企業は特定のステークホルダーのみと結びつく、内部に閉じたクローズドシステ ムである。

1900年代にテイラーが確立した、標準に基づく課業で生産性を劇的に向上させる手法 の名称として、最も適切なものを解答群から1つ選び、その記号を答えてください。

経営者や経営企画スタッフが事前に精度の高い戦略を立案できるものと想定している→(①)学派 意図せざる事後的な展開が戦略の本質だと考えており、創発が起こる場として組織内部の分析にやや重点を置いている→(②)学派

ゲーム理論とは、個々の経済主体にとって最適な選択が全体としては最適な選択 とはならない状況を分析するものである。

伝統的な事業活動と企業の社会的責任の間の矛盾を解消し、経営戦略の実践によって 社会貢献を果たそうとする代表的な取り組みの名称を答えよ。

エーベルは、3つの視点からドメインを定義することを提唱している。その3つの視点とは何か。

ドメインとは、企業が事業を展開する固有の生存領域を意味する。

企業とステークホルダーのドメインに関する共通認識のことをドメイン・コンセンサスという。

チャンドラーは、企業は創業後、量的拡大、水平拡大、垂直拡大、多角化という 4段階を経て発展することを明らかにした。

企業の発展・成長の方向性を(①)と(②)という2つの視点で整理したものが、アンゾフの(①)・(②)マトリクスである。

企業の成長戦略は、市場浸透、新製品開発、新市場開発、多角化の4つに分類できる。

サプライ・チェーンの上流や下流に事業範囲を広げることを垂直統合戦略という。

垂直統合には、販売業者が生産や原材料調達へと進む後進的(川上) 統合と生産業者が販売・流通に進出する前進的(川下) 統合がある。

多角化戦略のパターン (1) とその説明 (II群)の組み合わせとして、最も適切な ものを解答群から1つ選び、その記号を答えてください。 <1群> ①水平型多角化 ②垂直型多角化 ③ 集中型多角化 ④ コングロマリット型多角化 <II群> ア、既存の製品・市場とまったく関連性のない領域に進出する多角化。 イ、既存事業と最終顧客は同じだが、川上・川下の方向に進出する多角化。 ウ、既存事業が対象とする市場と同じタイプの市場に新製品で進出する多角化。 エ、既存の製品、市場の両方を関連づけて、様々な製品を様々な市場へ参加させる多角化。

以下のグローバル化への対応方法を、発展段階にそって並べたものとして、最も適切 なものを解答群から1つ選び、その記号を答えてください。 <対応方法> ア、基本的に現地のスタイルで事業展開する。 イ、現地適合化をイノベーションと呼ばれる状態にまで高め、それを世界に向けて横 展開する。 ウ、世界標準化と現地適合化の良いところを組み合わせる。 エ、本国のビジネススタイルを、現地のスタイルに合わせて修正して持ち込む。 オ、本国でやってきたビジネススタイルをそのまま持ち込む。

ある戦略を遂行することで生み出される資産を将来の別の戦略で使うという考え方を(①)と呼ぶ。 その本質は、(②)による環境への適合である。

2つの事業が資源を奪い合ったり、お互いの優位性を打ち消したりすることを投資シナジーと呼ぶ。

良いポジショニング・マップを作るには、相関する変数で2軸を取るとよい。

ある戦略グループに属する企業がより魅力的な別の戦略グループに移動するのを阻害する要因を参入障壁という。

バリューチェーンは、企業のさまざまな活動が最終的な付加価値にどのように貢献しているのか、その量的・質的な関係を分析するツールである。

ポジショニングに合致した合理的なバリューチェーンを展開することは、それ自体が参入障壁・移動障壁として機能する。

バリューチェーンでは、企業の活動を「人事・労務管理」「技術開発」「調達活動」 という3つの主活動と「購買物流」「製造」「出荷物流」「販売・マーケティング」 「サービス」という5つの支援活動に分けてとらえる。

コア・コンピタンスを構成する条件として、最も不適切なものを解答群から1つ選び、 その記号を答えてください。 <解答群> A.、顧客に何らかの利益をもたらす。 B、複数の商品や市場に推進できる。 C、市場成長率または相対的市場シェアが高い。 D.、競合相手にまねされにくい。

VRIOで企業の経営資源を評価分析する際の視点を答えてください。 V→① R→② I→③ O→④ これらの視点のある経営資源を持つことにより、⑤を獲得できる。

アーキテクチャの2つの型 (1群)とそれぞれの型により必要な能力(Ⅱ群)の組み 合わせとして、最も適切なものを解答群から1つ選び、その記号を答えてください。 <1群> ① インテグラル型 ②モジュラー型 <I> ア、製造プロセスで発生する問題を分析し、解決する能力 イ、洗練されたデザインを生み出す設計能力 ウ、複雑な設計図や工程図を読み、作業に落とし込む理解力 工、簡単な作業を圧倒的な低コストで行う生産力

