ウ．確定給付型退職一時金や確定給付型企業年金におけるインフレリスクの担い手は企業であり、確定拠出型年金におけるインフレリスクの担い手は従業員である。

オ．管理者は、部下の目標進捗、日常管理、人事評価に対する責任を担うが、キャリア開発に当たっては、基本的には自主性を重視し、部下から相談があった時に対応するスタンスが望ましい。

エ．職務給は、組織改正や人事異動によって、職務や役割が変わっても水準額が保持されることから、職務替えや役職の任免が円滑に行いやすく、ローテーションやキャリア開発にも活用しやすい。

エ．人材開発方針は、経営方針の実現に寄与する人材育成の強化の視点から策定するものとし、従業員個人がめざすキャリア形成の視点は二義的なものとする。

イ．本人の評価結果に異議がある場合、以前は人事部に相談することとしていたがうまく機能しなかった。自らに責任を持たせ、上司と直接話し合うことによって解決するように変更する。

オ．ダイバーシティ・マネジメントによる業績向上メリットは、成果（売上・利益・株価など）との因果関係によって立証可能であり、短期的な成果を目指すことは、ダイバーシティ・マネジメントにおける「攻めのアプローチ」として久くことができない。

イ．定年後再雇用社員については、今後は内的公正処遇及びモチベーション・マネジメントの視点から、本人へのフィードバックを前提とした評価制度の導入と評価結果を賃金に反映する仕組みが重要である。

ウ．職場におけるキャリア・カウンセリングの目的は、知識とスキルをベースとした適切な課題設定と指示により、部下のスキル向上と問題解決とを図ることである。

ウ．出勤停止は自宅謹慎又は懲戒休職とも言われ一定期間の就労を禁止する処分を指すが、その期間は6カ月間程度であっても認められる。

エ．レンシス・リッカートは、社会調査研究所における一連の調査データに基づいて、仕事の満足度と生産性の高さには相関関係が見られないが、欠勤率と転職率の低さに結びついているという結論を出している。

イ．グローバル化により、我が国の人件費が相対的に割高になった昨今においては、目標売上高、目標付加価値額、目標経常利益額などと連動する売上高対人件費比率を経営指標として管理・維持することによって、最も適正な総額人件費管理が実現される。

ウ．活力ある組織づくりの施策としては、従業員の思考様式や行動習慣に焦点をあて、それらを変革するためには、内部（社内・職場）マネジメントへのエネルギー投入を第一に求める。

オ．企業が資産の運用の方法（運用対象となる商品）を選定する場合には、いずれも元本が確保されるものでなければならない。

ア．調査の回収率を上げるには未提出者を促することが必要であるので、企業や組織が新たに調査を始めて行う場合でも記名で行うことが望ましい。

イ．自社が［B］に位置する場合には、一人当たりの人件費は高く、労働分配率も高いことを意味する。これを改善するには、まず労働生産性を高めることが優先課題であり、そのためには、総額人件費以外の費用を削減することにより付加価値を増大させる方法が望ましい。

イ．この企業では、将来有望と目される総合職社員に対して、計画的に転勤命令を発しているが、これは従来から慣行により課長に昇進する条件として、転勤経験を一律に求めているからである。

オ．ステップ5：定められたとおりに表彰を行い、その都度、改めて当該表彰の意義を 全社で確認する。なお、社員が社会的善行を行ったり、業績に対する顕著な貢献があった場合には、就業規則の定めにかかわらず、その都度表彰することも有効である。

ウ．人材開発計画に沿った階層別研修において、期待通りの成果が出なかった場合の検証は、各職場の担当者が主体となって、実態とのかい離、運用上の問題点等を中心に報告書・レポート等をまとめ、次年度以降の人材開発計画に反映させる必要がある。

イ．民間企業が加入する厚生年金の男性被保険者への厚生老齢年金の支給開始年齢は、2001年度より定額部分が、そして2013年度より報酬比例部分が65歳まで段階的に引き上げられ（女性は男性より5年遅れ）、2022年度には引き上げが完了する。

オ．退職に関する事項は就業規則の絶対的記載事項であり、例えば「会社は定年を60歳とし、社員は満60歳に達した月の末日をもって退職する」と就業規則に定めた場合、当該社員はその地位を失うが、これは解雇の一種である。

ア．人員計画は、会社のあるべき姿の実現に向けて、必要人材の質と量を明確にするべきものである。一方で、採用計画は、労働需給を加味した現実的な設定が望ましいため、会社全体の人員計画と採用計画は必ずしも連動する必要はない。

