投入・算出比率を持って能率とみなす 機械的能率観を批 判して、関係者の満足の度合いをもって能率とみなす社会的能率観を主張した。

新しい製品やサービスの普及のパターンはS字型曲線を描くモデルのことをいい、そのプロセスは革新的なものを受け入れる少数の買い手から始まり、次第に多くの追随者が受け入れ、やがて普及率は上限に近づくとする。

機会費用の概念で、能率性は、経費の投入量が異なる状況で産出成果を比較しても意味がなく、経費の投入量をそろえた場合にどれだけ産出されるかを比較すべきと主張した。

客観的能率と規範的能率の2つの概念を示し、複雑な政策決定の評価には「規範的能率」を用い、単純で定型的な仕事の評価には「客観的能率」を用いるべきと主張した。

行政活動における能率こそが行政における最高の指導原理であるとし、組織全体の能率を向上させるために、各部署間の調整を図り組織化する必要があると主張した。

19世紀の米国において行政活動が拡大している現実を認識した上で、専門行政官により構成される能率的な政府の確立を主張した。

アンゾフは、それぞれの方向性や既存事業との関連性の違いに応じて、 水平的、 垂直的、 集中的、 集成的の4つに分類した。

社会的凝集性の高い組織では、構成員の間で地位の不安が募り、インフォーマル組織の重要性は大きいとして、人間関係論的視点を打ち出した。

官僚制は集団への忠誠心を強化し、全体の目標よりも所属する「下位」の目的を重視するため、官僚性全体の目標達成が阻害されること があるとした。

官僚制の逆機能に目を向け、官僚制に必要な諸原理が職員に「内面化」し、これに過剰同意をする場合に悪影響をもたらすことを「訓練された無能力」と言った

工場長の交代で管理が強化されたことで従業員が労働意欲を失い、これが更なる管理の強化をもたらすとして、「上位者と下位者の相互理解に基づく」代表的官僚制を重視した。

各行政機関の権限領域の拡大に着目し、領域の境界線が不明確による不安定性を避けるため、他の行政機関の未決定には敏感に反応するとしている。

政治による行政統制の対象は、法律の執行機能に限られるべきであり、組織維持機能や準司法的機能までに及ぶべきではないとした。

国民の生活を維持するため、国防と警察のみにかかわっていればよいとされる

ヘーゲルの影響で国家と社会を概念的に区別し、人格としての国家と階級的な社会は運命共同体であり、「対立の関係にある」と主張した。

政治と行政を融合関係の中でとらえ、政治と行政とは連続過程を形成するものであるとした。

『行政の諸原理』を著して、能率自体が問われるべき価値ではないとした。

必要なのは何のための能率であるかを問う必要性を提起した「行政国家論」を著した。

行政内部における自立的統制こそが望ましいと考え、責任ある行政官に求められる責任として、機能的責任と政治的責任の二つの概念を提示した。

行政の民主的統制の観点から、代理人たる行政が自己の任務について「選挙によって選ばれた議会に対して」直接説明する責任の重要性を主張した。

国民の代理人である行政は、国民と国民を代表する議会に対して責任を持ち、行政責任には1一般的履行義務、2自由裁量権、3説明責任の3点が必ず含まれていなければならないと主張した。

行政統制を、統制が制度化されているか否かによって1制度的と2非制度的に、そして統制主体が外在的か否かによって3外在的と4内在的に分類した。

行政責任論は、行政の組織や活動が拡大し、行政官の裁量権が広範化する中で、議会のみで行政を統制することが困難になった状況を背景として、1930年代の「　　」から出てきた議論である。

意思決定の処理手続を定型的と非定型的に分類しているが、 計画のグレシャムの法則とは、 経営者は「日常のルーチンワークなど定期的な仕事に追われ」「本来考えるべき戦略立案などの非定型的意思決定がおろそかになる 」

