黒澤杏樹と申します。大学を新卒で卒業後、1社目では不動産業界・現職の2社目と営業職として10年間勤務してきました。 現職では、大手大学を対象とするエンタープライズチームのチームリーダーとして、学生募集支援のための広告営業を行っております。 広告というモノではなく顧客が成功するためのコト売りを強みとし、2020年の入社以降9半期連続で達成しております。 本日は、どうぞ宜しくお願い致します。

自分の目指したいキャリアと、御社、そしてこのポジションが交わっているからです。
私は現職で大学の学生募集支援のための広告営業として、主にリード獲得の支援を行っております。 ですが、本当の意味でお客様に成功していただくには大元にある戦略の設計やそれを実行していく戦術への伴走が必要と実感しております。　　　　 将来的に営業経験を武器に経営企画等、経営戦略に携わるポジションに挑戦してみたいと考えています。
としたとき、御社のこのポジションは強いケイパビリティを持って多くの業界の多様な経営課題に対峙する事ができるため、御社を志望したおります。 もう一つは、直近リリースされたAgentforceに非常にポジティブなショックを受けています。 これまでの御社サービスと同様、このサービスは営業を中心とした顧客接点の新たなルールになるだろうと確信しています。 としたとき、ルールを享受するのではなく、自ら作り広めていく側になりたいと考えて志望しました。

大学の学生募集支援のために、自社メディアを中心とした広告営業を行って来ました。 そのため、データによる現状分析やターゲット設定、競合分析、コンセプト設計、メディアプラン策定から実施まで一連のマーケティング施策を実施してきました。 中でも私はエンタープライズチームのリーダーとして、個人数字も持ちながら大手大学を担当し、現場レベルから経営層まで広くご一緒させていただきました。 特に私は、顧客の成功を最重要視しており、学部学科の設置や入試制度の変更、キャンパス移転や学費の設計など顧客が成功するために広告営業の枠にとらわらない提案をしてきました。

営業として売上をもたらすこのは勿論です。加えて継続的な学習とそのgiveを大切にしており、現職では社内にナレッジを展開することについて推奨する文化がありますが、共有量は私が圧倒的ナンバーワンだと思います。また、私のいる部門には私が作った提案スライドが多数流通していますから、組織に付加価値をご提供できると信じております。

誰よりも早くスタンスを取っている点です。 例えば志願者数とか偏差値とかマーケットトレンドとか。誰でもアクセスできる情報に対して、誰よりも早く仮説を組み立ててこうではないか？というスタンスを立てることが評価されているのだと思います。 不確実なマーケットに対して、こう思うのだと最初に言える人は貴重ですので、これは意識して取り組んでいます。 もちろん、私なりには緻密に分析したりして正解はこうだろうと思って提示しますが、結果合っていても間違っていてもそれがガイドとなることによって顧客との意見交換や意思確認ができます。

・今のマーケットトレンドを踏まえて今度からこうなるだろう、だからこれが必要になるだろう、といったマーケット動向予測。 ・何年後にどの大学が定員を割ってしまうのか。というシミュレーションツール ・地域ごとの見込み受験者数を見立てて顧客がどのエリアをターゲットとすべきか、を見立てるツール ・あとは商談のためのスライド。現状、問題、課題、優先順などのまとめ方 ・入試制度や新学部設置に関する考え方 など

一つは、御社志望理由と同じで、も、っと大きな経営課題に対峙できるビジネスパーソンになりたいと思ったからです。 今の仕事ではやっぱりどれだけご期待を頂いたとしても、リード獲得の部分に縛られてしまい、むず痒い思いをすることがたくさんあったからです。 もう一つは、業界特化の人材になってしまうことに対する恐怖からです。大学業界という業界・領域の知識はもう営業としては充足して、むしろ知りすぎているくらいに知ってしまっているくらいです。なので大抵どんなご相談があっても割と反射が打ち返すことができるようになっていまして、それはそれで喜ばしいことではあるもののこれ以上の成長はないな、と思ったからです。

・売ろうとしないこと ・目標差額の3倍の商談を作ること 売上とは何かといえば、 お客様のやりたいことやすべきことがあって、その実現のための手段が私たちの製品やサービスで、それを買っていただくことで売り上げとなりますので、売り上げを上げるために売ると言うのはまさしく手段の目的化のようなものだと思っています。 また、商談の受注率はざっくり3分の1程度ですから、目標までの残額の3倍にあたる商談を最低ラインとして作っておくことを意識しています。 【実例】 2021年の下期12月、私は未達の危機に陥っていました。フォーキャストは未達予測で達成率95%程度。 ここで売上に走るのではなくて、まずマーケットで起こっていることの仮説を構築。その仮説を持ってたくさんのお客様と会い、お客様や社内から「こんなことも起こっているのでは？」と仮説に対するFBをいただきました。 それを元に汎用的な提案の型と目標の20%相当の商談を作り全クライアントに提案して周りました。 結果、1月の末には下期達成、さらに上期も達成見込みという結果を産むことができました。

