エ．レンシス・リッカートは、社会調査研究所における一連の調査データに基づいて、仕事の満足度と生産性の高さには相関関係が見られないが、欠勤率と転職率の低さに結びついているという結論を出している。

ウ．シェアドサービスとは、アウトソーシングの形態により、新規学卒者を採用する業務を請け負う会社のことであり、年度ごとの採用計画をもとに、業務量の変動負荷を外部委託することにより、社内業務の平準化を図ろうとするものである。

ア．大規模事業所よりも中堅事業所の方が、また、正社員比率がより高いほど、正社員への登用制度が定められている割合が高い傾向がある。

ウ．組織が固定的になりやすく、戦略や環境の変化に応じた柔軟な人事異動が難しくなる。

ウ．評価経験のない者に評価をさせる場合には、十分な考課者訓練を施すこととし、それまでは、被評価者へのフィードバックは行わないこととする。

オ．固定費として重石であった団塊の世代が退職し、非正規社員の雇用比率も上昇して固定費の変動費化が進んだ今日では、企業の競争力強化を図るために、能力開発や育成に重きを置いた職能資格制度への回帰が、人事制度再構築の主要テーマである

エ．報酬水準の決定に関しては、当該職務の労働市場における需給関係を考慮する必要はあるが、職務評価の際は、労働市場における需給関係よりも個別企業の内部基準によって判定すべきものである。

エ．調査の対象は目的によって異なるが、正社員を対象とし、調査の頻度としては毎年行うことが望ましい。

ウ．目標要員決定方式と積み上げ方式との間に、人員計画数の違いが出た場合には、目標要員決定方式の人員を調整することになる。

イ．社員区分制度設計の要点の1つに区分間の公平性がある。区分間の公平性とは、雇用形態が同じであれば、区分は異なっても処遇の公平性を保つことは重要であり、例えば正社員であれば管理職と専門職と区分は異なっても処遇差は小さくする。

ア．人員計画は、会社のあるべき姿の実現に向けて、必要人材の質と量を明確にするべきものである。一方で、採用計画は、労働需給を加味した現実的な設定が望ましいため、会社全体の人員計画と採用計画は必ずしも連動する必要はない。

ウ．現在の上司にとっては、ポスティング制度は突然の引き抜きとなるデメリットとされることが多く、頻繁に実施されるようになると、大きな問題になると考えられている。

ウ．出向とは、出向先企業との間の労働契約上の地位を保持したまま、命令により出向先企業との間にも労働契約を成立させ、出向先での労務を提供することをいう。

エ．社員を出向あるいは転籍させる場合には、会社の包括的な人事権を認めた就業規則上の規定が必要であり、人事権の行使が権利の濫用に当たらない場合において、企業は自由に社員を出向・転籍させることができる。

エ．野心的な取組みをしたものの結果として失敗した社員に「チャレンジャー賞」を付与することは、挑戦を奨励する社内風土を醸成する目的であっても、本来の表彰制度の趣旨からは逸脱する。

オ．労働者が有期労働契約の満了日までに更新の申込みを行い、その労働契約が更新されるものと期待することについて合理的理由がある場合であっても、使用者はその申込みを拒絶することができる。

ア．整理解雇を行う場合には、事業主はあらかじめ整理解雇計画を所轄労働基準監督署長に届け出なければならない。

イ．経営上の理由により解雇を行う場合、正社員と職務内容・責任及びそれらの変更の範囲がその雇用期間中は同一である有期雇用労働者を、雇用期間の定めがあることを理由として正社員より先に雇用期間中に解雇したとしても、法違反とはならない。

エ．社員のプライバシーを尊重して仕事に関係しない私生活に属する事項には立ち入らないよう配慮するほか、個人情報の適正な取扱いを行うこと。

イ．労働分配率は、業態や企業の収益構造によって異なり、労働分配率を適正にするには、同業他社の水準に合わせる必要がある。

オ．該当する等級の上限額に達している者に対しては、以降は考課による昇給を通常の昇給額の2分の1にするなどの昇給抑制を行うのが原則である。

オ．賞与は短期的な業績に連動させるとともに、社員格付けに連動させる必要があることから、等級間での逆転を起こさない設計にする必要がある。

ア．人事考課の対象期間全てを通じて育児短時間勤務を行った者は、一律にC評価（S・A・B・C・Dの5段階評価）とし、C評価に対応した昇給額を適用して基本賃金を決定する。

