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組織管理

問題数77

No.1

バーナードによって創始された近代管理論の特質について。組織論的アプローチとは、近代管理論では、経営者・管理者の職能は組織の形成と維持の職能であるという立場から、管理論を「組織論」と一体化して地位づける。

No.2

バーナードによって創始された近代管理論の特質について、記述的分析によるアプローチは伝統的管理論が単に「記述的分析」を行ったのに対し、近代管理論は「技術論」や「規範論」によって、組織の本質や性格を導き出そうとした。

No.3

バーナードによって創始された近代管理論の特質について、行動科学論的アプローチ。行動科学では、人間の行動の研究に対して、経済学、社会学、心理学、生理学、文化人類学、伝統的経営学などの間の境界を破り、学際的アプローチをとろうとする社会科学の方法である。

No.4

バーナードによって創始された近代管理論の特質について、意思決定論的アプローチ。近代管理論は、組織ないし管理論の中心的な認識対象として、「作業」を扱うのではなく、「意思決定」を扱うところに大きな特質がある。

No.5

バーナードによって創始された近代管理論の特質について、新しい人間観。経済学や伝統的管理論における人間モデルは、利潤極大化を目的として、「最適化基準」によって完全に合理的な意思決定を行う「経済人モデル」であったが、近代管理論では、情報の不完全性と不確実性の条件下で「制約された合理性」を持って、現実的に合理的な意思決定を行う「管理人モデル」を仮定した。

No.6

サイモンの組織影響力理論について、組織影響力のメカニズムは、外部的側面と内部的側面とに区分できるが、後者には権限のシステム、標準的手続、コミュニケーション・システムなどがある。

No.7

サイモンの組織影響力理論について、組織影響力は、決定前提を組織構成員に供給することによって、その意思決定に影響を及ぼし、それによって各人の意思決定の組織的合理性と組織統合性とを高める機能を有する。

No.8

サイモンの組織影響力理論について、組織影響力は、組織の目的について対立する見解が存在したり、各単位組織の目的が相互に矛盾している場合でも、常に組織構成員の協働を促進する効果を果たす。

No.9

サイモンの組織影響力理論について、民主的・参加的な組織においては、組織影響力のメカニズムのなかで、権限のシステムがコミュニケーション・システムや教育訓練よりも、一層、重要なウエイトを持っている。

No.10

サイモンの組織影響力理論について、個人に対する組織影響力は、個人の意思決定を組織自体が決めることを意味しており、それによって組織目的達成のための適切な習慣的行動パターンが個人に植えつけられる。

No.11

マズローの欲求階層説について、欲求階層説、新しいモチベーション理論として、アージリスの未成熟・成熟理論を通して広く知られるようになった。

No.12

ある場面における個人の行動は、個人がおかれた場面状況に応じて、最も適切とみなされる欲求群が触発的に充足を求めて行動を発現させると、図式化することができる。

No.13

熟練、自立などの自尊心と、注目、評価などの他人からの承認の欲求は、「自己実現の欲求」とされている。

No.14

欲求の水準は、より低次の生理的欲求群からより高次の自己実現の欲求群にいたる5段階にわかれるが、各欲求群は相互依存であり、重複しあっている。

No.15

マズローによると、社会的欲求（所属・協働・人間関係などの欲求）の未充足こそ、人間を仕事に駆り立てるものとされている。

No.16

ファンクショナル組織では、専門職が仕事を決定し、下位者に指示・命令を行い、また下位者は複数の専門職から命令を受けることとなる。

No.17

ライン・スタッフ組織は、仕事の質の向上が期待できる反面、スタッフの力が強すぎるとラインに干渉して混乱を生じる恐れがあるとされる。

No.18

マトリックス組織は、各部門の利害を調整するために設けられた組織であることから、各部門の意向が反映されるととなる。プロジェクト組織は、特定の課題を解決すため、組織横断的に編成される柔軟な組織である。