要因は 1.機会を売ること 2.顧客の成功にコミットすること この2つです。 機会を売るとはどういうことかと言いますと、我々の商材は手段であるということです。 何かやりたいことがある、それを実現するための手段を買う。これによって我々の売上が上がる、こういう構造と捉えています。 我々の商材は他社の同等製品の3-4倍の価格差があり、機能差だけでは買っていただけません。 ですから、私は商品ではなくお客様がやりたいことを提案し、競合との価格競争になる前に上流から握って受注することを得意としていました。 このスタンスはプロジェクトごと提案する御社の営業スタイルや、他社と比べてもクオリティは高いがその分の導入コストも高価とされる御社サービスと通ずるところがあり、再現性があると信じています。 そして、顧客の成功にコミットすることについてです。大前提、広告とは必ずなくてはならないものではありません。つまり投資であって経費でない。 とすると、顧客のビジネスゴールが失敗に終わった時、いの一番にカットされます。 なので、顧客の成功を目的として機会を提案し、その手段として広告を提供しています。 御社のサービスも、絶対必須のサービスではありません。 このスタンスは御社でも再現性を発揮できると思っております。

◾️WILLER MARKETING 率直な感想で言えば、こんなこともできるのか！という驚きです。 Service cloudを導入した事例でしたが、非常に柔軟だと感じました。 元々顧客との問い合わせに対するチャットボットは一問一答型だったところ、パーソナライズの限界を感じ複数提示型に移行したそれが現状での最適解だったとのことでしたが、このように柔軟性の高いサービスだとお客様のトライアルアンドエラーに対応できたりテスト運用ができたりするので、まずやってみるという選択肢をお客様が持てるのは魅力的だと思いました。 また、この事例はEinstein botを活用した事例でしたが、Agentforceだったらどうなったか？が気になります あとは、この事例のどこまでを営業が主に関わったのか？どんな商談をして行ったのか？は気になりました。 先のように一問一答型を複数提示型に変えた、という点についてはこちら側が提案したことだったのか、あちら側からの申し出だったのかなど。

◾️株式会社登喜和 └お客様のやりたいことの先に常にSFがいる感じがする。顧客課題の網羅性が非常に高い。　

◾️GLナビゲーション株式会社 └属人化した営業手法に対しSFの導入を前提に組織をTheModel化。その上で導入&さらに内製化し運用 └営業マンの効率は40%増 └入力手間はチェックボックスにしたり組織のパワーバランスを巧みに使って解消 ・営業DXの重要性を感じさせるもので、データドリブンな営業組織の構築や営業活動の推進が成果につながる鮮やかな事例でしたし、組織の構造まで変えてしまうSalesforceのケイパビリティに改めてワクワクした次第。 また、内製化することで同時に社員教育を進めるという視点は私になかったので、大変勉強になりました。 また、入力手間に関しても入力方法や組織内のパワーバランスによって改善する方法は鮮やか。 あと、この事例は営業DXを中心としたものでしたが、この会社さんはインターンプログラムの提供や外国人向けキャリアサポートなども行っているということで、顧客対応に関するデータなんかも統合して顧客の声を反映したプロダクトやサービス設計を行うことでさらなる躍進につながるのではないか？と思いました。

■レジル株式会社（180名） Service cloud、Marketing cloud、Experience cloudと幅広いソリューションを用いて、さらにそこで生まれたナレッジを基に新規サービスを立ち上げるなど、お客様のいく先々にフィットするソリューションを持つ御社のケイパビリティに感銘を受けました。 、またそれぞれのソリューションが拡張と連携する。 この企業の事例以外にいくつか事例を拝読したが、共通点がある。 いずれの企業様も、現在の業務プロセスに沿ってシステムを変えていくのではなく、 その逆でSFのシステムに業務プロセスを沿わせている点。   とある本で90年代後半のＥＲＰブームについて読んだことがあります。 こぞって各社導入したが、導入自体が目的となったために、業務プロセスの見直しではなく、システム自体に改修を重ね、結局効率化や収益向上の足かせになってしまったという話でした。   これはSFでも全く同じで、SFとはベストプラクティスであり、お客様の成功を主語にしながらSFに沿って業務プロセスを改善していく動きこそが、双方にとって良い結果を生むのではないかと感じました。 マンションへの一括受電サービスを事業化した会社   S：業績は伸びていたが、顧客・サービス多様化に伴いアフターフォローやカスタマーサービスの一元化が必要だった   T：Excelや紙の氾濫、社内システムの不統一   A：まずservice cloudを導入して全社員にライセンスを付与。Excelを廃止しSFを開かないと仕事にならない環境をトップダウンで作ったほか、基幹システムやコールセンターシステムと連携。   R：過去対応履歴のを照会しながら質の高い対応が可能に。また、営業数値の集計に係る校数を大幅削減   ・さらにMarketing cloudも導入。 DM等のアナログ手段からメールマーケ等オンラインオフラインに跨るコミュニケーションへ。   ・さらにさらにExperience cloudを導入しシームレスな外部委託や保安管理を実施 その中で蓄積したノウハウを基に新たな保安サービスが立ち上がった。

とある大学に新規入試を提案したのですが、4人しか受けてくれませんでした。 その大学は入学定員未充足の大学で充足を目標としていたのですが、競合とする大手大学志望層になく、また近年ニーズの高まっているとある入試制度を提案し実装いただきました。 そして、それに伴う一連の広報施策を当社で実施いただき700万ほど投資もいただきました。 結果、4人しか来ませんでした。 広告費だけでも700万円かけて4名ですから、獲得単価175万円。その大学の通常の獲得単価は15万円ですので、コストもパフォーマンスも共に大きく毀損してしまいました。 原因は世間全体の受験生ニーズには合っていたものの、その大学の受験生の属性には合っていないかったことにあり、カスタマー像を見誤ってしまったことにありました。 簡単に言えば、もっと偏差値の高い大学ならばニーズがあっただろうものであり、その大学の偏差値帯にはフィットしなかったということです。 そこから早速入試制度の再見直しを提案。 今の偏差値帯のニーズに添いつつも、今来ていない受験者層が持つニーズの間を取るような方式を提案、次年度も継続して700万投資いただくことが決まっています。

