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経営学

問題数77

No.1

ミンツバーグによれば、実現された戦略は計画的戦略に増発的戦略を加えたものになるが、あくまでも計画を厳格に実行することがリーダーの仕事である。

No.2

レントはもともと地代のことだが、地主が土地を持っているだけで、働かなくても入ってくる不労所得のようなイメージから転じて、経営戦略論では、普通以上に得られる利益率のことをレントという。

No.3

ポーターは、独占のレントを脅かす新たな敵対関係を①新規参入者の脅威、②代替製品の脅威、③顧客の交渉力、④供給業者の交渉力、⑤競争業者間の敵対関係の五つの力で表現し、ファイブ・フォース・モデルと呼ばれる。

No.4

レントを生み出す資源のユニークさである独創性を守るためには、模倣不可能性、競争の事前制限、取引不可能性といった防衛メカニズムが必要になる。

No.5

リカードのレントとは、希少価値のある資源を保有することから生まれるレントである。たとえば、企業が確立した評判や暖簾は、高いレントをもたらす。リカードのレントとは、希少価値のある資源を保有することから生まれるレントである。たとえば、企業が確立した評判や暖簾は、高いレントをもたらす。

No.6

ポーターの『競争の戦略』は、模倣戦略、差別化戦略、集中戦略の3基本戦略を適切にミックスするように主張している。

No.7

戦略ターゲットが業界全体のときは、資源を集中して、業界内で最も低いコストを実現し、他社よりも低価格帯に商品を集中的に投入し、他社を市場から駆逐する。これがポーターの集中戦略である。

No.8

差別化戦略は、コスト・リーダーシップ戦略とは相いれない。二つの戦略を同時に追求すると「二兎を追う者は一兎をも得ず」に終わるといわれ、これをスタック・イン・ザ・ミドルと言う。

No.9

後発企業の方が、先発企業が苦労して開拓した市場に、宣伝費やインフラ整備費をかけずにただ乗りできるし、最初のころはバラバラだった規格や仕様が統一されてから投資した方が、投資効率もいいはずである。これを後発の優位と言う。

No.10

模倣戦略のことを均質化戦略ともいうが、均質化により、競争の軸を価格のみに収斂させていくわけだから、模倣戦略とプライス・リーダーシップ戦略とは表裏一体といえる。

No.11

多角化とは、簡単に言ってしまえば、一つの会社が色々な事業に進出することである。いわゆるメーカーでさえ、「色々な製品を作ること」にとどまらず、「色々な産業に進出すること」が多角化である。

No.12

多角化とは、簡単に言ってしまえば、一つの会社が色々な事業に進出することである。いわゆるメーカーでさえ、「色々な製品を作ること」にとどまらず、「色々な産業に進出すること」が多角化である。

No.13

シナジー効果は相補効果ともよばれ、ある事業で空いた能力を他の事業に回すことで、1＋1＝2どころか、3にでも4にでもなることを指している。

No.14

ルメルトは『多角化戦略と経済効果』(1974年)で、専門比率・垂直比率・関連比率を使って企業の業績を測定したところ、本業に近い所で多角化した企業の方が、業績が良かった。

No.15

ドミナント・ロジックとは、一言でいえば「成功の方程式」で、これまでの長い経験の中で、成功したロジックだけが選び抜かれ、組織の中に残り、共有され、支配的なロジックになっていく。たとえ異業種であっても、自分たちの成功の方程式が使えるような事業分野であれば、新規事業進出の成功確率は当然高くなる。

No.16

1960～70年代、アメリカでは合併買収ブームで企業の多角化が始まったが、さらに異分野の製品系列の買収を進め、コングロマリットとなることを目指す経営スタイルが、製品ポートフォリオ経営PPMである。

No.17

PPMでは、2つの経験則から、市場成長率と市場シェアの高・低で2×2のポートフォリオ・マトリックスを作り、4つのセルにバランス良く製品系列を揃えることで、理想的なコングロマリットを目指す。

No.18

市場の境界は、会社が主体的・主観的に決めるもので、こうした事業領域のことをドメインというが、どうしてもドメインは狭く考えがちになる。それをレビットは、マーケティング近視眼と呼んだ。

No.19

1980年代になると、世界中から日本の経営が注目された。欧米企業が、既存事業の中で選択と集中だとか言っている間に、日本企業は、現有能力・資源をはるかに超えた野心的目標を掲げ、能力を鍛えているとまで評された。