オ． 「個人型」確定拠出年金は、自営業者や企業年金制度のない企業の従業員などが加入できるものであったが、2017年の法改正により、公務員、専業主婦なども加入できるようになった。ただし、「企業型」確定拠出年金に加入している従業員は、原則として加入できない。

オ．グローバル人材の育成に当たっては、一定レベル以上の語学力を前提条件とし、マーケティング、財務・会計、税務、人事・労務管理、法務、生産管理といった国ごとに異なる法令や経営管理手法に関わるスキル別教育に重点を置いた研修体系の構築を行う必要がある。

エ．X社の賞与は、前回支給月から今回支給月の前月までの業績評価期間における業績評価に応じて支給されるが、中途採用した初年度のAの賞与考課は、標準者の評価とみなして支給した。

ウ．研修のニーズを把握する際には、企業の持つ「組織ニーズ」と従業員の持つ「個人ニーズ」という2つの視点から検討することが必要である。組織ニーズは組織運営上の課題から把握するものであり、大きく業務ニーズと育成ニーズがある。また個人ニーズには、職務遂行に関するニーズと自己のキャリア開発に関するニーズがあ る。

ア．人材開発とは、端的に言えば、個人の目標にかかわらず、会社が経営目標を達成するために、個人の現有能力と、現在または将来必要とする能力のギャップを埋めることである。

ウ．あるべき能力と現実の能力との差が教育研修ニーズである。ニーズ把握の重要な視点は、①トップの打ち出す戦略・目標との差が生じている場合への対応としての経営視点と、②現場で発生している問題への視点の2点に集約される。

ウ．職能別教育は、役員や部長、課長（マネジャー）、中堅、新人までの同一職位や同一資格層の社員を対象とし、組織における各階層や資格層の役割や必要能力によって組み立てを行う。

ア．A：職能資格制度　B：役割等級制度　C：職務等級制度

イ．Off-JTニーズを把握する際には、組織・人事領域で重視する課題が参考になる。今日の多くの企業における最重要課題としては、「社員の心身の健康管理」「キャリア開発支援の強化」「ベテラン社員の活性化」などが挙げられることが多い。

ウ．シェアドサービスとは、アウトソーシングの形態により、新規学卒者を採用する業務を請け負う会社のことであり、年度ごとの採用計画をもとに、業務量の変動負荷を外部委託することにより、社内業務の平準化を図ろうとするものである。

ウ．社員格付け制度、人事評価制度、賃金制度等の基幹人事制度が、総額賃金と個別賃金を決する基盤となるので、これら「制度の管理」は、賃金管理諸施策の中でも特に重要な要素となる。

ア．社内人材公募制度の普及の背景には、やりたい仕事でキャリアを積みたいという社員の価値観の変化と合わせ、成果主義の影響という側面もあると考えられる。

オ．1人当たり付加価値額は、従業員全体の生産性を表す指標であり、その額が同業他社と比べて低い場合には、従業員が過剰であるということになる。

オ．配置転換や在籍出向は、個別的同意が求められる転籍とは異なり、就業規則において配置転換や出向に関して雇用主の包括的な人事権が明記されている場合には、権利の濫用とはみなされない。

オ．賞与は短期的な業績に連動させるとともに、社員格付けに連動させる必要があることから、等級間での逆転を起こさない設計にする必要がある。

エ．人材開発は今までよりも「投資」の側面が強調されていく。そのためには、従来から行ってきたOJTの時間を十分に確保するとともにOffー」Tのプログラムを拡充し、さらに従業員による自己啓発を促進していくことが最も重要な課題である。

エ．外部人材の活用においては、法律上の制約も考慮しなければならないが、派遣社員や請負社員は受入企業の社員が指揮・命令することができるため、受入企業の社員と連携が必要な業務にも活用が可能である。

オ．健康診断や本人からの申し出によって会社が把握した健康情報については、取り扱う者の範囲や第三者への漏洩防止を含めた適切な情報管理体制の整備が必要である。従業員においても、できるだけ定期健康診断を受診することが望ましい。

ア．整理解雇を行う場合には、事業主はあらかじめ整理解雇計画を所轄労働基準監督署長に届け出なければならない。

オ．事業主は、職業能力の開発・向上のために、職業能力開発計画の作成と事業主が雇用する労働者に対して行う相談・指導等の業務を行う職業能力開発推進者を選任するよう努める。