この事例に載る仕事がしたいです。 現職では、結局ウチが関与した部分は一部だし、ということでなかなかこれができませんでした。 具体的にはSalesforceの商品設計を軸としたお客様の営業企画や組織開発まで踏み込み、全力でお客様のビジネスに関与することでお客様の成功を一緒になって喜べる仕事がしたいです。

二つあります。 ・分けて考える ・初心に帰る 分けて考えるとは問題をシンプルにすることです。 例えば営業成績がうまくいかないとき、それは行動量が足りていないのか、質の問題か。特定のセグメントでの問題か？特定の営業マンの問題か？実際には最初に仮説を立てて深掘りしていきますが、このように分けていくことで真因を追求するアプローチをとっていきます。 もう一つは初心に帰ることです。 私は日頃本を読んでそれをノートにまとめておりまして、営業として今よりもまだまだ力のなかった時のノートなどが全部ipadに入っています。 これを読み返すと、改めて顧客視点に立つことの重要性が思い起こされて、どんなにピンチでも売ろうとしないことを頭に染み込ませられます。

【椙山のパンフ受注】 とある大学では、分析を通してさらなる広報量の拡大が必要とわかっていましたが、お客様の負荷があまりに大きくこれ以上広告制作物を増やせない、と言われました。これは言い換えれば我々にとってこれ以上売上が伸びないということにもなります。 お客様のタスクを棚卸していくと、毎年制作する大学案内と呼ばれる100p以上の冊子制作に大量のリソースが割かれていることが判明しました。 次に社内の制作チームと協力し、提案を構築しました。制作チームにもさすがに100p以上の冊子を作れるリソースがなかったため、これを細切れにして適宜ダイレクトメールとして発送する。制作チームの目標と営業側の目標が異なる中で共通点を見出しながら、最終的にそれを一つにまとめると大学案内が完成する、というスキームに辿り着きました。 こうすると、お客様の制作負荷は増えない、しかも広報量は増やせる。そして社内のリソースを守ったまま売上を増やせる、ということでお客様の合意をいただき上期1億円目標に対して5000万円の新規受注となりました。

◽︎近大の例 とある大口取引の大学からクレーム リクルートが配本した本に「主要大学」の字があり、そこにその大学が入っていないこと。その本自体はサービスであって0円 ・主要大学として入れて配本しろ ・5分やるから決めろ これに対し ・まず、偏差値や知名度ではなく受験生にあった大学選びを目指すリクルートとして、主要大学として明記することは間違いと。 とするとお詫びする相手は高校生であるということ。何ができるかは確認させてください。お詫び文をサイト内のページに掲載スタンスがブレたことでご不快な思いをさせてしまい申し訳ません。お客様よりも怒った。 ・ただし配本はできない。 ◽︎難しかった部分は？ └お会いできたとはいえ、過去の過ちを詫びろという。 何をお詫びし、何をお詫びしないかの線引き。 出禁理由は、提案ばかり持ってくる銭ゲバと思われたこと。 ここでお詫びすべきは、ご不快な思いをさせたことのみ。

現状リクルートはこうだよね 目標はこう宣言してるよね その実現のために必要なのはこういうことだよね（その中の一つやその一丁目一番地がSF） コストは高いというかもしれないけれど、このくらいでpayできるし、SFを使えるということ自体が価値になります ・読みという文化自体変えよう（JABCでなくて） ・KPIがないよね ・事例を使ってみるとか

商品ではなく顧客の成功のための機会を提供できること。 お客様にやりたいこと・すべきことがあって、それを実現するための手段が私たちの商品であると捉えておりますので、他社製品よりいかに優れているかといった機能的な話はあくまでサブであって、メインはマーケットの状況を踏まえお客様が成功するために何をすべきか？というご提案を行い、その手段として自社商品を使っていただく、という形で売り上げをいただくことができるのが私の強みです。 一つ実例を交えてお話ししても良いでしょうか。 実例としましては、定員未充足の大学が過去5年で30%から60%に倍増する中で、ある看護系の大学の定員充足率を72.5%から100%に、取引額を年間390万円から3,400万円に拡大したことがございます。 その大学を広告営業マンらしく広告を主語に営業活動を行なっておりましたが、ある時自主学習の中でジョブ理論に出会い、自分が今までやっていたのはモノ売りだったことに気付かされました。 その大学に入学者が集まらない理由は広告というモノではなく看護師の合格率が低いというコトでした。 早速合格率の高い大学を例にしながら、教授陣とWGを組み、新たな教育プログラムを設計しました。 さらにこれを広報材料として自社広告を用いて広告宣伝を行いました。 結果、2022年の入学定員充足率72.5%が2023年100%に。取引は390万円から3450万円と約9倍に拡大しました。ちなみに、このクライアントの属するセグメントの取引額中央値は1000万円ほどでした。 こうしたこともあって、本件は事業部全体での年間表彰を受賞するに至りました。 【事例】 ある看護系の大学では定員充足率70%でした。 引き継ぎ当初は広告営業マンらしく広告表現上の見せ方やメディアプランの見直しを提案し、取引も少し伸びつつあるところでしたが、どうにもこのまま取引を増やしたところでwin-loseにしかならないだろうと思っていました。 というのも、その大学が集まらない本当の理由は看護師の国家資格合格率が競合に比べても全国平均よりも低かったからであって、広告宣伝以外のところに深刻な要因があったからです。 早速、国家資格合格率の高い大学を洗いざらい調べ上げてその大学の資格支援制度やカリキュラムを抽出し、担当クライアントでこんなことができるのでは？と教育の中身に対して提案を行なっていきました。 それに応えるように複数名の教授を紹介いただき、ワーキンググループを形成して新たな教育プログラムを設計しました。 さらにこれを広報材料として自社広告を用いて広告宣伝を行いました。 結果、2022年の入学定員充足率72.5%が2023年100%に。取引は390万円から3450万円と約9倍に拡大し、本件は事業部全体での年間表彰を受賞するに至りました。

