5フォースと参入障壁と3つの競争戦略と価値連鎖

新規参入企業、買い手、売り手、代替品、既存業者間の敵対関係

同業者が多い 同程度の規模の会社がひしめいている 固定コストまたは在庫コストが高い 製品を差別化するポイントがない 市場規模の成長速度が遅い キャパシティ（生産能力）を小刻みに増やせない 業界から衰退しにくい（撤退障壁が高い） 覚え方 人と会社が多いと固定&在庫コストが高く、 差別化もしくく、成長スピードが遅く、生産能力が増やせないのに、衰退にくい

規模の経済性、経験曲線効果

平均費用を逓減していく 同じものを数多く作って固定費を分散させることを意味する 24ページ

生産量とコストの関係を示す経験則 将来の累積生産量から単位当たりコストを事前に予測して、戦略的に価格を設定することができる。

差別化戦略、コストリーダーシップ、集中戦略26ページ

競争企業よりも低いコストで生産する戦略 26ページ

差別化の面もしくはコストの面で優位に立とうとする戦略26ページ

どの部分で価値がうみだされるのか、どの部分に強み・弱みがあるのかを分析28ページ

支援活動（全般管理、人事・労務管理、技術開発、調達活動）主活動（購買物流、製造、出荷物流、販売・マーケティング、サービス）28ページ

①消費者の心の中に「参入障壁」を形成できる（強力なブランド連想を構築できる）, ②（早期に）経験曲線効果を実現できる, ③利用者の生の声をいち早く得られる, ④価格に無頓着なイノベーター層を取り込める, ⑤最も有利な市場ポジションを先取りできる, ⑥製品の規格（デファクトスタンダード）を決定しやすい, ⑦製品の切り替えコスト（スイッチングコスト）の発生を利用できる, ⑧希少資源（優秀な人材、希少天然資源、有利な立地など）を先取りできる

展開していく事業の範囲、あるいは組み合わせ（事業ポートフォリオ）を規定するということ。企業としての アイデンティティ（同一性、基本的性格）を規定していくこと。

エーベルの3次元枠組（どんな顧客に対して、どんな機能をどのような技術によって提供していくのか） エーベルの3次元枠組のコキギ

資源の価値（value）, 資源の希少性（rarity）, 資源の模倣困難性（Inimitability）, 組織（organizations）

それ以前の段階で獲得したり開発したりした経営資源のおかげである 模倣困難性が高い 制度や仕組みが過去の経緯や歴史に縛れる現象

当該経営資源と競争優位性との因果関係がふめいである程度

vだけ競争優位の源泉にならない vとRを満たせば一時的な競争優位の源泉となる vとRとIを満たせば持続的な競争優位の源泉 全部満たすと実際に持続的な競争優位を築ける

独自性を生み出す組織能力 模倣困難性が高い

独自性を生み出す組織能力 他社に真似できない核となる能力 模倣困難性が高い さまざまな市場や製品に展開する際に活かすことができる経営資源

主力事業の需要の停滞 企業スラックの活用 新しい事業分野の認識 シナジーの追求 リスクの分散 覚え方 多角化戦略で主力になるスラックパンツ新事業は、シナジーのリスクの為。

特定の事業の業績が悪化しても、他の事業でカバーする。 これをポートフォリオ効果という。 ポートフォリオ効果を得るには、事業間の製品あるいは市場の関連性が低い事が前提となる。 この様な多角化を無関連多角化という。 リスク＝ポートふぉりお

シナジーを求める多角化は既存事業と新事業の資源展開において共通点があるため、関連多角化と呼ばれる。 一般的に無関連多角化よりも、既存の経営資源が利用可能な関連多角化のほうが成功率は高いとされる。

相乗効果ともいい、同一企業が複数の事業活動を行うことによって、異なる企業が別個に行うよりも大きな成果が得られる シナジーと範囲の経済性は同時に発生する事も多い 直接的な相互作用がある

