の重要性を指摘している

明確化された企業戦略および事業戦略のもとで、企業の技術を確立するために技術戦略を構築し、その技術戦略に従った研究開発、マーケティング、生産などの事業活動を行うことである

特別な応用、用途を直接に考慮することなく、仮設や理論を形成するため、もしくは現象や観察可能な事実に関して新しい知識を得るために行われる理論的・実験的な研究である

基礎研究によって発見された知識を利用して、特定の目標を定めて実用化の可能性を確かめる研究、及びすでに実用化されている方法に関して、当たらな応用方法を探索する研究である

基礎研究や応用研究、および実際の経験から得た知識の利用であり、材料、装置、製品、システム、工程などの刷新、または改良を狙いとするものである

競争企業が販売している製品を分解、解析し、その企業のノウハウを解明することである

市場競争の結果、需要者や供給者によって認められる事実上の業界標準である。 競争の例としては、家庭用ＶＴＲやパソコン、ゲーム機など 自社が採用する規格をデファクトスタンダードとするために、同一規格陣営に属する複数の企業が技術供与やＯＥＭ供給などを通して、戦略的に協調行動をとる場合が多いが、最終的な規格競争の勝者を狙って激しい競争が行われる。 最近は事前に複数の企業が協議を介して、1つの規格を標準となる場合も多い

相手先ブランドによる生産である。 受託側は、設備の稼働率及び生産性を向上させることができる。 委託側は、自社で設備投資をせずに販売量を拡大することができる

基礎研究で開発されたシーズの社会的な有用性が識別しにくいことで直面する関門である。 つまり、研究開発プロジェクトが基礎研究から製品化を目指す開発段階へ進めるかどうかということである。

応用研究と製品開発の間で十分な資金や人材などの資源を調達出来ないことで直面する関門である

事業化を成し遂げた後も市場における激しい競争に晒されることで直面する関門である

新事業の開発のために社内につくられる独立的運営組織である。

個人の創意や少数の熱意が、既存のプロセスを経由せずに特定問題に集中するために、成果を上げる時間が短縮化される。 優秀な技術者や起業家精神をもつ人材の外部流出を防止する。 新規事業開発の経験によって社員の創造性を喚起される。