イ．教育訓練の方法は、人材開発部門や職場上司が行うOffーJTとOJTが主体であり、自己啓発は、それを補う手段として、個人が業務に余裕のある範囲で取り組む。

エ．社員を出向あるいは転籍させる場合には、会社の包括的な人事権を認めた就業規則上の規定が必要であり、人事権の行使が権利の濫用に当たらない場合において、企業は自由に社員を出向・転籍させることができる。

オ．営業部門のF課長から、私傷病で休職している営業パーソンGの休職前の期中の評価に関して相談があった。以前と比べると仕事ぶりが著しく低下し、医師の診断で傷病確定後すぐに傷病扱いで休職した。休職以前の勤務期間に対する評価に関して、配慮すべき点はあるのかという相談であった。「不可抗力で個人業績が下がった場合には、業績評価で救済可」という社内規定を説明し、Gの業績評価に救済配慮を求めた。

ア．OJTの目的は、職務遂行に必要な知識・技術・技能の習得を通して、短期的な職務遂行上の能力開発を行うことにある。

オ．固定費として重石であった団塊の世代が退職し、非正規社員の雇用比率も上昇して固定費の変動費化が進んだ今日では、企業の競争力強化を図るために、能力開発や育成に重きを置いた職能資格制度への回帰が、人事制度再構築の主要テーマである

オ．長時間労働の常態化は、職場を業務多忙にさせ、OJTを指導する上司と部下の時間的・精神的余裕をなくさせる。そのため、残業規制を施してOJTを実施する余裕を確保することが望ましい。

ア．日本企業の1980年代までの組織管理は、目標設定や権限の分担、責任の取り方等を明確に規定し、曖昧さを排除した上で組織運営を個人の裁量に委ねるという個人主義の伝統が続いていた。

エ．目標到達に向けての施策・手段の展開・適正化は、手間もかかり、プロセス評価で代替できることから、目標管理の記述は、目標とする到達点や状態の明確化、難易度評価、到達度評価に絞りこむことにする。

イ．ダイレクトリクルーティングとは、人材紹介会社が提供するサービスのうち、人材データベースの中から指定した条件に適合する人材を抽出し、スカウトメールを打ったりヘッドハンティングを行ったりする手法のことである。

ア．大規模事業所よりも中堅事業所の方が、また、正社員比率がより高いほど、正社員への登用制度が定められている割合が高い傾向がある。

イ．人事評価の機能は人事管理上の目的を実現することに限定される。その目的とは、①社員をより適正に配置、活用（昇進・昇格・異動）する、②社員の能力をより適切に開発する、③社員をより公正に処遇する、の3つである。

エ．療養開始4年後に社員Aの負傷が治癒し職場復帰を希望している場合であっても、社員Aが運転手としての労働能力が失われているときは、X社は社員Aを運転手以外の仕事に職場復帰させる義務までは無く、解雇が可能である。

ウ．組織が固定的になりやすく、戦略や環境の変化に応じた柔軟な人事異動が難しくなる。

オ．バランス・スコアカードは業績管理の方法、目標管理制度は人事評価のための手法である。混乱を避けるためにA社では、バランス・スコアカードは管理職の目標管理に用いることとし、一般社員に関しては従来の方法を継続することとした。

ウ．「別建て方式」とは、国内勤務時の給与とは無関係に、赴任先の国・地域および赴任中の職務・役割等に基づいて設定する方法であり、企業業績や経営意思の反映が容易なため、特に大企業においては事実上標準になっているといえる。

ア．採用計画は、長期、中期、短期の視点で策定されなければならない。基本となるのは中長期的な人員計画に基づく新卒採用見込みであり、これは各企業が経営戦略を実行するための人材戦略に他ならない。

ウ．交通事情が悪く駐在員や家族の運転が危険な国においては、運転手付きの社有車を無償で貸与することで解決を図るが、レジャーなど私的な利用については、社有車の利用は認められない。

ウ．OJTは、部下の業務遂行能力の向上が主目的であることから、OJTニーズは実効性、達成可能性のある修得内容に焦点を絞って把握すべきである。

オ．管理者は、職場において契約社員・パートタイマー等の非正規社員を直接指導する責任者が業務を円滑に遂行できるよう、非正規社員に対する指示や業務分担の決定などに関する権限委譲の取組を行う。