基本的には顧客の3C分析。 またこれも順番があって、カスタマー→コンペティター→カンパニーの順。 カスタマーのニーズは今どうなっていて、それに対して競合はどう動いているのか。そこに対し自社は何をすべきなのか。 この手順。 【事例】 カスタマーは進路決定時期が早期化。 それまでOCの参加時期は夏がピークでしたが、それだけでなく春も重要に。 コレに対して競合は一部対応を進めており、夏だけ開催から春にもOC日程を増加。 これを踏まえ、担当クライアントには春OCの開催、ならびにその内容を提案。 より早期化の進む関西マーケットの大学を例にしながら、東海圏ではまだ一般的ではない春の推薦入試対策講座も提案し、競合劣位の解消だけでなく優位性の獲得を目指しました。 そして開催にあたり集客動線として自社広告媒体を提案。 結果夏ほどの参加者にはならないまでも参加者の出願率は夏の2倍程度と高く、

現状・目標・目標の障害・課題のブロックに分けてどこに当てはまるかを脳内に描きながら会話する。 あとはその方のタイプ。 明晰な方ならメリットデメリットをきちんと提示し決めさせる。石橋を叩いて渡るタイプならメリットを強調。資料をさくさく勝手に読み進めるタイプなら発言量を一旦セーブし相手の出方を待つ。沈黙する。など

個人的にどう思ったか？を必ず確認する。 組織としてどうかはその場で回答できないことはあれど、個人としての感覚ならば答えていただける。 また、ここから次のフェーズに進めるために必要なステップをお客様側とこちら側の両方で確認する。 例えば、ゴールから逆算してこちら側では何日までに稟議用の添付資料を作成、先方は何日までに稟議プロセスに入る…など

・まずは眉ひとつ動かさずに受け止める ここで感情を見せてしまうと、全ての発言が売るためと思われてしまう ・元々の目的の確認を行う ・その上で、競合を選んだのか？内製化を選んだのか？それとも先延ばしを選んだのか？の三択で尋ねる ・そして何が理由となったかを尋ねる ・目的とその理由をつけ合わせて、それが最善であったのか？を確認する

BANT情報やコンペリングイベントを明らかにする。 落ちるなら、競合か内製か保留のいずれかのため、あたりをつけて臨む。 そしてやるべき、とお客様が判断したらとにかく最速でたたむ。それがお客様のためだから。 その際、あくまでプロジェクトのゴールのためにこの申込みが必要である、というスタンスを崩さずに、プロジェクトのゴールから逆算してお客様側と自社側のタスクをまとめたスケジュールを用意する。

投資と利益のそれぞれを明確にしている。 利益とは、誰を相手とした何の利益か？ 例えば本来のターゲットである受験生向けROIが高く無いと想定される交通広告も、実は社内のエンゲージメント向上に寄与するという副産物があったりする。 また投資とは必ずしも目に見えるカネだけでは無い。 計算上はカネを軸にするしかないが、 例えば導入に伴うヒトモノもコストとしては捉えておく。

我々の広告は基本的に個人情報を保有するリストに向けたターゲティング広告とそうでない広告がある。 前者であれば、顧客の出願者データを貰って我々がターゲティングした相手とどれだけ被っているか突合分析。提案の際の想定ROASは過去実績をもとに推定している。 そうでない広告に関しては出していない。 ROIで可視化できない要素もかなり多いため、顧客のビジョンに沿った提案によりROI度外視で受注していく。

リクルートの媒体に参画していない２割ほどの大学は新規顧客となりますから、ございます。 実例として、今年は2025年に新設予定の大学を新規開拓しました。 まずはHPからの情報収集を行いながら、お客様にとって役に立てそうな情報を持っている旨を明記し問い合わせフォームから連絡しましたが、レスがありませんでした。 HP上に自治体との連携が記載されていたため、プレスリリースにあった自治体（飛騨市）の役所に飛び込み。 担当者に繋いでいただけました。 その後、オンライン説明会に参加させてもらって理解を深め、近似する大学の事例や説明会で説明していた目標志願者数実現のためのプランを書き提示。 担当者合意を経たところで今年の春に後任へ引き継ぎ。 そこから理事長へプレゼンし、新規成約へ至りました。

forecastとそれに対する対策構築やチームメンバーへのアドバイスが中心。 forecastは期初に立て、そこから週次でモニタリングし事業へ報告。 forecastは大玉案件以外はパイプライン管理。リクルートでは案件ごとに受注角度を踏まえてランク分けを行っており、ABヨミまでを基本の着地と読む。 大玉案件は主にBANTが顧客と合意できているか？競合優位性は発揮できそうか？コンペリングイベントは確実性が高いか？などで見ていった。