意思決定を組織構造の階層によって、 戦略的意思決定、 管理的意思決定、 業務的意思決定に分類し、 所属する組織の階層によって意思 決定の種類が違うと主張した。 

意思決定を行う主体に着目し、 意思決定の主体を個人と組織に分類した。個人・組織で 意思決定の前提条件である目的が違うについては、個人・組織とも に違いがないと主張した。 

意思決定のゴミ缶モデルとは、 「組織の意思決定は合理的プロセスを経ておらず、最終的な意思決定の期限になったときに、問題解決策・参加者・選択機会の４つの要素が偶然に結びついた結果でしかないという理論である。」

行政責任のジレンマとして、制度的責任と非制度的 責任のどちらを優先すべきか迷う行政官の状況を挙げ、いずれの責任が優先さ れるか絶対的なルールは存在せず、 行政官自身が真摯に向き合い、 その解消に 努めなくてはならないとする。 

伝統的な議会による統制は機能していないとした上で、「行政官」 には、 民衆感情に応答して判断し行動しなければならないとする政治的任と、客観的な技術的・科学的な基準に従わなければならないとする機能的責 任が存在するとした。 

XがYについて Zに説明できること が責任の本質であり、 説明 弁明の相手方となるZは、「議会」であると主張し、議会による行政統制を肯定した。 

人間の欲求を低次から順に生存欲求、関係欲求、 成長欲求の3つの欲求に区分し、その3つの欲求の頭文字を取りERG理論とした。

人間を動機づける力は基本的に期待と達成することによって得られるかもしれない報酬の値との「積」によって示されるとした。 

内発的に動機づけられた活動を内発的動機づけと定義し、「自己が有能で自己決定的である」 と感じるときに、満足感を得ることができるとした。

欲求理論で、 達成欲求、 権力欲求、 親和欲求を挙げ、 達成欲求の強い人間は、個人的な成長に関心があり、 「中程度」のリスクを好み、リー ダーに適している。

 成功と失敗の2種類の誘因値によって達成動機づけの レベルが左右され、 成長と失敗の確率が「５：５」のチャレンジが最大の動機づけ になるとした。 

命令系統が最上位から最下位まで1本のラインで結ばれ ているため直径組織ともよばれ、 命令一元化の原則が徹底されている組織形態 である。

テーラーが考案した職能別職長制度を原型と する組織であり、 専門化の原則により責任・権限の所在が不明確になる組織形態 である。 

ライン組織における「命令一元化の原則」の原則を貫きながら、ファンクショナル組織の職能分化の原則の原則を加えた組織形態である。 

政策立案者は、現行業務の実施方法に僅かな修正を加えただけの政策案を検 討対象とし、実施可能と思われる2、3の選択肢の中から最善と思われるもの を選択し、継続的に少しずつ当面の課題を解決しようとする。

政策立案者は、採用しうる全ての政策案を列挙し、 採用したときに生ずる結果を予測、評価して、これらの中から最も目的に合致する政策案を選択する。

政策課題とその解決策である政策の選択は、 整理された論理的手段に結びつ いて進められるわけではなく、政策決定への参加者が政策立案の場に投げ込ん だ政策課題と政策案との偶然の結びつきにより決定される。

政府は、複数の組織からなる複合体であり、 政府の政策決定は、指導者の意 図的な選択というよりも、 前もって定められた標準作業手続に従った各組織の活動の結果として生まれてくる。 