シナジーと似た概念であり、企業が複数事業活動を行うことにより、それぞれの事業を独立して行っているときよりも、より経済的な事業運営が可能になること。 範囲の経済性は経済的になるが入る。 多様な種類のものを作ることによって固定費を分散させることを意味する。

互いに足りない部分を補い合うことで、市場における需要変動や資源制約に対応することができ、より大きな効果を得られる。 直接的な相互作用がない。

シナジー 相補効果 範囲の経済性

企業の保有するSBUをあてはめて分析 縦軸＝市場成長率 横軸＝相対的市場占有率（相対的市場シェア） 問題児 花形 金のなる木 負け犬

特定の事業を中心として構成される 戦略策定のための単位

財務の視点しか考えられておらず人材や技術などの要素が考慮されていない点、事業間のシナジーが考慮されていない点などが挙げられます。選択肢では、「事業間のシナジーは考慮されない」とありますので、適切な記述のようにも受け取れます。ただし、「ヒト、モノ、カネといった経営資源に関する」と記述されています。「カネ」という観点では、PPMは事業間での資金の流れや配分について検討します。

新たな投資を行わずに現状のままで利益を得よう

海外に投資をする際に、現地の既存の工場やインフラ施設などに資金を投入する形態の投資をいいます。

国境を超えた企業買収であり、買収企業もしくは被買収企業のどちらかが外国企業である場合を指します。クロスボーダー企業買収において、現地で既に一定のシェアを持っている企業を買収できれば、比較的短期間で海外に進出することができます。

自社

進出国の企業

ビジネスや投資の取引において、注意深い調査や分析を行い、リスクや機会を評価するプロセスを指します。 買収側が買収対象企業について、資産価値や将来の収益見込みなどについて検証し、買収の妥当性を評価

あくまで財務的資源配分に関するフレームワークであり、事業相互間のシナジー効果は考慮されていません。 外部技術の導入による規模の経済性は、既存の他の事業とのシナジーを必要としていないものであるため、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントに適用することが可能です。仮に既存事業間で範囲の経済性、つまりシナジーがある事業では、外部技術の導入が、他の事業に及ぼす影響を考慮する必要があり、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントは適用困難です。

成長市場では市場シェアを維持するために必要な再投資を大きく上回るキャッシュフローをもたらす、としていますが、成長期では、収益性は向上するものの資金流出超過となるため「花形」は「金のなる木」から資金投入されることで、市場シェアを確保していきます。「問題児」は「花形」に成長し得るのであれば、さらに資金を投入して競合他社のシェアを奪い取る必要があります。

市場成長率、自社のシェアともに低いため、事業の見極めが必要です。具体的には、収穫戦略や撤退戦略を取ります。 収穫戦略とは、新たな投資を行わずに現状のままで利益を得ようとすることを言います。 撤退・売却・縮小

市場成長率は高く、自社のシェアも高いので、名前の通り花形として注目を集める事業です。製品ライフサイクルでは、成長期の後半の事業が相当します。 維持・拡大

自社のシェアは高いですが、市場成長率は低くなっている事業です。製品ライフサイクルでは、成熟期の事業が相当します。 維持

市場成長率は高いものの、自社のシェアが低い事業です。製品ライフサイクルでは、導入期から成長期の前半となります。 育成・撤退

・シェアがトップの企業の場合 「自社の市場シェア÷2位の企業の市場シェア」と計算します。 ・シェアが2位以下の企業の場合 「自社の市場シェア÷1位の企業のシェア」と計算します。

資金源である金のなる木をいくつか保有したうえで、将来の資金源になる花形と、将来花形になるべき問題児がバランスよく配置されている

原材料の生産から製品の販売に至る業務を垂直的な流れと見て、2つ以上の生産段階や流通段階を1つの企業内にまとめること。 いままで外部に任せていた活動を企業自らが行う事。 川下のほうに向かうもの＝前方統合 消費者側をさす 川上のほうにさかのぼるもの＝後方統合 原材料側をさす