ざっくりいえば案件化したうち3分の1が受注になるので、目標の3倍以上の見込み案件を作る。 そのうち、見込み受注額と難易度で優先順位をつけながら、確実に提案をしかけていった。 実例として、2021年の下期

エンプラとリテールの大きな違いは意思決定フローと情報の非対称性。 エンプラの意思決定フローは関係者が多く、また事実上の決裁者と建前上の決裁者が異なることも。そのため情報をいただける内通者と適切な距離感を取り情報を集めながら、複数の関係者の力関係も見据えて動いていく。 情報の非対称性について。 エンプラになるとやはり持っている情報の量が増え質が高まるので、単なる情報提供では役にたてないことが多い。 リテール相手の情報提供は数をこなすことが重要だが、エンプラ相手ならば相手が何を知っていて何を知らないのか、そして何が知りたいのかを十分見据えた情報提供が必要。 （単なる自領域の速報系はエンプラには効かない。むしろ他領域の情報を持っていき、その構造を自領域で再解釈するとか。例えば東京大阪の状況を持っていくとか、出生率の低い韓国の大学の事例を持っていくとか。あるいは味の素の就活事例など）

・とすると、もう何も困ってないんではないですか？ ・リソースが無限にあったら何をしますか？ ・忘年会で「今年は躍進した」と気持ちのいい乾杯ができる条件は？ ・（掲げている課題に対して）それがまだ達成できていないのはなぜですか？ ・上司が普段社内で口癖のように言っていることはなんですか？

・中京学院…看護学部事例 └KGIの定員充足に向け、看護師国家資格の合格率向上を課題と設定。 打ち手として教育プログラムの新設を実施し、それを広告でリーチ。 ・岐阜聖徳…人文設置 └KGIは名古屋学院を超える倍率5倍、そのために定員大幅割れの外国語学部のスクラップ&ビルドが課題と設定。 打ち手として人文学部を設置。学部の中に英語・日本・歴史の3学科を設置。競合の模倣とオリジナリティの確立の両方を狙った。 ・椙山…入試変更 ・中京…キャンパス移転、建築設置

現状分析と目指すべき目標、そしてそのギャップを確認する。 課題がないのは現状か目標のいずれかまたは両方が明確になっていないからであることがほとんど。 現状と目標、コンペリングイベントが加わることでまずは「行動せねばならぬ」という状態を作ります。 特に広告はMustでなくNice to haveなので最大の競合は「行動しないこと」 やらねばならぬ、を作ったら、それの実現のためのターゲット設定とその場合の競合分析を行い、強み弱みを抽出していく。 注意していることは、自社で解決できない課題設定を行わないこと。 それはお互いにとって不毛でしかない。 なので売ることを優先はしないが、自社が解決できる課題を頭の片隅に置いておく。 やらねばならぬ、を作ったら、何ができていればその目標が実現できていると言えるのか定量的に言語化していく。 その際は具体的な競合A社を超える、という定性目標をまず掲げるとうまくいく。 そこが握れると、競合A社の今の倍率や偏差値などが超えるべき定量的目標として握れる。　

・営業は黒子であり、お客様が主人公。 └たとえば自分が持ち込んだプロジェクトが成功したとしても、自分の手柄にしない。お客様の手柄にする。 ・売り上げ数字に目的を置かない。 └例えば失注しても「まずは検討してくれた事へのお礼」から。そして原因は確認するが爽やかに対応する。眉ひとつ動かず動揺しない。 あくまでプロジェクトがうまくいくかいかないか、それだけを考えるしそういうスタンスを示す。

我々のサービスに参画している大学が全体の8割程度を占めるため、事業全体としては既存8対新規2くらい。 私も現在のクライアント構成はすべて既存顧客のみです。が、過去には新規開拓もしています（CoIU、岐阜協立、柳城など）

プライシングの方針に納得できなかったことがありました。 S:原価高騰に伴う値上げが発令。それ自体は当然であるが、将来的にもう一段原価高騰が発生する可能性と、それに伴うクライアントとのコミュニケーションコストを想定した会社側は前もって一気に大幅値上げする方針を決めました。 T:ですが、マーケット的には衰退期にあり成長期と違ってポジティブな投資よりもネガティブな投資が多くを占めていたため、この判断は顧客離れにつながるのでは？と考え、都度値上げが良いのでは？と考えました。 A.まずはマネージャーに今回の方針の背景を確認しましたがそれ以上の返答は得られなかったため、私の考えを伝えたところ部長に取り繋いでもらえることになりました。 R:部長に伝えはしましたが、方針は変わりませんでした。ただし、今回の方針の背景が不透明であることへの認識は持ってくださったようで、実は背景に来年からの商品リニューアルに伴う原始確保が理由であるとの事を打ち明けてくださり、またマネージャーラインまでしか開示としていなかったこと背景をメンバークラスまで開示していただくようにはかっていただきました。 結果、次の部の全体MTGにて方針の背景説明を全体にいただけました。 そこからはむしろ会社の意思決定が回り回ってクライアントやカスタマーの利益に繋がると解釈し、背景含めメンバーにも接続し、また自身の顧客にも真摯に対応しました。

私の今後のキャリアビジョンは、マーケティングや営業活動を通じて企業の成長を加速させることです。 リード獲得や短期的な売上向上に留まらず、企業の戦略的課題を解決するためにマーケットの動向を把握し顧客のビジネスに深く関わりながら価値を提供したいと思っています。 SFは単なるCRMツールの提供だけでなく、顧客の業務改革やDXを支援する強力なプラットフォームを保有されていますし、アカウント営業は多くの業界の様々な課題に対峙できるチャンスがあるため、私のキャリアイメージに沿っていると感じております。 （将来的には、SFで得た経験を基に企業の経営戦略に携わるポジションに挑戦したい）