No.20

ハメル＝プラハラッドの『コア・コンピタンス経営』(1994年)では、企業が秘匿している門外不出の核心的ノウハウをコア・コンピタンスと呼び、日本企業の戦略は、このコア・コンピタンスを軸に構築されているために、外部から分かりにくくなっていると批判した。

No.21

バーナードが提唱した組織成立の3要件は、共通目的、動因意欲、コミュニケーションである。」

No.22

事業部制組織の特徴について、各事業部が生産性や費用だけでなく、その利益にまで責任をもつ体制のことを何というか。

No.23

「マトリクス組織が円滑に機能するためには、2人の上司のコミュニケーションが図られ、相互に協力しあえるような体制づくりが必要とされる。」

No.24

部門を検討する場合には、組織の規模やどのように管理を行っていくかという目的に照らし合わせて、1つの部門化のタイプに絞り込まなければならない」

No.25

組織デザインとは、組織内の（　　　　　　　　）のパターンの設計を行うことである。」

No.26

株式会社NTTデータ北海道

No.27

組織構造を把握する具体的側面のうち、集権化は、階層における権限移譲の程度を表すものである

No.28

「同種の専門知識を必要とする仕事を単位として、仕事の内容ごとにそれぞれ部門化して編成された組織形態のことを（　　　　　　　　）組織という。

No.29

1960年代にＮＡＳＡの宇宙開発計画に参加する企業に対して、プロジェクトを円滑に進めるために導入され、基本的には、職能別組織と、事業部制組織の両方の欠点を補完しつつ、それぞれの利点を活かそうとした組織形態を（　　　　　　　　　　　　）という。

No.30

イギリスのバーンズ＝ストーカーは、変化率の小さな産業では官僚制的な機械的システム、変化率の大きな産業では有機的システムが見られると主張した。

No.31

ウィリアムソンの『市場と企業組織』で展開された取引コスト理論では、社内での取引コストと市場での取引コストを比較して安い方が選択されると主張する。

No.32

チャンドラーが「組織は環境に従う」と主張したことで、1970年代には、組織構造を環境に適応させて変革すべきだと主張するコンティンジェンシー理論が流行した。

No.33

伝統的な組織論においては、組織は外部環境の影響を受けない自己完結的なクローズド・システムであると考えられていた。そのうえで、自分たちの組織をどれだけ効率的に設計できるのか、どれだけメンバーの力を引き出せばよいのかということが目的となっていた。

No.34

組織の外部にあるタスク環境とは、企業の日常の運営に直接の影響は及ぼさないものの、間接的な影響を及ぼすセクターが含まれる

No.35

環境の不確実性とは、組織が適切な意思決定をするのに必要とされる情報量とすでに組織がもっている情報量との差を意味し、この差が大きいほど、不確実性は低くなる。

No.36

コンティンジェンシー理論は、組織を環境変化に適応するオープン・システムとして捉え、環境と組織の関係をIf then の関係として定式化しようとするものである。」

No.37

取引コスト理論において、取引費用を決める要因のうち、人的要因に含まれる少数性とは、取引相手が少ない状況を指すものである。」

No.38

ローレンス＆ローシュが行った研究結果においては、環境の不確実性が高い時、各部門で異なる組織構造や志向をあまり持たず、部門間で強い連携・調整がある場合、その組織は高業績をあげるとされる。」

No.39

限定された合理性とは、人は合理的に意思決定をするが、しかしその認知力・情報処理力には限界があるということを意味する

No.40

AT&Tの子会社ウェスタン・エレクトリック社のホーソン工場で、1924～32年にかけて、後にホーソン実験と総称されることになる一連の実験を行った。実験は当初、科学的管理法的に、最適な照明度を探っていたが、照明度と生産性は無関係で、しまいには月明り程度の明るさにしても生産性は下がらなかった。

No.41

ホーソン実験の継電器組立作業実験では、5人の女子作業員を隔離して、作業条件を色々変えて実験してみると、作業条件にかかわらず、生産性は一貫して上昇し続けた。しかし、実験内容を彼女たちに相談したり、監督者も置かなかったりすると、途端に規律が緩んで生産性が低下した。

No.42

ホーソン実験の結果を受けて、人間関係論が誕生し、従業員の欲求の満足化による生産性増大運動として、戦後は日本などにも影響を与えた。しかし、職務満足が高い生産性をもたらすという人間関係論的仮説は、現在では科学的に否定されており、ホーソン実験自体も疑問視されている。