No.19

プロジェクト組織は、特定の課題を解決するため、組織横断的に編成される柔軟なそしきである。

No.20

フォーマル組織は、ある目的に向け、意識的に統括されているという点が特徴であり、フォーマル組織を確立することで、職務及び権限と責任が明確にされる。

No.21

権限の受容説では、管理者の命令が権限を持つかどうかの決定は、命令を出す管理者にあるのではなく、命令を出される部下の側にあり、権限は部下個人の同意に依存する。

No.22

権限の受容説では、管理者が部下に命令する権限は、結局には私有財産制という社会的に公認された制度に源泉を持つ。

No.23

権限の受容説では、管理者の権限の範囲は、その職能の及ぶ範囲であって、職能の負担が、すなわち権限の源泉である。

No.24

権限の受容説では、管理者の権限は、部下の行動を支配する命令が部下によって受容されることに依存し、部下の受容圏が狭ければ狭いほど、管理者の権限は強化される。

No.25

権限の受容説では、管理者の権限は、組織の長から公式に委任されたものであり、この移譲行為こそ権限の源泉である。

No.26

ハーズバーグは、人間行動を律する要因として2種類の要求があり、その1つは「衛生要因」であり、もう1つは「動機づけ要因」であるとしている。「衛生要因」にあてはまるものは次のうちどれか。 ①仕事の達成 ②達成の認知 ③作業条件 ④仕事そのもの ⑤仕事についての責任

No.27

組織の幅の原則によれば、一人の長が直接に指揮・監督できる部下の範囲は、一定不変のものである。

No.28

権限と責任の原則によれば、職務には、それを遂行するに足りる権限があればよく、責任と権限のアンバランスはやむを得ない。

No.29

権限委譲の原則は、上司が有する例外的権限を下位に移譲する原則で、移譲された権限に対応して責任が付与される。

No.30

管理の幅の原則によれば、仕事が機械的、反復的であったり、同質性が強かったりする場合には、監督者の統括範囲は小さくなる。

No.31

権限と責任の原則は、専門化の原則から必然的に養成されるもので、有機的組織の形成には必須の原則である。

No.32

ファンクショナル組織は、作業者が、一人の職能別の専門職からのみ、命令を受ける組織形態である。

No.33

ファンクショナル組織は、スタッフ部門とライン部門との協調関係の維持を必要とするが、両者の職能と権限の性格から生じる対立関係を解消できない。

No.34

ファンクショナル組織は、組織全体についての理解力を持つゼネラリストの養成には適するが、特定の問題について理解力を持つ専門化の養成には適さない。

No.35

ライン・アンド・スタッフ組織は、スタッフ部門がラインに対し、助言等を行い、直接の指揮命令は、ラインの長を通じて行われる。

No.36

ライン・アンド・スタッフ組織は、スタッフ組織を中心に、ライン組織を附置して編成される。

No.37

企業が成功している場合に行われるイノベーションは「問題志向的革新」であり、成功していないイノベーションは、組織スラックを除去することによる「スラック革新である。」

No.38

企業は、環境の悪化期には賃金、勤務条件などに関して労働組合と対立しやすいので、組織スラックが生じやすい。

No.39

企業は、問題の悪化期には大幅なコストダウンなどを行い、意識的、計画的に組織スラックを消滅させる。

No.40

企業の意思決定が最適基準に従って行われるために、組織スラックは発生するものである。

No.41

企業が参加者に対して提供する誘因が、参加者が企業に対して行う貢献より小さいときは、組織スラックが生じる。

No.42

組織における人間行動を律する要因を「衛生要因」と「動機づけ要因」の二つに分けた場合、「衛生要因」に当てはまるものはどれか。 ①仕事についての責任 ②達成の認知 ③仕事の達成 ④組織の政策 ⑤仕事そのもの

No.43

ライン組織は、職能組織とも言われ、伝統的なこの組織では各専門職の上司がその職能に関して全ての係員に指揮命令権を持っている。

No.44

事業が標準的であり、しかも事業内容が単純的である場合には、ファンクショナル組織が望ましい。

No.45

ラインアンドスタッフ組織は、ライン組織とファンクショナル組織の長所を生かし、スタッフ部門は、ライン組織に対し指揮命令権を持つ形態である。

No.46

ファンクショナル組織は、最も伝統的で、単純明瞭な組織形態であり、上司と部下の関係のみで指揮命令と報告が行われる。

No.47

仕事の性質が迅速を要する場合には、責任と権限の統一性が保持されやすい、集権的なライン組織をとることが望ましい。

No.48

専門スタッフが提供する助言、勧告は強制力をもつので、ラインはその採否について決定権を持たない。

No.49

ラインが専門スタッフの助言に基づき職務を遂行した場合、その結果についての責任は専門スタッフにある。

No.50

ラインと専門スタッフとの意見が不一致の場合には、専門的職能を有する専門スタッフが最終的決定権を有する。

No.51

専門スタッフは、ラインに対し助言・助力する権限及び専門化された領域についての指示権を有する。

No.52

R.リッカート及びミシガン・グループが行った研究について、生産性の高い職場集団と低い職場集団との間では、監督方式の差異のほか、仕事・会社・給与等への満足度に明らかな相違が認められた。

