日本の労働市場の特徴（全５つ）

アメリカの企業構造においては、①を最高意思決定機関としており、②は①に③として④をされる。

日本の企業構造においては、社長は①であり、企業の利益は②として企業の存続、繁栄のために還元されるため労使が③であるというような④が特徴である。

日本的経営・雇用慣行の特質の一つである長期雇用は、①と②によるものである。 また、解雇不安がないことは③や④といった特徴の形成に影響している。

日本的経営・雇用慣行の特質の一つに①がある。これは外部労働市場からではなく企業内職務間移動によって人材を調達することを表している。 また、この仕組みが、企業忠誠心や協調性が②に影響することや③などの特徴を生んでいる。

日本的経営・雇用慣行の特質の一つに、年功序列に代表される①がある。

日本的経営・雇用慣行の特質である教育訓練・能力開発の重視では、①を繰り返すことで②を養成することを目指している。

緻密なコミュニケーションや組織コミットメントは日本的経営・雇用慣行の特質の一つであり、「①」による意思決定や②型意思形成はこの特質に影響されている。 これらは③ができるというメリットがある一方で④というデメリットがある。

さまざまなレベル・階層での従業員による参画的意思決定は、現場の①や従業員のモチベーション向上につながる。 また、その例として②や③がある。 現場の①を広げてゆくことは、現場への④へとつながる。

アメリカの企業では、明確な職務区分を基にした①による②がみられる。

アメリカの労使関係では、①と②の分離（③）が特徴的だ。 ①から②への一方的な情報伝達は、④と呼ばれる。

日本的経営・雇用慣行の特質の一つである①は、チームワークや家族的意識を重視することを表す。

日本的企業における、従業員の行動や福祉に対する公私にわたる関心は、従業員に対する①という特質による。

世界ではじめて人的資源管理論の講座が開設されたのは①においてだ。

経営管理において重要なヒト・モノ・カネ・情報の4要素のうち、ヒトに着目したものが、①だ。

日本的企業の、1980年代以降の特質として、①への関心が挙げられる。 これは、②や③、④につながる。

日本的経営・雇用慣行の特質（全９つ）

部門ごとに分断する経験・知識・手法などを横断で流通させ、会社全体の問題解決、市場開拓を図り、全社ビジョン・目的へのステップアップ、業績向上をねらう取り組みのことを、①という。

各機能部門が個別に業務を完了させてから次の機能部門へと引き継ぐのではなく、業務を並行させて開発活動を行うことを①という。 ①では、後の工程の問題を先に洗い出し、前工程に前倒して早期解決する必要があり、②を特徴としている。

1996年の改正労働者派遣法では新しく①が定められた。①は労働者派遣が（②:可能or不可能）な業務のリストである。 1999年の改正労働者派遣法では、①に変わって③が定められた。③は労働者派遣が（④:可能or不可能）な業務のリストである。

日本企業では①に人事情報が集中していて、欧米企業では②に集中している。

2003年の①により、②が登場する。これによって③、④の問題が発生した。 ここに2008年の⑤が追い打ちをかけて⑥現象を引き起こした。

戦略と実行が分離していてトップダウン型の意思決定ヒエラルキーを持つ企業の情報システムを①という。 反対に各部門がプロセスの進行に伴い、関連する様々な情報を処理し、状況応じて適合的な行動を行うことが求められる企業における情報システムを②という。 ①には（③:分権的or集中的）人事権限が適合し、②には（④:分権的or集中的）人事権限が適合する。