No.43

金銭的報酬のような外的報酬によるモチベーションの理論の代表は期待理論で、打算的で合理的な人間を仮定している。わかりやすくいえば、馬の鼻先にニンジンをぶら下げて、食いたかったら走ってみろという理論である。

No.44

ブルームは『仕事とモチベーション』(1964年)で、「仕事→成果→報酬」という関係を考え、仕事の期待効用が大きいほど仕事の満足が高まると考えた。実際、検証してみると、実験では高い相関が見られた。

No.45

ブルームは、ある画期的な予想をしていた。人は外的報酬とは無関係に、高いパフォーマンスからは高い満足を引き出しているというのだ。そんな単純な関係を邪魔していたのが金銭的報酬だった。実際、デシは『内発的動機づけ』(1975年)で、大学生を使ってパズルを解かせる実験をするが、学生は、途中で金銭的報酬をもらうと、自由時間を休憩するようになってしまった。

No.46

科学的管理法のテイラーは、怠業の理由として自然的怠業を挙げていた。そして、それを防ぐには、組織的な集団監視の下で働かせる組織的怠業が必要であると説いた。

No.47

マグレガーは『企業の人間的側面』(1960年)の中で、テイラー的な考え方をＸ理論とし、それとは対照的に、生来人間は仕事が嫌いなわけではなく、条件次第で自発的に働くという考え方をZ理論として、自らは両者の中間のＹ理論を標榜した。

No.48

ハーズバーグは面接調査の結果から、給料や達成は満足をもたらす動機づけ要因だが、職場環境や対人関係などはもっぱらメンタルな病を予防するための衛生要因だとする動機づけ衛生理論を提唱した。

No.49

マズローの欲求段階説では、人間の欲求は最低次の生理的欲求から始まって最高次の自己実現欲求まで5段階に分かれ、各段階の欲求が満たされるとより高次段階の欲求を欲するようになると主張した。しかし、1970年代には科学的に否定されている。

No.50

ヘンリー・ミンツバーグは、マネジャーの実際の仕事を観察して記録し、１０の役割に類型化し、対人関係、情報関係、意思決定の3つに大別した。それによると「リーダー」は　対人関係の役割の一つであり、部下を率い、鼓舞し、指導育成する役割である。

No.51

資質論（特性論）の致命的欠陥は、多数のリーダーを分析したにもかかわらず、様々な特性がありすぎて優れたリーダー像が絞られなかったことである。

No.52

リーダーシップ論の基本として、リーダーシップの定義は、個人や集団に対して、目的の達成を促すよう影響を与える能力のことである。影響力とは、組織の課業にかかわる以上、非公式的影響力は考慮されない。

No.53

リーダーシップ研究の歴史は、特性論（資質論）、科学的管理法、状況理論（コンティンジェンシー理論）へと展開してきた。

No.54

リーダーシップのコンティンジェンシー理論で著名な、フレッド・フィードラーはPCR尺度を考案し、対象となるリーダーの、部下への接し方の行動・スタイルが仕事重視寄りか人間関係重視寄りかを測定した。

No.55

クルト・レヴィンの指導のもと、リーダーシップの行動を変えて、集団の生産性やその他の成果がどのように変わるか比較した実験（ミネソタ州立大）では、専制型、民主型、自由放任型が比較された。

No.56

行動アプローチの研究から明らかにされたリーダーシップの行動要因は、従業員志向と生産性志向、集団維持機能と目標達成機能、人間への関心と生産への関心、など呼び方はいろいろであるが“人ｖs課題”としてまとめられる。

No.57

フレッド・フィードラーのコンティンジェンシー理論では、リーダーとメンバー間の関係が良いか悪いか、職務構造化の程度が、高いか低いか、リーダーの地位の権限が、強いか弱いかの状況の組み合わせによって有効なリーダーシップ行動が異なるとした。

No.58

ハーシー＆ブランチャードの状況理論では部下側の状況も考慮して、①部下の心理的成熟度、②部下の職務的成熟度に応じてリーダーシップの対人関係行動と課業行動のバランスを変えることを唱えた。