頼まれたら断れないところ。 お客様から依頼されたことや社内で依頼された業務に対しても、ろくに業務量もチェックしないまま快諾してしまったり、おそらくコレも必要だろうと依頼された以上のことをやろうとして業務過多になってしまうことがあります。 一度それで業務に支障をきたしたことがありましたので、現在は翌週までの予定を先に埋め、余剰の部分でできることを受けるようにしています。また、それまではすぐやります！と二つ返事していましたが、最悪いつまでに必要かを確認し、それよりも少し早いタイミングでの納品を目指してスケジューリングしています。

売りません。 こういう受注は今期は良いが来期以降など中長期的視点で見ると、文化を後退させる非常にリスクの大きな行動だからです。 私の所属する部はもともと首都圏と名阪の2部体制でした。 とある未達続きのグループでは他グループと比べて販売単価が1.5倍ほど安く販売されていました。 そのグループは苦しい業績の中でなんとかその期の数字を綺麗に見せるために値引きしてお願い営業する、ということをやってきており、その実績が文化になってしまっていました。 これを治すためにものすごい手間がかかった、という実例もあります。 何より、我々のビジネスは顧客の成功ありきです。成功とは色々な定義があるにせよ、高いROIでビジネスを前進させることです。と考えると、Too muchな提案は行わないべきだと考えます。 ただし、顧客との折衝の中で課題設定から再度行うとか、他クライアントでどうにか案件化できないかなど、チームとしてどう乗り切るかを議論することが前提です。

対顧客に使える時間が少ないこと └営業一人ひとりの役割が明確化されていない └受注後の顧客対応も営業が担う └顧客接点のデジタル化が進んでいない

とある顧客は弊社でも調査した結果地元での認知度がほぼ100%に近い状態で、リード獲得としてはある程度ゴールに達しているという状態でした。 とすると選択肢は二つで 一つはすでに高い認知度を誇る地元で、今度は認知度から一歩進んだ興味度を引き上げ地元のマーケットリーダーを目指すこと。 もう一つはエリアをさらに広げ、より広いエリアで高い認知度を獲得し、地元ではなく全国区に打って出ること。 企業もそうですが大学にも設置の理念があります。 その大学は平たくいえば地元に貢献することをビジョンとしていた大学ですから、先ほどの二者でいえば前者をとるべきです。 ですが、今の会社には前者に対応する製品やサービスがなく、後者を取るしかありません。

一つは憧れ。 └The Modelもそうだし、佐藤さん

■提案経験
MicrosoftのCopilotの画像生成機能を営業活動に用いています。
広告営業においては、ある程度完成イメージを提案段階で出すことが求められる。
ただ、デザイナーにそれを作ってもらうと原価が発生してしまうが、提案段階で原価をかける事は望ましくない。
そのため、画像生成Aiに要件に沿ったプロンプトを入力し、出力された画像イメージを用いて提案を行った。
その結果、削減できたものは３つ。
・提案にかける原価
・デザイナーの工数
・提案までのリードタイム（概ね1週間）   ほか、ＨＰの作成にあたってのボディコピー、説明文もＡＩを用いています。
何を誰に訴求しどのような読後感を与えたいのかをプロンプトとしたたき台を書いてもらってから、人間の目で手直しする事も実施しています。
これによってライターの工数削減が図れます。   知識に関してですが、大学においてもマーケティングオートメーションやＣＲＭに関しては日常業務の中で自然に出てくるワードですから、抵抗感は一切ありません。   ■学習
①Trailheadに登録して学びを深めている
②書籍や動画。正直クラウドとオンプレミスの違いさえ曖昧でしたが。

一般企業に対する営業経験がない事は認識しております。
確かに1社目の顧客であったマンション管理組合は、利益最大化を目的とした組織ではない点で一般企業と異なりますが、一方でマンション住民全員に等しく意思決定権がある点では合意形成していく能力が必要となり、対一般企業との折衝と重なる部分もあるかと思います。   また、現職の顧客である大学は収支構造・意思決定フローの2点から一般企業に近い組織といえます。
私立大学の収支は約80％が学生からの納入金によって占められており、利益確保のためには学生の確保がそのまま収支に直結する構造であり、2019年からは中期経営計画策定が必須化されるなど、競争優位の確立が重視されています。   また、意思決定フローも一般企業同様に階層的な意思決定フローでして、最高意思決定機関である理事会の下に経営戦略会や各種委員会等がぶら下がっている構造で、株主こそいませんが卒業生や高校の教員等意思決定に影響を与えるステークホルダーも多く、一般企業と近いのではないか思います。
ただし、市場競争を見据えた迅速な意思決定を行う風土はまだまだ未整備ですから、一般企業よりも意思決定のスピードが遅い傾向にあるとよく言われますから、意思決定のスピードを速めるためにトップアプローチが必要でして、顧客の組織内を開拓していくスキルが必要となります。この点は御社においても活かせるスキルかと考えております。   ■意思決定のスピードを速めるには？
これはシンプルで、会う相手を変える。具体的には意思決定者やそのコーチ役に会うトップアプローチです。
そのために私が良くとっていたアプローチは、まず現場から信頼を獲得する。信頼関係が出来たら、現場のトップに対する意見や不満を織り交ぜながら、講演を開催します。
その場にトップにも同席いただく座組を作っていただき、そこから接点を広げていく方法でした。