エ．教育訓練体系が人事戦略・人事制度と関連し、連動していることは事実であるが、教育訓練体系はそれ自体の意義と論理を有していることから、教育訓練体系を構築する上ではその独自性をより尊重すべきである。

イ．人材開発には国、企業、個人の3つの主体がある。フランスの教育訓練賦課金のように政府が主体となる例、イギリスなどに代表される企業が主体となる例、学習を通じて個人に権限を委譲するアメリカの例などである。これからの日本の目指すべき姿としては、自由と自己責任を重視するアメリカ型が望ましい。

オ．職務等級制度が導入されている企業において、昇進に関する人事考課が適正に行われなかったことが明らかにされた場合には、労働契約上、昇進請求権が認められることが多い。

イ．改正労働者派遣法の主な改正点は、①不合理な待遇差をなくすための規定の整備、②派遣労働者の待遇に関する説明義務の強化、③裁判外紛争解決手続の規定の整備であり、派遣社員の公正な待遇確保についてはX社も責任を負う。

イ．社員区分制度設計の要点の1つに区分間の公平性がある。区分間の公平性とは、雇用形態が同じであれば、区分は異なっても処遇の公平性を保つことは重要であり、例えば正社員であれば管理職と専門職と区分は異なっても処遇差は小さくする。

オ．物価水準の低い新興国などでも、購買力という経済理論が適用されることで、テンポラリー・レジデント（非永住者）として駐在する従業員の納得が得られやすい。

ウ．出向とは、出向先企業との間の労働契約上の地位を保持したまま、命令により出向先企業との間にも労働契約を成立させ、出向先での労務を提供することをいう。

ウ．役割給はレンジレート（等級別の範囲給）を採用し、その場合、管理職のレンジと非管理職のレンジは、重複型にすることが望ましい。

エ．職能資格制度の下では、上位資格への到達速度が緩やかになるとともに、資格と職務との対応関係が曖昧になるため、賃金の決済期間は長期化する傾向がある。

ウ．我が国において、成果主義人事が普及する前に、能力主義という名の下に職能資格制度と職能給が普及していたが、職能資格制度が適切に機能していれば、雇用と賃金の柔軟化、業績連動化の実現は図れていた。

イ．経営幹部育成の取組は、単年度のみではなく、継続して実施していくことで幹部候補者層の拡充が図れるため、育成計画は個人別に策定するのではなく、年度ごとにカリキュラムの差異が生じないよう標準プログラムを作成して運用する必要がある。

イ．＜WHATについて＞大切なことは、教育目的と目標の明確化である。教育に関する評価が正しくなされるためには、目標をあらかじめ公表しておくことが大事である。

エ．出向者の雇用保険は、原則としてその者が生計を維持するために必要な賃金を支払っている事業主の被保険者になる。

ア．企業型年金では、年金規約で定められた額の掛金を、事業主と従業員（企業型年金加入者）とが折半して拠出する。

ウ．社内公募制度を使って異動を申し出た部下に対して、上司は異動を支援しなければならず、拒否権を持たない。

エ．社員を出向あるいは転籍させる場合には、会社の包括的な人事権を認めた就業規則上の規定が必要であり、人事権の行使が権利の濫用に当たらない場合において、企業は自由に社員を出向・転籍させることができる。

オ．会社の自己啓発支援の考え方としては、第一に会社の業績向上に役立つ内容を優先させた取組を行うべきであり、本人が志向する自己啓発目標については、第二の取組で進める。

イ．重要なマネジメントポストが空白になった場合を想定し、そのポストを担当できる候補者をできれば複数名、少なくとも1名は確保しておく。この場合、トップマネジメントの後継候補者も含まれる。

イ．男女雇用機会均等法では、事業主が合理的な理由なく、配置、昇進および教育訓練について女性に対する差別的取り扱いを禁じているが、短時間勤務の女性社員に対する教育訓練の実施に当たっては、訓練時間などで男性よりも少なくすることは例外的に認められている。

ア．人事考課の対象期間全てを通じて育児短時間勤務を行った者は、一律にC評価（S・A・B・C・Dの5段階評価）とし、C評価に対応した昇給額を適用して基本賃金を決定する。

オ．一事不再理（二重処分禁止）の原則とは、ある行為を違反行為として懲戒処分を科した場合は、その行為に関して、別の理由をもって再び懲戒処分を科すことはできないことを意味する。