オ．企業が資産の運用の方法（運用対象となる商品）を選定する場合には、いずれも元本が確保されるものでなければならない。

イ．民間企業が加入する厚生年金の男性被保険者への厚生老齢年金の支給開始年齢は、2001年度より定額部分が、そして2013年度より報酬比例部分が65歳まで段階的に引き上げられ（女性は男性より5年遅れ）、2022年度には引き上げが完了する。

オ．物価水準の低い新興国などでも、購買力という経済理論が適用されることで、テンポラリー・レジデント（非永住者）として駐在する従業員の納得が得られやすい。

イ．人材開発には国、企業、個人の3つの主体がある。フランスの教育訓練賦課金のように政府が主体となる例、イギリスなどに代表される企業が主体となる例、学習を通じて個人に権限を委譲するアメリカの例などである。これからの日本の目指すべき姿としては、自由と自己責任を重視するアメリカ型が望ましい。

ウ．活力ある組織づくりの施策としては、従業員の思考様式や行動習慣に焦点をあて、それらを変革するためには、内部（社内・職場）マネジメントへのエネルギー投入を第一に求める。

エ．企業で働く人々の思考様式・行動習慣である組織文化は、企業の成長・発展に大きく寄与してきた。活力ある組織を実現するための組織活性化策は、これまで積み重ねられてきた組織文化をできる限り明文化し、社員全員が共有できるような取組とする必要がある。

エ．人材開発の費用対効果を向上させるには、最初に見直すべきは教育研修プログラムであり、予算総額の範囲内で優先順位を決定し、実施していくことが重要である。

イ．企業風土変革や社員の能力向上を推進するためには、他社事例を参考に多様な教育訓練方法を積極的に導入することが重要である。

ウ．人材開発計画に沿った階層別研修において、期待通りの成果が出なかった場合の検証は、各職場の担当者が主体となって、実態とのかい離、運用上の問題点等を中心に報告書・レポート等をまとめ、次年度以降の人材開発計画に反映させる必要がある。

オ．事業主は、職業能力の開発・向上のために、職業能力開発計画の作成と事業主が雇用する労働者に対して行う相談・指導等の業務を行う職業能力開発推進者を選任するよう努める。

ア．OJTの目的は、職務遂行に必要な知識・技術・技能の習得を通して、短期的な職務遂行上の能力開発を行うことにある。

エ．2→4→3→1

イ．Off-JTニーズを把握する際には、組織・人事領域で重視する課題が参考になる。今日の多くの企業における最重要課題としては、「社員の心身の健康管理」「キャリア開発支援の強化」「ベテラン社員の活性化」などが挙げられることが多い。

ウ．巧みに設計された人材アセスメント研修では、演習を通じて自分自身の強み、弱みについて、明確な気付きを得ることができることから、診断のみならず、学習行動の動機付けという視点からも、高い教育効果が期待できる。

オ．会社の自己啓発支援の考え方としては、第一に会社の業績向上に役立つ内容を優先させた取組を行うべきであり、本人が志向する自己啓発目標については、第二の取組で進める。

オ．ダイバーシティ・マネジメントによる業績向上メリットは、成果（売上・利益・株価など）との因果関係によって立証可能であり、短期的な成果を目指すことは、ダイバーシティ・マネジメントにおける「攻めのアプローチ」として久くことができない。

ウ．我が国において、成果主義人事が普及する前に、能力主義という名の下に職能資格制度と職能給が普及していたが、職能資格制度が適切に機能していれば、雇用と賃金の柔軟化、業績連動化の実現は図れていた。

エ．フレデリック・ハーズバーグは、動機付け衛生理論を展開し、賃金や作業条件、対人関係を充足させることによって、職務満足感が増すことを唱えた。

イ．各事業部が経営機能を持つため、共通資源が効率的に蓄積・活用され、新商品・新サービスが生まれやすくなる。

ア．春闘を中心に形成された世間相場に基づき、定期昇給やベースアップを決定する方式は、賃金の競争力を維持するために必要な対応であることから、これを堅持した上で賃金の業績連動化が進展した。