事例を読み取る際には、STARで読み取る その上で一段階抽象化し、再度具体化する作業が必要 例えばM&Aキャピタルパートナーズ様の事例 S ・後継者不足により黒地廃業が増える2025年問題に対峙するためにアドバイザーの生産性向上が必要 ・売り手企業と買い手企業のマッチング効率化（Revenue intelligence）、優秀なアドバイザーの営業活動をナレッジ化させるためのデータ分析を実行 ・結果アポ率やマッチング率が向上 このままだと、M&A仲介事業者にしか使えないし だけども、そうではなく仲介業全般、に抽象化するとか。あるいはソーシングが重要なウエイトを占める新規開拓業務に抽象化します。そして、抽象化した事例を対象顧客に当てはめて具体化していく。 例えば不動産仲介業ならば売主買主のマッチング向上に役立つ事例としてお話しできます。

日常的にもMicrosoftのCopilotの画像生成機能を営業活動に用いています。
広告営業においては、ある程度完成イメージを提案段階で出すことが求められる。
ただ、デザイナーにそれを作ってもらうと原価が発生してしまうが、提案段階で原価をかける事は望ましくない。
そのため、画像生成Aiに要件に沿ったプロンプトを入力し、出力された画像イメージを用いて提案を行った。
その結果、削減できたものは３つ。
・提案にかける原価
・デザイナーの工数
・提案までのリードタイム（概ね1週間）   ほか、自社でもCRMの提供を行なっていたりMAなども日常業務の中で自然に出てくるワードですから、抵抗感は一切ありません。 とはいえ、知識量はまだまだ不足していると思いますので、Trailheadでの学習や書籍での学習を始めております。

一般企業に対する営業経験がない事は認識しております。
確かに1社目の顧客であったマンション管理組合は、利益最大化を目的とした組織ではない点で一般企業と異なりますが、一方でマンション住民全員に等しく意思決定権がある点では合意形成していく能力が必要となり、対一般企業との折衝と重なる部分もあるかと思います。   また、現職の顧客である大学は収支構造と競争環境・意思決定フローの点から一般企業に近い組織といえます。
私立大学の収入は8割が学生からの納入金によって占められており、2020年からは中期経営計画策定が必須化されるなど、競争優位の確立が重視されています。   また、意思決定フローも一般企業同様に階層的な意思決定フローでして、最高意思決定機関である理事会の下に経営戦略会や各種委員会等がぶら下がっている構造で、株主こそいませんが卒業生や高校の教員等意思決定に影響を与えるステークホルダーも多く、一般企業と近いのではないか思います。
ただし、市場競争を見据えた迅速な意思決定を行う風土はまだまだ未整備ですから、一般企業よりも意思決定のスピードが遅い傾向にあるとよく言われますから、意思決定のスピードを速めるためにトップアプローチが必要でして、顧客の組織内を開拓していくスキルが必要となります。この点は御社においても活かせるスキルかと考えております。

これはシンプルで、会う相手を変える。具体的には意思決定者やそのコーチ役に会うトップアプローチです。
そのために私が良くとっていたアプローチは、まず現場から信頼を獲得する。信頼関係が出来たら、現場のトップに対する意見や不満を織り交ぜながら、講演を開催します。
その場にトップにも同席いただく座組を作っていただき、そこから接点を広げていく方法でした。

憧れがあります。
福田康隆さんのThe Modelもそうですし、最近出た佐藤亮さんのエンタープライズセールスといった書籍では非常に学びとなる点が多く感銘を受けました。
こうしたビジネスパーソンが多くいらっしゃるであろう御社で働けることは自分を大きく成長させていただけるだろうと感じました。   また、Youtubeでの安田大祐様のお話も一つの理由です。
カスタマーサクセスを哲学の一つとして掲げ、全員にそのイズムが染みついているとのお話がありました。
私も常に顧客の成功のための提案を続けてきたものですから、このような組織の風土の企業で働きたいと考えています。

フィールドセールスのフェーズ管理という考えが非常に参考になりましたし、なぜ自組織のフォーキャストがうまく機能しないのかがクリアになりました。というのも、リクルートにもヨミといって商談中の商品を受注確度に応じて設定しフォーキャストを出したり営業活動を設計します。
ですが商談フェーズというよりも個人の主観による受注確度でランク付けされてしまうがゆえに、機能しないのだと気付きました。
ただ現状このヨミという仕組みを変えることはできないので、ヨミをきちんと具体的な条件の下に定義づける事が必要だと学びました。

自分の意思決定が直接的に組織に与える影響の大きさに魅力を感じるからです。   きっかけはジョブ理論を学んだ事です。これを知ってから私の営業活動はモノ売りからコト売りに変わっていきました。
現職では大学の全体戦略に関する提案を重ねてきました。新たな学部学科の設置や廃止、教育プログラムの刷新、キャンパス移転、入試制度の設計からなんでもやりました。私が提案するのは顧客の成功であって広告ではないと考えたからです。
そうしていくうちに、組織全体を動かしていく組織内外への影響の大きさに魅力を感じるようになっていきました。

右脳と左脳を両方使える人。
データを使ったロジカルな左脳的側面と、直感的な右脳的側面を持っている人。
特にお客様の心を動かすにはロジックだけではだめで。
なんとなくこの人が言うなら大丈夫だろうとか。