ウ．巧みに設計された人材アセスメント研修では、演習を通じて自分自身の強み、弱みについて、明確な気付きを得ることができることから、診断のみならず、学習行動の動機付けという視点からも、高い教育効果が期待できる。

エ．報酬水準の決定に関しては、当該職務の労働市場における需給関係を考慮する必要はあるが、職務評価の際は、労働市場における需給関係よりも個別企業の内部基準によって判定すべきものである。

オ．我が国におけるリスキリングの課題としては、日本企業が不得手であったスキルの可視化、リスキリングに抵抗する人々の取り込み、コンテンツ不足の解決などが挙げられる。さらには、働き方改革や人事異動との整合性も求められる。

イ．経営上の理由により解雇を行う場合、正社員と職務内容・責任及びそれらの変更の範囲がその雇用期間中は同一である有期雇用労働者を、雇用期間の定めがあることを理由として正社員より先に雇用期間中に解雇したとしても、法違反とはならない。

ウ．研修プログラムの終了後、理解度・到達度を検証するため研修内容につきテストを行うことが適当である。この場合、受講生の所属する部門の管理者から、当該テスト結果を人事評価のため入手したいとの求めがあったときには、応じるべきである。

ア．キャリアコンサルティング技能士は、キャリアコンサルティング技能検定に合格すれば名乗ることができる国家資格であるが、キャリアコンサルタント試験が求める能力水準と同等のものとして位置付けられている。

ウ．「仕事」とは、個人に対する抽象的な会社の期待を具現化したものであり、その仕事についての「能力と働きぶり」を評価するのが人事評価である。制度設計に際しては、「誰に対して、何を評価するか」、「いつ誰が評価するか」を盛り込まなければならない。

エ．人材開発の費用対効果を向上させるには、最初に見直すべきは教育研修プログラムであり、予算総額の範囲内で優先順位を決定し、実施していくことが重要である。

オ．使用者が行う退職勧奨は、労働者への合意退職の申込みであり、労働者がこれに応じて退職願を提出することはその承諾に該当する。この場合、労働者に錯誤があったとしても合意自体は有効であり、使用者に責めがあったときは不法行為が成立するに留まる。

ウ．定義分類法は、職務分析によって職務等級と各等級に求められる評価項目を設定し、等級別に各評価項目の基準を定義した上で、個々の職務を基準に照らし合わせて評価し等級区分を決定する方法である。評価者の恣意性は介入しにくいが、評価結果が細分化されるため、等級区分の決定が困難となる。

オ．「期待理用収益」とは、年金策産の週用により生すると期待される収益のことをいい、退職給付費用の計算において加算される。

エ．労務行政研究所の2021年調査では、「併用方式」を採用している企業が最も多数を占め、特に大企業においては事実上の標準となっている。

エ．職務遂行能力の向上を目的とする仕事の割当てにおいては、新しい仕事を担当させて職務領域を拡大させるよりも、現在担当している職務の深耕によって仕事の範囲を決定することが望ましい。

エ．企業で働く人々の思考様式・行動習慣である組織文化は、企業の成長・発展に大きく寄与してきた。活力ある組織を実現するための組織活性化策は、これまで積み重ねられてきた組織文化をできる限り明文化し、社員全員が共有できるような取組とする必要がある。

ア．人員計画は長期的な視点、中期的な視点、短期的な視点のそれぞれで策定されなければならない。しかし今日は、新型コロナウイルスの感染拡大による影響など長期的な見通しが不透明であり、まずは短期的な人員計画に注力すべきである。

ウ．有期労働契約者を契約期間の途中で解雇する場合には、当該解雇後から当該契約期間満了までの賃金支払が使用者に義務付けられている。

ア．配置・昇進は、指名型の人事制度を主とし、全社員を対象とする募集型の社内公募制度を必要に応じて組み込むことが、社員の主体的なキャリア開発を促す観点からは最終的な理想の姿である。

ア．設問の問い方にはポジティブ・クエスチョンとネガティブ・クエスチョンの2種類がある。従業員の多様なニーズを引き出すためには、ポジティブ・クエスチョンとネガティブ・クエスチョンの両方を万遍なく使用した方がよい。

オ．SECIを企業の対応方針で分けた場合、暗黙知の交流を重視する企業では、連結化を効率的・効果的に推進する知識共有支援システムの構築を行い、形式知の交流を重視する企業では、共同化を推進しやすい企業風土の醸成を図ることで知識創造活動の促進が可能となる。