人の持つ管理能力には限界があるため、一人の長の 下における部下の人数を限定し、これを適正に保つことを要請する原則である。 

ピラミッド型の組織においてトップから作業レベルま での責任や権限を明確にしつつ、その命令連鎖の一貫性を確保する原則である。

経営目的達成のために必要な職務を分割し、各構成員が単一の活動に従事できるように配慮しなければならないとする原則で ある。

職務の担当者は、ただ一人の管理者からのみ命令を受けなければならないとする原則である。 

多様な利益集団が利益を主張し合うことが、 結果 的に公共の利益を実現する合理的な政策決定を生むとし、 多元的相互調節の理論を主張した。 

超不完全情報状態のもとでは、有権者は費用の増加を求める傾向にあり、 予算規模は小規模になりやすいとする。

政府は明確な目標や価値観を持ち、 その実現のために合理的に選択されるとする。

政府は組織に蓄積された政策レパートリーと業務方法を動員して形成されるとする。

組織の資源は有限であるため、影響力の甚 大な政策についてのみ綿密な分析を加え、その他はインクリメンタリズムに委 ねるべきとする。

政策立案は効用最大限ではなく願望水準の充足を目指すとする。

政策決定は選択機会に投げ込ま れた複数の問題や解決策等が、 何らかのきっかけで偶然に結びついた時に行わ れるとされる。 

政府は明確な 目標に基づき、 代替案及びそれらの優先順位などを明らかにし、 最善の政策を 選択するとしている。 

重要な政策を決定する場合には「走査法」が適し、 その他の政策を決定する場合には「インクリメンタリズムに委ねるのが現実的かつ効率的」とするものである

人間の認識能力の限界を前提に、 実際の意思決定では 最適なものを追求するのではなく、 操作可能な要求水準を設け、その水準の充 足を目指せば足りるとする充足モデルを提示した。 

従業員の職務の遂行能力に対して支払われる賃金であり、職務給のように職務の相対的価値によって決定される賃金ではないため、柔軟な人員配置が可能となる。 

管理職や一般従業員に一定価格で自社株の購入権を与える報酬制度で、「もともと、米国企業で普及し、近年日本にも広まりつつある」

ドラッカーが提唱した管理であり、「その進捗管理も各従業員が行う手法である」

複数の部門間を一定の期間で異動する配置転換制度であり、この制度はゼネラリストの育成を目的とする制度である。

貢献度で支給されるもので、年齢、 勤続、経験年数、学歴の要素によって基本給を決定する賃金制度でなく、成果主義評価によるものである。 

生産中心型リーダーシップであり、 生産性に限界がある集団機能である。

最も非生産的で、 部下が敵意や不満を示す集団機能である。

友好的で楽しく仕事をするが、 生産性は上がらない集団機能である。

最も生産的で部下が最も満足して仕事をする集団機能である。 

「株主、取締役会、従業員など企業を取り巻く利益者集団のこと」であり、企業とステークホルダーとの関係をどう調整するかが、 企業のガバナンスの課 題となっている。

新株や転換社債、新株引受権付社債などの発行による資金調達

一定価格で自社株の購入権を与える業績連動型の報酬制度であり、エージェンシー・コスト（株主の意思に反して、経営者が自己の目標や利益を優先使用とする行動を予防し、抑制するために必要な経費）を削減する手段の１つである

株主が妥当な利益を得るために企業を監視し、必要な情報開示を取締役会に請求することや、 取締役会の制度改革を 求める動きがある。

多くの企業が法的な独立性を保ちつつ株式所有や金融関係の強化を通じて結合する形態であり、持株会社はその一例。

同一の業種の複数の企業が市場の支配を目的として結ぶ協定であり、独占禁止法ですべて禁止されている

同業種又は異業種の企業が資本面で結合する形態であり、その形態は同一産業内の水平的結合に限らず「関連のない企業が結合する多角的結合、前後の生産過程にある異業種が結合する垂直結合もある。」

企業の合併や買収によって成長や収益性の高い企業を積極的に買収する、「非」関連型多角化の複合型の企業形態である。

「企業間の資本面での有機的な結合より」、「 技術的な結合関係を重視して」特定の地域における有機的な結合を基礎として企業が 企業が独立性を維持しながら垂直的・多角的に結合する企業形態である。 