各企業の市場シェアを2条して足し合わせたもの。 指数が小さいほど、競争が激しくなる 市場集中度を表す指標で、各企業の市場シェアを2乗して足し合わせたものです。指数が1に近いほど市場集中度が高く、少数の企業で多くのマーケットシェアを占めています。指数が0に近いほど市場集中度が低く、多数の企業でシェアを争うため競争が激しくなります。 市場集中度が高い例 市場集中度が高い例を計算します。 例えば、市場には3社が存在して、それぞれの市場シェア率が30%、30%、40%だとしてHHIの計算すると。 HHI =(30)^2 + (30)^2 + (40)^2 = 3400　-① となります。 市場集中度が低い例 逆に市場集中度が低い例を計算してみます。 例えば、市場には10社が存在して、それぞれの市場シェア率が10%だとしてHHIの計算すると。 HHI = (10)^2 + (10)^2 +~ = 1000 となり、HHI①よりも低いことが確認できます。 HHI最大値 HHIの最大値は、１社の完全なる独占状態を表すので、 HHI = (100)^2 = 10000 ー② となり、HHIの最大値は10000です。

同種の製品分野の事業に進出し、事業範囲を拡大すること

基本的に規模の経済性と経験効果の実現

M&Aの対象企業と類似する企業の財務状況などを参考に企業価値を算定する方法です。対象企業の株式の市場価格などを基準に評価する「市場株価法」や、規模や事業内容が類似する企業の株価や財務状況から算出する「類似会社比較法」があります。収益力をベースに評価する方法はインカムアプローチ

買収価格が買収対象企業の純資産の時価評価額を上回ること

譲渡・承継の対象となる資産や負債、雇用などを個別に指定して売買する手法です。買い手企業にとっては、必要な資産だけを承継できるほか、予見できない簿外債務などを回避できるメリットがあります。売り手企業にとっては、法人格を継続できるため経営の選択と集中ができるメリット

買収する企業の資産や買収後のキャッシュフローを担保として借入金を調達し、企業買収を行う手法

ある企業を買収したい場合に、株価と期間を表明して、不特定多数の株主から証券取引所を通さずに直接株式を買い付けます。

会社の合併などの重要な決議事項について、株主総会で拒否権を行使できる株式です。黄金株は、敵対的買収に対する防衛策となります。

買収される前に会社の魅力的な資産を売却して、敵対的買収の意欲を削ぐ買収防衛策

「切り出す」という意味があり、企業が事業の一部門を切り出して、別会社を立ち上げて独立させることを言います。

コントロール（支配権）によるプレミアム（価値の上乗せ）のことです。「経営権を取得することで生じる1 株当たりの価値の上昇分」

過去にイノベーションを達成して市場を席巻した企業が、やがて主要顧客からの要望に対応するために持続的なイノベーションに邁進し、破壊的イノベーションに対応できなくなる状態 破壊的技術が登場した初期段階では、まだ技術が不確定です。それに対して、持続的技術は成熟段階にあるため、破壊的技術を利用した製品の性能の方が、持続的技術を利用した製品の性能よりも低くなります。 破壊的技術を用いた製品は、全く新しい価値を提供するようなものであり、顕在化していない新しい市場や成長過程にある市場を対象にします。持続的技術を用いた製品は、既に確立されている既存市場を対象にしています。そのため、破壊的技術が登場した初期段階では、破壊的技術を利用した製品市場の方が、持続的技術が対象とする製品市場よりも小規模になります。 持続的技術を用いた製品は、既存市場での顧客を獲得して利益を得ている上で、従来製品を改良して高価格帯の製品を提供するなどして利益率を高めていきます。一方、破壊的技術を用いた製品は、初期段階では性能が低く、新しい市場を対象にしています。低価格で提供されることも多いため、破壊的技術を利用した製品の方が、持続的技術を利用した製品よりも利益率が低いと言えます。