オ．バランス・スコアカードは業績管理の方法、目標管理制度は人事評価のための手法である。混乱を避けるためにA社では、バランス・スコアカードは管理職の目標管理に用いることとし、一般社員に関しては従来の方法を継続することとした。

エ．目標到達に向けての施策・手段の展開・適正化は、手間もかかり、プロセス評価で代替できることから、目標管理の記述は、目標とする到達点や状態の明確化、難易度評価、到達度評価に絞りこむことにする。

イ．本人の評価結果に異議がある場合、以前は人事部に相談することとしていたがうまく機能しなかった。自らに責任を持たせ、上司と直接話し合うことによって解決するように変更する。

ウ．職務再設計に当たり、最近では、労働の質的向上よりも、職務の細分化や単純化、標準化を図ることが中心に進められている。

ア．調査の回収率を上げるには未提出者を促することが必要であるので、企業や組織が新たに調査を始めて行う場合でも記名で行うことが望ましい。

ア．人員計画は長期的な視点、中期的な視点、短期的な視点のそれぞれで策定されなければならない。しかし今日は、新型コロナウイルスの感染拡大による影響など長期的な見通しが不透明であり、まずは短期的な人員計画に注力すべきである。

ウ．障害者雇用促進法では、企業は一定割合以上の障害者を雇用しなければならないと規定されており、常時雇用する労働者の数が50人を超える企業において、法定雇用率を達成できない事業主は、障害者雇用納付金を納めなければならない。

ア．社内人材公募制度の普及の背景には、やりたい仕事でキャリアを積みたいという社員の価値観の変化と合わせ、成果主義の影響という側面もあると考えられる。

ア．配置・昇進は、指名型の人事制度を主とし、全社員を対象とする募集型の社内公募制度を必要に応じて組み込むことが、社員の主体的なキャリア開発を促す観点からは最終的な理想の姿である。

エ．出向者の雇用保険は、原則としてその者が生計を維持するために必要な賃金を支払っている事業主の被保険者になる。

ウ．出勤停止は自宅謹慎又は懲戒休職とも言われ一定期間の就労を禁止する処分を指すが、その期間は6カ月間程度であっても認められる。

ア．私傷病で休職中の社員が、病状が回復せずに休職期間満了を迎えた場合、退職として扱うか解雇として扱うかは、就業規則で定めることができる。

オ．退職に関する事項は就業規則の絶対的記載事項であり、例えば「会社は定年を60歳とし、社員は満60歳に達した月の末日をもって退職する」と就業規則に定めた場合、当該社員はその地位を失うが、これは解雇の一種である。

ア．諸外国に比べ年収に占めるボーナスの割合が高いのが日本型賃金制度の特徴の1つであるため、ボーナスは総賃金原資管理政策上の調整池としての役目とともに、雇用調整上の賃金調整策における調整池の役目も果たしている。

イ．C、Dが不適切であり、A、Bは不適切であるとは言い切れない。

イ．グローバル化により、我が国の人件費が相対的に割高になった昨今においては、目標売上高、目標付加価値額、目標経常利益額などと連動する売上高対人件費比率を経営指標として管理・維持することによって、最も適正な総額人件費管理が実現される。

イ．自社が［B］に位置する場合には、一人当たりの人件費は高く、労働分配率も高いことを意味する。これを改善するには、まず労働生産性を高めることが優先課題であり、そのためには、総額人件費以外の費用を削減することにより付加価値を増大させる方法が望ましい。

ア．従業員の採用や優秀社員のリテンション及び就業形態の多様化に対応するためには個別賃金管理よりも、今後は賃金原資の確保を図るための総額賃金管理の重要性が増大する。

イ．定年後再雇用社員については、今後は内的公正処遇及びモチベーション・マネジメントの視点から、本人へのフィードバックを前提とした評価制度の導入と評価結果を賃金に反映する仕組みが重要である。