持ち株会社を中心に従属会社群を配置した形態で、親会社の子会社株の過半数支配による支配・従属関係をとる企業集団である。

市場競争が独占企業によってゆがめられるのを防ぐために行われる政策で、一定の資産を第三者に売却する方法のほか新会社の設立もある

親子会社関係を解消できる経営分割の形態

会社分割が新設分割と吸収分割に区分され、 新設分割は、事業を既存の別会社に移転するため、事業の選択と集中を徹底できる。 

副社長等が最高責任者として裁量権をもつ、経営分割形態

産業の国際競争の強化及び地域の活性化を促進するための制度であり、これまでに環境未来都市などがその指定を受けている。 

「区域計画は関係する地方公共団体が作成するのではなく、特区ごとに設置される国家戦略特別区域会議で協議され、作成される。」、 内閣府に設置された国家戦略特別区域会議の審査を得た上で、 内閣総理 大臣が承認する。 

地方公共団体の区域を活性化させるための制度であり、地方公共団体からの申請に基づいて国がこれを認定し、 規制の緩和などが 積極的に行われる。

都道府県のほか市町村でも申請を認められた例がある。例えば、市町村では、株式会社による大学や病院の設置といった例がある。

法人を対象とした租税特別措置に限らず限られており、 「地域活性化総合特区では、個人の出資に係る所得控除の制度が設けられている。

新しい製品やサービスの普及のパターンはS字型曲線を描くモデルのことをいい、そのプロセスは革新的なものを受け入れる少数の買い手から始まり、次第に多くの追随者が受け入れ、やがて普及率は上限に近づくとする。

ある時代の支配的デザインであるドミナント・デザインの登場により製品コンセプトが固まり、移行期が始まり、イノベーションが移行期になると特定の機能を向上させることに開発努力が向けられ、生産システムは「それまでの柔軟で非効率なもの」から「硬直的で効率的なもの」になる。

ユーザー自身が開発担当を担う現象であり、科学機器やソフトウェア開発の先端分野の産業に見られ、「新製品をいち早く購入して使用するリード・ユーザー」が主な担い手になる。

研究開発組織においてコミュニケーションの中心となる人で、「組織内外に数多くの人脈を持ち」、第一線の管 理者や高度の技術者であり、 外部情報との接触頻度が高いという特徴を持っている。

企業内で新技術が開発され、それを製品化することによってイノベーションが生じるとする考え方で、 これは、 技術的限界を突 破したいという技術者の探究心や、 新たな科学的原理への好奇心が原動力と なっている。

市場価格が決まっていない導入の時期の製品について、高い価格を設定して、早期に利益の確保を図る価格戦略である。 

 製品の投入時に低い価格設定を行うことで、一気にシェアの拡大を図るための価格戦略である。

初めに比較的高い価格を設定し、徐々に値を下げていき、市場の浸透を図る価格戦略である。

市場成長率とマーケット・シェアがともに低い事業分野であり、基本的な戦略は、市場からの撤退である。

市場成長率が「低く」とマーケット・シェアが高い事業分野であり、多くの利益を生み出し、追加投資はあまり必要ない。

市場成長率が高く、マーケット・シェアが「ともに高い」事業分野であり、多くの利益を生み出すが、 シェア拡大のためには多額の追加投資を必要とする。

市場成長率が「高く」、マーケット・シェアが「低い」事業分野であり、将来性のある[場合には、追加投資が必要となる。

配慮と構造づくりの二つの要因によりリーダーシップ・スタイルを分析し、両要因がともに高いレベルを最も理想的と考えた。 

リーダーシップを専制型、民主型、放任型の三つの タイプに分類し、このうち、リーダーが部下を独立した個人として扱う[民主型] リーダーシップが最も有効であるとした。

状況要因として集団メンバーの成熟度を導入し、 成熟度 が高まるにつれ、 有効なリーダーシップのスタイルは、教示的から説得的、参加的、委任的へと移行するとした。