「誰一人取り残さない（leave no one behind）、持続可能で多様性と包摂性のある社会の実現」のため、2030年を年限とする国際社会共通の目標のことです。 SDGsの前身にあたる「ミレニアム開発目標（Millennium Development Goals:MDGs）」が一定の成果を挙げ、2015年に達成期限を迎えたことから、SDGsはMDGsの後継となる新たな共通目標として、2015年9月の国連サミットにて全会一致で採択されました。 SDGsは、17のゴール・169のターゲットから構成されています。 SDGs経営では、「大企業とベンチャー・アカデミアの連携や長期の研究開発投資を通じて、社会課題を解決するイノベ-ションを協創できる機会がある」としています。社会課題を解決するためには、イノベーションを通じた新たな技術やビジネスモデルの創出が鍵となります。 大企業の出島やベンチャー企業、大学、研究機関との連携を通じて、イノベーションを「協創」していく発想が必要になります。 SDGs経営では、「社会課題解決の中に経済合理性を見出すことで、取り残されてきた市場を新たに獲得できる」としています。つまり、これまで経済的合理性がないと判断され、取り残されてきた市場には未だ社会課題が多く残っていることを指摘しています。 そのようなマーケットに対して、企業は短期的視点ではなく長期的視点で、自社の技術だけでは超えられない大きな社会課題に対しては他社を巻き込みながら、経済合理性を創り出していくイノベーションが重要であるとしています。 SDGsでは、17の目標と169のターゲットの全てに焦点を当てることを企業に求めているわけではありません。自社にとっての重要課題を特定し、その課題と関連性の深い目標を見定めることを推奨しています。これにより、企業は資源を集中的に投下することができ、結果として本業に沿った効率的なSDGsへの貢献が可能となります。 SDGs経営では、SDGsの取り組みと企業のパフォーマンスが連動し、持続的な企業価値の向上が図れることが期待されています。 発展途上国内に取り残されるセグメントがないように留意することは大切ですが、SDGs経営は社会貢献の一つとして捉えるだけでなく、自社の成長や事業を持続可能にすることで、最終的には利益が出るように考える必要があります。 投資家が着目するのは、過去ではなく将来の企業価値です。社会の価値観が変化する中で、投資先の企業が持続的に成長することができるのか、SDGsの理念は長期的な企業価値を判断する手がかりとなります。 そのため、企業がSDGsに取り組む姿勢を「価値創造ストーリー」の中に位置づけて発信する際は、過去に取り組んだCSR活動をそのまま発信するのではなく、「誰にどう伝えたいのか」を明確に意識し、将来の長期的なビジョンを示す必要があります。

投資したお金に対して利益があると考えられる状態

企業が様々なステークホルダーと協働して、新しい価値を生み出していく考え方です。企業は消費者を単に商品やサービスを消費するだけの存在と捉えるのではなく、商品企画や新しいアイデアの創出などに一緒に取り組む価値創造のパートナーとして捉えていきます。米国ミシガン大学のC.K.プラハラード教授とベンカト・ラマスワミ教授によって提唱されました。

自社内外のイノベーション要素を最適に組み合わせることで、①新たな技術開発を加速し、短期間で最大の成果を得ること、②自社の未利用資源を積極的に外部に切り出し、全体のイノベーション効率を最大化することを目指す手法 異業種間の企業の提携、産学官連携や、大企業とベンチャーの共同研究などが例として挙げられます。

生活者視点 消費者のニーズを把握しながら製品開発が行われる共創に対して、伝統的な方法により自社内の経営資源だけで製品開発を進める考え方や行動 企業が持つ独自のノウハウやアイデア、技術力や企画力を生かして、新しい製品やサービスを生み出します ニーズ（消費者視点） シーズ（種）