No.53

R.リッカート及びミシガン・グループが行った研究について、リッカートは、監督者の性格のパターンからリーダーシップの問題へと科学的管理論を発展させた。

No.54

R.リッカート及びミシガン・グループが行った研究について、従業員中心型の監督方法においては、部下に目標だけを明示して、仕事の方法や進度は部下の自由に任せるが、失敗に対しては厳しくとがめるのが一般的である。

No.55

R.リッカート及びミシガン・グループが行った研究について、リッカートは、組織の比較研究の集大成により、組織体の管理システムをモデル化したが、生産性・利益性の高い企業ほどシステム1に近いことが明らかにされた。

No.56

R.リッカート及びミシガン・グループが行った研究について、重複集団型組織モデルにおいては、「連結ピン」である上司を通じて上下のコミュニケーションが促進されるため、変化への対応も機敏である。

No.57

リッカートを指導者とする「ミシガン研究」では、監督者のリーダーシップスタイルを①仕事中心型と②従業員中心型に分け、前者より後者のタイプのリーダーシップをとる監督者の方が業績が高いことを実証した。

No.58

フォーマル組織は、人間同士が接触し、交流することによって作られた組織であるため、人々の活動を合理的に体系化することが課題となる。

No.59

インフォーマル組織は、人為的に作られた集団である。

No.60

フォーマル組織は、フォーマル組織を確立することによって職務と、職務に付随する権限と責任が明確になる組織である。

No.61

インフォーマル組織は、フォーマル組織より団結力は小さい

No.62

フォーマル組織は、制度化された公式的な組織であり、明確な目的を持たないものの、意識的に調整された複数の人間活動の体系である。

No.63

プロジェクト組織のメンバーは、既存の組織から、プロジェクトに関係する部課の長が参加する。

No.64

プロジェクト組織のメンバー構成は、課題の進行段階に応じ、流動的に変えられる。

No.65

プロジェクト組織は、課題達成後は、そのまま、達成された課題の運営組織に衣替えする。

No.66

プロジェクト組織におかれる「プロジェクト・マネージャー」は、チームのリーダーとしての役割を果たすのが一般的であり、実施の責任は、既存のラインの特定の部門が負う。

No.67

プロジェクト組織のメンバーは、それぞれ出身組織の職位の権限に基づいて行動する。

No.68

Googleが2010年代に行った生産性が高いチームの共通点に関する実験について、相互信頼（チームメンバーが、他のメンバーが仕事を高いクオリティで時間内に仕上げてくれると感じている。）がチームの効果性に対して最も重要な影響がある因子と結論づけた。

No.69

Googleが2010年代に行った生産性が高いチームの共通点に関する実験について、構造と明確さ（チームの役割、計画、目標が明確になっている。）がチームの効果性に対して最も重要な影響がある因子と結論づけた。

No.70

Googleが2010年代に行った生産性が高いチームの共通点に関する実験について、仕事の意味（チームメンバーは仕事が自分にとって意味があると感じている。）がチームの効果性に対して最も重要な影響がある因子と結論づけた。

No.71

Googleが2010年代に行った生産性が高いチームの共通点に関する実験について、インパクト（チームメンバーは自分の仕事について意義があり、良い変化を生むものだと思っている。）がチームの効果性に対して最も重要な影響がある因子と結論づけた。

No.72

Googleが2010年代に行った生産性が高いチームの共通点に関する実験について、心理的安全性（チームメンバーがリスクを取ることを安全だと感じ、お互いに対して弱い部分もさらけ出すことができる）がチームの効果性に対して最も重要な影響がある因子と結論づけた。

No.73

単位的文化において、その職能は執行的であって、相互の関係は単純である。単位的に分化されるので、組織としての統一性が阻害される。

No.74

要素的分化においては、その職能は専門的、技術的であり、相互の関係は交錯している。この分化は、専門スタッフを展開させる基盤である。

No.75

サイクル的分化においては、Plan-Do-Seeの各サイクルに即して、業務の部面によって職部が分化するが、その職能は、実施的である。

No.76

業務プロセス的分化は、仕事の流れに即して分化する過程的分化であり、細分化により、組織経営の管理的統一性が阻害される。

No.77

サイクル的分化の展開によるスタッフの権限関係は、単に助言、代行といったものではなく、その職能は、管理執行的な性格を持っている。