リストラの増加は正規労働者から非正規労働者への転換・代替を促した。 非正規労働者の①は②問題を発生させている。

①の登場により、内部労働市場と外部労働市場の間の②が生まれている。

機能的フレキシビリティとは具体的には①を、数量的フレキシビリティとは具体的には②を、財務的フレキシビリティとは具体的には③を指す。

欧米企業では、①、②、③などにより職務内容が特定化されており、そのような特定職務での能力養成は④につながっている。

日本企業では、①や②のように人事異動が広範囲にわたるため、③につながっている。

欧米企業は人員調整を①によって行い、日本企業では②といった形で行う。 これは、欧米企業では③が保障されているのに対し、日本には④があることが関係している。

日本企業において、人事権が人事部に集中している一方で、従業員個人の人事情報はライン管理者にあるような状態を①という。

日本企業では、人事情報の非対称性からライン管理者が優秀な人材に対してあえて①することによってその人材を②するという問題がある。 これにより、優秀な人材の異動・昇進の③が発生する。

メンバーシップ型の企業では①をインセンティブとしているのに対し、社内ベンチャー制・ドラフト制では②をインセンティブとする。

人材の囲い込みによる機会喪失を予防するために、①や②を導入することがある。 これらは労働者の③につながる。

日本の伝統的企業の特徴として、以下の６つが挙げられる。 ・①が強固 ・②が主流 ・人材育成は③ ・④のキャリア志向が強い ・従業員と企業との関係は、「⑤」以上のもの ・⑥が強い

欧米企業では、企業間職務異動が主流であるため①が必要とされる。 また、教育訓練・能力開発は②であり、それらは③を目標としている。

①の高まりや②の傾向の高まりは、自発的なキャリア構築の必要性を高める。

正規労働者の厳選化は非正規労働者を増加させた。これは①を生むと同時にそれによって②をよんだ。 また、正規労働者の厳選化が進むことで③の早期育成をする企業が出現し、③以外の①が増加している。 これらのことは、④や⑤の必要性を高めている。

キャリアの自律化、主体的なキャリアデザインが進むなかで、個人と社会・組織との関係性が変化してきている。 以前の関係性では、 ・個人が集団に取り込まれる ・集団に深く帰属 ・①の重視 といった特徴があり、残業や長時間労働といった②が存在した。 しかし、③や④の希薄化や⑤への抵抗の減少は⑥を進めて⑦を高めた。 その結果、集団との関係において⑧や⑨を重視するような新しい関係性が生まれている。

労働者が自身の主観的な成功を実現するために主体的に進めてゆくキャリア形成を①という。

労働者の能力の中で、環境の変化に適応できる能力のことを①という。 また、適応能力の条件として提唱される4Cとは、②、③、④、⑤を指す。

労働者が雇われるために持っている技能などの能力を①という。 ①を使って企業や職務、国などの境界を超えてキャリアを展開することを②という。

キャリアの自律化や主体的なキャリア形成が広まる中で、企業が労働者にとって魅力的かどうかが問題となってきている。 労働者から見た、企業の雇用能力を①という。 ①には具体的には②、③、④などが含まれる。

人事考課における評価要素は大きく①、②、③の３つに分けられる。

能力評価、情意評価、業績評価はそれぞれ仕事の①、②、③を評価している。

能力評価では、労働者の①、②、③、④、⑤、⑥を評価対象としている。

情意評価では、労働者の①、②、③、④を評価対象としている。

情意評価は①を含んでおり②ため、③のような④の企業で重視される。

業績評価では、①によって②を評価する。③のような④の企業で重視されるが、これを重視し過ぎると⑤という問題が発生する。

業績評価に相対評価を用いるメリットとして①、②、③、④が挙げられる。 しかし一方で⑤によっては⑥や⑦といった問題が発生する。 また、母集団が限定されることにより従業員の⑧が生まれることもある。

業績評価の単位を部署ごとに設定すると、従業員の①という問題が生まれる。

業績評価に絶対評価を採用すると、評価に①、②、③や④といった偏りや、⑤の問題が発生する可能性がある。 このように、絶対評価における問題点は⑥に左右されることだ。

人事考課の目的は大きく分けると人材の①、②である。 ①にあたっては③をメインとした④や⑤を用い、②にあたっては⑥による⑦を用いる。

人事考課とは、組織における管理の①と従業員の②とのバランスを取り持つ行いである。