専門的な知識をもつ消費者や製品の特殊な使い方などを提案できる先進的な消費者を対象として市場調査が進められます。 伝統的な製品開発では、一般的に市場の平均的な消費者に関するビッグデータを用いて市場調査

もともと先進国で開発された製品を途上国向けに開発し、その製品を先進国に導入するものです。

新製品に関わる各部門が、外部環境における関連する領域と卓越した連携を持つこと

製品の構造を分析し、動作原理、製造方法、設計図の仕様、ソースコードを調査し、学習すること 他社製品の構造や性能を解析し、その製品における製品技術を読み取り、製品の開発をすることです。

企業のビジネスプロセスを根本的に再設計し、経営効率を高めることです。 職務よりもプロセスを重視した、事業プロセスの大きな設計変更を伴う職務横断的な取り組み

相互に関連する複数の組織の関係を表したものです

自組織と他組織との境界に立って、相手組織に関する情報の探索や収集を行い、自組織を代表して相手組織と交渉する役割を担います 他組織からの情報を解釈し、自組織に伝達するゲートキーパーとしての機能を持ちます 外部環境の情報を組織内部に持ち込むため、組織革新の誘導者となることがあります 法的な代表権を有する必要はありません。株式会社であれば法的な代表権は、代表取締役などが有します。

製品間で機能、品質、ブランド力などに違いがなくなり、製品の規格化・標準化が進むこと、 あるいは参入企業が増加し、製品の差別化が困難になり、価格競争の結果、企業が利益を上げられないほどに価格が低下すること

一単位当たりの生産にかかる費用で、限界収入が限界費用未満となるまで低下すると作るたびに損失が生じるため、企業は生産を中止しなければなりません。

あることを行ったことで見過ごした機会に発生した費用。 人間の選択行動において、ある選択を行うことで失った（選択しなかった）ものの価値をいう。

高度に機械化された生産設備や衛生状態を必要とし、製品開発費もかさむことから、製造開発費における固定費の占める比率はＡ　高くなります。反対に、製品1単位を追加的に生産するためにかかる費用はＢ　低い傾向があるという特性を有しています。

新たな製品市場において、標準化・固定化されたデザイン（支配的デザイン）を意味 ドミナントデザイン獲得はネットワークの外部性があることが重要です。ネットワークの外部性とは、ネットワーク型のサービスにおいて、加入者数が増加するほど、1人の利用者の便益が増加する現象をいいます。

ネットワーク型のサービスにおいて、加入者数が増加するほど、1人の利用者の便益が増加する現象をいいます。 支配的な地位を確立した企業は、ユーザー数の多さが当該製品の便益の増大につながるＤ　ネットワークの外部性などを背景として、持続的な競争優位を獲得してきた。 ネットワークの外部性の直接的効果とは製品の利用者数が、そのまま製品の価値に直結する性質を言います。 間接的効果とは製品を補完する関連商品が増えることによって相対的に製品自体の価値も高まる性質を言います。 技術の優位性で劣っている場合でも、早期に高いシェアを獲得することで業界標準を確立できる

・自社のイノベーションに対する他社の模倣を防ぐ ・他社による関連技術なデファクトスタンダードを自社中心に確立 ・他社に対する特許侵害リスクを回避する ・クロスライセンス契約における優位性を確保する ・ライセンス供与による収入を確保 最も先に出願したものに権利を付与する考え方を先願主義といい、日本の特許はこの「先願主義」を採用

特許の相互使用契約

競争企業との技術的な差異はなくなるため、技術的により複雑で高度な製品よりもパッケージなど製品の副次的機能での差別化が必要となります

改善するための投資が必要です。また、競合が市場に参入していないこともあり、競合他社からの明確な差別化の必要性は高くありません。 主要顧客はイノベーターやアーリー・アダプター