エ．役割価値と賃金との相関関係を明確化するため、役割給は等級別の単一給とし、同一等級同一賃金を基本方針とした。なお、人事考課は全て賞与に反映させるものとし、職能給からの移行に当たっては、調整給を一定期間支給することにより、激変緩和を図る。

ア．企業型年金では、年金規約で定められた額の掛金を、事業主と従業員（企業型年金加入者）とが折半して拠出する。

オ．「期待理用収益」とは、年金策産の週用により生すると期待される収益のことをいい、退職給付費用の計算において加算される。

エ．労務行政研究所の2021年調査では、「併用方式」を採用している企業が最も多数を占め、特に大企業においては事実上の標準となっている。

エ．人材開発方針は、経営方針の実現に寄与する人材育成の強化の視点から策定するものとし、従業員個人がめざすキャリア形成の視点は二義的なものとする。

イ．重要なマネジメントポストが空白になった場合を想定し、そのポストを担当できる候補者をできれば複数名、少なくとも1名は確保しておく。この場合、トップマネジメントの後継候補者も含まれる。

オ．自社の発展に大きく寄与した考え方やシステム、組織風土などが環境変化に追いつけず停滞の一因となることはあるが、組織文化形成の礎となる経営理念が不変であれば、企業文化の変革ではなく経営理念の浸透策を組織活性化施策として推進する。

イ．経営幹部育成の取組は、単年度のみではなく、継続して実施していくことで幹部候補者層の拡充が図れるため、育成計画は個人別に策定するのではなく、年度ごとにカリキュラムの差異が生じないよう標準プログラムを作成して運用する必要がある。

エ．教育訓練体系が人事戦略・人事制度と関連し、連動していることは事実であるが、教育訓練体系はそれ自体の意義と論理を有していることから、教育訓練体系を構築する上ではその独自性をより尊重すべきである。

ウ．研修の内製化を進めることによって、社内講師の確保・育成等に時間はかかるものの、社外講師よりも自社を取り巻く環境の変化を踏まえた研修内容になる。

エ．技能検定とは、職業能力開発促進法に基づき実施されている労働者技能の程度を検定し、これを公証する制度であるが、試験基準の作成や試験実施等の業務は、都道府県職業能力開発協会が厚生労働大臣の指定を受けて行っている。

ウ．OJTは、部下の業務遂行能力の向上が主目的であることから、OJTニーズは実効性、達成可能性のある修得内容に焦点を絞って把握すべきである。

オ．管理者は、職場において契約社員・パートタイマー等の非正規社員を直接指導する責任者が業務を円滑に遂行できるよう、非正規社員に対する指示や業務分担の決定などに関する権限委譲の取組を行う。

オ．HRテクノロジーの人材開発への応用には、従来の研修やe-ラーニングを個人別にパーソナライズしたラーニングメニューの開発などがある。AIによるキャリア相談に関しては、個人情報の側面と相談者の心理的側面から、実現には時間を要することが予想される。

ウ．研修プログラムの終了後、理解度・到達度を検証するため研修内容につきテストを行うことが適当である。この場合、受講生の所属する部門の管理者から、当該テスト結果を人事評価のため入手したいとの求めがあったときには、応じるべきである。

イ．教育訓練の方法は、人材開発部門や職場上司が行うOffーJTとOJTが主体であり、自己啓発は、それを補う手段として、個人が業務に余裕のある範囲で取り組む。

ア．全て適切

オ．我が国におけるリスキリングの課題としては、日本企業が不得手であったスキルの可視化、リスキリングに抵抗する人々の取り込み、コンテンツ不足の解決などが挙げられる。さらには、働き方改革や人事異動との整合性も求められる。

オ．コミットメントの3要素の1つであるコストとは、転職に伴いゼロクリアになる退職金等の金銭的デメリットのことであり、転職に伴う人間関係再構築、新職務対応等の困難度は含まれない。

エ．持株会社制は、他の組織体制と比べて、従業員の高い達成意が得られるというメリットがあるが、命一元化の原則に反するため、組織の統制がとりにくいというデメリットがある。

オ．職種別の個別事情に応じたキャリア開発が展開しやすくなることから、職種別のプロフェッショナルの育成・活用が促進されるとともに、職種間異動による幹部育成が促進される。