No.59

心理学者のC.Shartle らによって行われた「オハイオ研究」では、300人の爆撃機搭乗員を対象に、52人の空軍司令官のリーダーシップ行動を記述させ、仕事を部下に明確に指示し職務の構造化を図る「構造づくり」と良好な人間関係の形成・維持を図る「配慮」の2つの要因を抽出した。

No.60

日本で、コーポレート・ガバナンスという言葉をマスコミ等で頻繁に耳にするようになったのは2008年のリーマン・ショック以降のことで、その背景としては、機関投資家の積極的な発言等があるといわれる。

No.61

米国流の経済学者が考えるコーポレート・ガバナンスとは、資金提供者(株主+銀行や社債権者などの債権者)と企業経営者との間に利害対立が存在する場合に、資金提供に見合った収益を確保する仕組みをどのように整えるのかという問題だとされる。

No.62

経営学の文献では、経営者の規律づけに関するコーポレート・ガバナンスの議論は、株主の利益最大化の面からみた議論がそのほとんどすべてを占めている。

No.63

日本政府が2015年に発表した「コーポレートガバナンス・コード」の5つの基本原則の一つ「取締役会等の責務」の中で、上場企業は独立社外取締役を2名以上選任すべきであると記載されている。

No.64

エンロンは、2000年度、年間売上高1,110億ドル(当時の円ドル・レートで約13兆円)を誇る全米第7位、世界第16位の巨大企業だった。しかし、2001年10月17日に粉飾会計疑惑の報道がなされてから、わずか46日、12月2日には事実上倒産してしまった。

No.65

米国では、リーマン・ショックで問題になった企業会計・財務諸表の信頼性を向上させる目的で、連邦法として「上場企業会計改革および投資家保護法」が成立する。法案を提出した二人の議員、サーベンス上院議員、オクスリー下院議員の名前から、「サーベンス・オクスリー法」略して「SOX法」とも呼ばれる。

No.66

証券取引法」が「金融商品取引法」と改題された際に、米国SOX法に倣って、内部統制報告書の提出を義務づけた。こうした金融商品取引法の内部統制報告書の提出に関する部分は、日本の経済界、監査法人などを中心に「日本版SOX法」あるいは「J-SOX法」と呼称されている。

No.67

J-SOX法では、2009年3月期の本決算から、上場企業およびその連結子会社が適用対象となって、内部統制報告書を提出することが義務づけられた。そして、内部統制報告書を偽った場合は、5年以下の懲役または500万円以下の罰金、またはその両方が科せられ、法人の場合は5億円以下の罰金を科せられることとなった。

No.68

1995年に発覚した「大和銀行ニューヨーク支店巨額損失事件」は、大和銀行(現りそな銀行)ニューヨーク支店の一人の行員が、本人が告白するまで12年間も発覚することなく米国債の簿外取引を行い、約11億ドル(当時のレートで約960億円)もの損失を出して隠していたというものである。

No.69

大和銀行ニューヨーク支店巨額損失事件で、大和銀行は、1996年に、16の罪状で、当時の米刑法犯の罰金としては史上最高額といわれた3億4千万ドル(当時のレートで約350億円)の罰金を科されたが、大和銀行の経営者が罪を問われることはなく、コーポレート・ガバナンスに対する関心が高まるきっかけとなった。

No.70

株式会社の一形態である非公開会社では、株主が株式を第3者に譲渡するにあたり取締役会の承認を必要とする。株式会社の一形態である非公開会社では、株主が株式を第3者に譲渡するにあたり取締役会の承認を必要とする。

No.71

2002年の商法改正以降、日本において、これまでの監査役設置会社よりも強い経営監視を図るために導入された会社は何と呼ばれるか。漢字７文字で答えてください。

No.72

株式会社のメリットは「株主が無限責任を負うこと」と「原則自由に持ち分の譲渡が可能であること」によって、大量の資本を短時間に集めやすいことである。

No.73

株式会社の起源はオランダ連合東インド会社（1602）といわれているが、株式会社法が成立したのは19世紀のことである。

No.74

新会社法においては、株式会社、有限会社、合名会社、合資会社、合同会社の5つの会社形態が存在する。

No.75

一般に、企業の所有者である株主も経営を行う経営者も高い収益を実現するという目的は同じであるため、両者の利害は常に一致する。

No.76

一般に、株式会社において経営が専門経営者によって行われる理由は、株主は経営に関する専門知識を持っているとは限らないためである。

No.77

株式会社の一形態である公開会社とは、日本においては証券取引所への上場会社のことである。