その標準に準拠する、もしくは対抗するといった成立した業界標準に対応したマーケティングを実行することが望ましい

ある商品やサービスが爆発的に普及するために、最小限必要とされる市場普及率のこと。 商品やサービスの普及率が一気に跳ね上がる分岐点を指す。

国際機関や標準化団体等によって、公式に定められたもの

消費者をネット上（オンライン）からネット外の実店舗（オフライン）に呼び込むものです。デジタル技術が進み、多くの消費者がオンラインで情報収集し認知・検討を行い、そのうえでオフライン（実店舗）で購買するようになったことが要因です。オンライン上の情報によって実店舗に効果的に誘導できるようにする重要度が増しています。具体的にはクーポンの提供等があります。

クラウドソーシングでは、不特定多数の人々に対して、公募形式で資源の提供を求めて、コンテンツの創造、問題解決や研究開発を行います。企業がクラウドソーシングにより製品開発を行おうとする場合にはネットコミュニティを開設してそこに消費者が参加します。なお、コミュニケーションの主導権は企業側にあるため、参加者同士のコミュニケーションが活発に行われなければ製品開発が成功しないというわけではありません。

物やサービスの利用者と提供者をつなぐ場であるプラットフォームを提供する事業者です。したがって、異なる複数のユーザー・グループを結び付け、交流させて価値を創造する点は正しいのですが、プラットフォーマーが自らプラットフォーム上でビジネスを行うことはほとんどない

商品やサービスの提供者と利用者をつなぐ基盤（プラットフォーム）を提供するビジネス ユーザー間のネットワーク効果によって作り出されるものであり、プラットフォーム自体で作り出されるものではないことは正しいのですが、ネットワーク効果が重要であるため、スイッチングコストが発生します。

モノや場所、スキルなどを共有するサービスです。 従来は企業が消費者に対してモノやサービスを販売するスタイルが一般的でしたが、近年では、消費者が必要としているときだけ企業がモノや資産を貸し出すシェアサービスが増えてきています。 事業者自身が製品を保有している消費者にその製品を使用したい消費者とのマッチングをするだけでなく、自社で保有する製品を貸し出すことの両方を行っている例もあります。

イノベーターやアーリー・アダプター

企業が社会の中で果たすべき責任のことを指します。企業は存続するためには利益を上げ続ける必要がありますが、近年ではそれだけではなく、様々なステークホルダー（消費者、取引先、投資家、及び社会全体）へ責任を果たすことが求められています。 株主還元やコンプライアンス、ディスクロージャー、環境問題への取り組みなどが挙げられます。これらの取り組みは、企業に義務付けられているものではなく、各々の企業が自主的に取り組む活動です。 利益を公平に分配することが重要ではありません。企業は通常、最初に従業員への給与や取引先への支払いを済ませ、次に取引金融機関への返済を行い、そして政府への支払い（納税）を済ませて、最後に株主へ利益を還元します。当然、株主に還元できない場合もあり、ステークホルダー間での公平な分配が求められているわけではありません。

法令遵守のことで、近年では不正防止や商品の安全性を守るなどの倫理的な問題、あるいは社会的なルールを守ることまで含まれます。企業がCSRを遂行する上でコンプライアンスはその根幹となります。 ＣＳＲとは、企業活動において、社会的公正や環境などへの配慮を組み込み、従業員、投資家、地域社会などの利害関係者に対して責任ある行動をとるとともに、説明責任を果たしていくことを求める考え方です。

国際標準化機構（ISO）が2010年に発行した「すべての組織を対象とする社会的責任に関する世界初の国際規格」です。社会的責任について、あらゆるタイプの組織に向けて開発されたガイダンス文書で、持続可能な発展への貢献を最大化することを目的にしています。

文化・芸能に対する支援といった活動を行う メセナ文芸支援

医療施設や教育施設への寄付、ボランティア活動への参加などを行う

ポーターのいうCSVとは、善行的な社会貢献という従来のCSRが抱えた限界を踏まえたうえで、社会的課題を解決することによって、社会価値と 経済価値を同時に創造するというものである。つまり、事業戦略の視点で見たCSRということができる。