その大学はコロナの影響で外国語学部の定員充足率が50％台に落ち込み、不人気学部のテコ入れが急務でした。 通常の広告営業のアプローチならば、不人気学部をどううまく見せるか、広告の中で打ち手を考えますが、私は学部自体の廃止と新設を提案しました。 具体的には都道府県別の偏差値帯×分野×志願者ボリュームから、どの分野に新規参入ニーズがありそうかを見極め、さらにその大学のルーツと地域特性を考慮した上で人文学部（歴史・日本文学）を新設提案。 結果として、2025年4月に開学が決まり、倍率は全身学部時代の3倍に達する見込みです。また、取引額は年間1300万円から3000万円に拡大しました。

リクルートでは社内シンクタンクのメンバーが政策決定に関与することで、政策動向を早期にキャッチできる体制が競合優位性のひとつになっていた

https://www.salesforce.com/jp/agentforce/ai-agents-roi-calculator/

現職では受注した後、納品までの進行管理や人選サポート、取材立会なども含め全部営業が実施せざるを得ないため、セールス以外にやるべきことがとにかく多い。

質問の背景 └現職では依存しており、そのせいで顧客課題に対し画一的な提案に成り下がっている Sales cloud

お客様と長く深い関係で付き合える仕事をしたかったからです。 不動産という単価の高い一生に一つの買い物に関わること、その中でも販売仲介でなくすでに居住される方を対象としているため、志望しました。 中でも、野村不動産のマンションは当時から一貫して「住むほどに深まる愛着」といって長く住むことを想定した作りになっています。 長い顧客関係性を構築するにあたり、ブランドの志向と重なったために志望しました。

学生確保のネックは ・リード確保機会の拡大 ・リードナーチャリング ・入学までのプロセス効率化 ・入学後の学生支援充実による満足度向上 ・卒業後のネットワーク構築によるブランディング などが挙げられます。 これに対し例えば ・Sales Cloudを用いた受験生確保機会の最大化と、Marketing cloudを用いた見込み受験生とのコミュニケーション最適化 ・スコアリング、スコアに応じた個別最適なナーチャリングやメールマーケティング。志願者の管理や入学プロセスの効率化 ・Service Cloudを用いた在学生のキャリア支援、卒業生 ・Commerce Cloudを用いたHPや学生専用サイトの設置 ・ など、目的達成までのフェーズごとに提案余地がたくさんあるかと思います

営業としてもっと価値を発揮したかったから。 1社目でも職務上は営業として営業目標を達成してきましたが、とはいえ1社目は毎年定額収入が安定的に見込めるストックビジネスであり、新規受注を会社として取りに行く姿勢ではなく調整役以上の役割は求められていませんでした。そこにちょうどトヨタ会長の終身雇用崩壊の発言を聞いてこれはまずいな、と危機感を感じ営業の仕組みが強い会社として有名なリクルートを志望しました。 中でも、教育部門を志望した理由は、前職の経験を活かせる部分と活かせない部分を兼ね合わせていること。そして自身の経験からです。 顧客と深く長いお付き合いをする関係性の取り方は経験を活かせる一方、例えばここで不動産を扱うスーモに行ってしまっては過去の知識を切り売りする形になり自己成長が望めない、ゆえに不動産は最初にスコープアウトしました。 そこに自身も大学進学に関して苦労した経験があったため、自身の経験とも重なる教育を志望しました。 ◽︎顧客との深い関係性を求めた理由は？ 顧客と成功も失敗も分かち合えることに楽しみを見出したからです。 チームプレーの野球と個人競技の空手を嗜んでいましたが、最後に選んだのは野球でした。 ◽︎大学進学に苦労したとは？ お金周りと進学に関する周囲の理解、そして情報がない事。 ◽︎なぜ営業に目覚めた？ 最初は負けず嫌いだったことからですが、現職でもそうですが、コンサル的に色々な知識や情報を提供するより、結局、一番お役に立てるのは売ってその効果をお返し成することだと気づいたからです。 1社目ではお客様とのトラブルを起こさずに過ごしていれば、会社からの評価は得られました。 でもお客様から評価をいただくことはできません。担当ごとにお客様満足度を調査していくのですが、やはり高い満足度の担当者は高い営業意識を持っていたのです。

プレゼンの方法、パワポ芸を覚えたことがありました。 ですが、別にコンサルでもないしパワポ自体が納品物ではない、つまりパワポは単なる手段であって極端な話資料がなくても受注すればOKと気づいた。 そこから、資料準備の前には必ずワードを用いてシナリオを考えるのですが、本当にこのページはいるのか？を考えるように。

それはやはり、セールスフォースのフェーズによって変わっていると感じますか？ というのも、リクルートのスタディサプリは後発商品なので、モノ売りでなくコト売りでなければ売れない時代があった。

会計知識が全くないので、稲盛和夫の実学を読み始めたところ

国際政治。卒論では国家元首とそのパーソナリティの関係について書いた。 要するに、国家元首の政策はその個人的原体験の影響が大きい、というもの。 例えば蒋介石。日本で近代的な教育を受け力をつけ、国民民主党を率いたが、日中戦争での日本の侵略撃に対峙こそすれ、強烈なトラウマに。 そのため台湾を成立させてからも、対日政策は経済面では協力体制と政治面では強硬姿勢をとった。など。 国対国というマクロで見るとなかなか実感できないが、個人対個人レベルのミクロで見るとロマンがたくさん。 で、教科書的には国対国の話にしかなっていないので、そこに対して「なぜ？」と深掘りするとこういうエピソードに辿り着く。 この「なぜ？」という問いこそが歴史を学んだ中で身についてスキルといえる。