ウ．事業部再編など会社都合の人事異動の場合も、管理職群、専門職群の区別なく異動後のポストのジョブ・サイズに応じたジョブ・グレードに格付け、ジョブ・グレードの変更があれば基本給額も異動に伴い連動して増減する仕組みとする。

イ．人事評価の機能は人事管理上の目的を実現することに限定される。その目的とは、①社員をより適正に配置、活用（昇進・昇格・異動）する、②社員の能力をより適切に開発する、③社員をより公正に処遇する、の3つである。

ウ．「仕事」とは、個人に対する抽象的な会社の期待を具現化したものであり、その仕事についての「能力と働きぶり」を評価するのが人事評価である。制度設計に際しては、「誰に対して、何を評価するか」、「いつ誰が評価するか」を盛り込まなければならない。

ウ．定義分類法は、職務分析によって職務等級と各等級に求められる評価項目を設定し、等級別に各評価項目の基準を定義した上で、個々の職務を基準に照らし合わせて評価し等級区分を決定する方法である。評価者の恣意性は介入しにくいが、評価結果が細分化されるため、等級区分の決定が困難となる。

ア．設問の問い方にはポジティブ・クエスチョンとネガティブ・クエスチョンの2種類がある。従業員の多様なニーズを引き出すためには、ポジティブ・クエスチョンとネガティブ・クエスチョンの両方を万遍なく使用した方がよい。

エ．外部人材の活用においては、法律上の制約も考慮しなければならないが、派遣社員や請負社員は受入企業の社員が指揮・命令することができるため、受入企業の社員と連携が必要な業務にも活用が可能である。

エ．途上国における人件費は以前よりも高騰し、その構造も複雑になっている。例えば東南アジアの多くの国においては、現地一般従業員の賃金は日本国内よりも低い水準にあるが、多国籍企業における現地人管理職の賃金が日本人管理職よりも高水準となっている場合が少なくない。

イ．わが国における採用の特徴は、適切なコストによって応募者を集め、同時に絞り込む効率性の高さである。一方で企業と応募者の相互の期待が曖昧である、評価基準が明瞭でないといった課題も指摘されている。

オ．職務等級制度が導入されている企業において、昇進に関する人事考課が適正に行われなかったことが明らかにされた場合には、労働契約上、昇進請求権が認められることが多い。

イ．配置・昇進は、指名型の人事異動を主に、必要に応じて全社員を対象とする社内公募制度を組み込むことが望ましい。

エ．転籍元の勤続期間に対する退職金を支払う方法として、転籍時に転籍からそれまでの退職金を支払う方法と、転籍先を退職するときに、転籍元の勤続期間を通算して転籍先が支払う方法とに大別される。

オ．ステップ5：定められたとおりに表彰を行い、その都度、改めて当該表彰の意義を 全社で確認する。なお、社員が社会的善行を行ったり、業績に対する顕著な貢献があった場合には、就業規則の定めにかかわらず、その都度表彰することも有効である。

オ．使用者が行う退職勧奨は、労働者への合意退職の申込みであり、労働者がこれに応じて退職願を提出することはその承諾に該当する。この場合、労働者に錯誤があったとしても合意自体は有効であり、使用者に責めがあったときは不法行為が成立するに留まる。

エ．療養開始4年後に社員Aの負傷が治癒し職場復帰を希望している場合であっても、社員Aが運転手としての労働能力が失われているときは、X社は社員Aを運転手以外の仕事に職場復帰させる義務までは無く、解雇が可能である。

オ．配置転換や在籍出向は、個別的同意が求められる転籍とは異なり、就業規則において配置転換や出向に関して雇用主の包括的な人事権が明記されている場合には、権利の濫用とはみなされない。

オ．2022年4月より、改正育児・介護休業法が施行された。従業員数が301名超の企業は労働者に子どもが生まれるに当たり、男性育休を含め育児休業が取得できる旨、およびその内容の通知・説明・取得を促すための意思確認を行う義務が生じる。

ウ．社員格付け制度、人事評価制度、賃金制度等の基幹人事制度が、総額賃金と個別賃金を決する基盤となるので、これら「制度の管理」は、賃金管理諸施策の中でも特に重要な要素となる。