直線的なイノベーション創出プロセス (リニアモデル)の流れは何か。

管理機能とは、企業が「付加価値を生産する」上で直接的・間接的に必要なオペレーションの機能である。

情報システムを用いて顧客情報を記録・管理し、顧客ごとにきめ細かい対応を行うことで長期的に良好な関係を築き、顧客満足度を向上させる手法をCRMという。

物流は、原材料・部品を供給者から自社へ移動させる(①)と、自社が生産した製品を顧客に移動させる(②)の2つに分類できる。

受発注や管理業務を含めて物流機能を専門業者に委託することをミルクランという。

技術開発戦略には、 ・技術ポートフォリオを構築すること ・それを実現するためのR&Dマネジメント という2つの大きな領域がある。

企業の基本的な組織構造 (1群)とその説明(Ⅱ群)の組み合わせとして、最も適切 なものを解答群から1つ選び、その記号を答えてください。 <1群> ①機能別組織 ② 事業部制組織 ③マトリクス組織 <I群> ア、製品、機能、顧客、地域など異なる観点を組み合わせた多元的な指揮命令系統を持つ組織構造 イ、管理、研究開発、生産、販売といった経営機能ごとに編成された組織構造 ウ、商品群・地域・顧客といったひとくくりにできる事業単位を設定する組織形態

グローバル組織を発展段階順に並べたものとして、最も適切なものを解答群から1つ 選び、その記号を答えてください。 <解答群> A、事業部のグローバル化→国際部・国際事業部→親子組織→グローバル・マトリク ス組織 B、事業部のグローバル化→親子組織→国際部・国際事業部→グローバル・マトリク ス組織 C、親子組織→事業部のグローバル化→国際部・国際事業部→グローバル・マトリク ス組織 D、親子組織→国際部・国際事業部→事業部のグローバル化→グローバル・マトリク ス組織

リスク管理の手法のうち、下記に該当するものは何か。 ・内部統制やリスクマネジメント・プログラムを導入する→① ・ヘッジ、保険、分散の方法を取る→② ・テールリスク（発生確率は少ないが大きな影響があるもの）に対して、緊急時対応計画（コンティンジェンシープラン）を策定する→③

経営戦略の標準的なプロセスとして、最も適切なものを解答群から1つ選び、その記 号を答えてください。 <解答群> A、経営環境の分析→経営目標・ビジョンの設定→実行計画の立案→戦略案の構築→ 実行→評価、統制 B、経営環境の分析→経営目標・ビジョンの設定→戦略案の構築→実行計画の立案→ 実行→評価、統制 C、経営目標・ビジョンの設定→経営環境の分析→戦略案の構築→実行計画の立案→ 実行→評価、統制 D、経営目標・ビジョンの設定→経営環境の分析→実行計画の立案→戦略案の構築→ 実行→評価、統制

KFSとは、事業を発展させる上で鍵となる重要な成功要因のことである。

経営理念は、企業の（①）や目的を表明したものである。

経営理念を掲げたら、その理念をベースに、ビジョンを設定する企業が多い。ビジョン とは、企業が将来どのように発展を遂げたいかという（①）や未来像である。

経営戦略とは、「（①）に適応し、競争を勝ち抜き、事業機会を追求するための長期的・総合的な施策とその実施ルール」である。

経営戦略は、内容では（①）と（②）の2つに、組織階層では、（③）、（④）、（⑤）の3つに分類することができる

優れたビジョンの条件を、4つ挙げてください。

「ポジショニング・ビュー」は業界分析を通して、自社が魅力的な業界の中で、有利な位置取り(positioning)をすることが(①)を決定する。 また、事業のスピードにより、(②)が働く。特許の取得などにより参入障壁を構築できるからである。 ＩＳＯなどの標準化団体が定めた規格→③ 標準化団体が定めたわけではなく、市場競争の結果、世界的に「事実上の標準」とみなされるようになった規格や製品→④

「リソースベースト・ビュー（RBV）」は企業の競争優位は保有する(①)や(②)によって決まってくる。 事業構造の変革（再構築）する→③ 事業プロセスを抜本的に組み替える（効率化＆アウトソーシング）→④

PPMを作成する場合、まず初めに独自の顧客・組織を持つ事業単位(子会社、事業部、事業部内の製品群など)を定義する必要があります。この事業単位のことを何と言いますか、解答欄に記述してください。

バリュー・チェーンでは企業活動のうち購買物流、(①)、出荷物流、 マーケティングと販売、(②)、を主要活動としてとらえる。 バリュー・チェーンとは、企業が(③)に製品を届けるまでの企業活動 の流れのなかで、顧客価値を付加する活動を検討するフレームワークである。

ファイブ・フォースモデルについて ・(①)の脅威 ・(②)の交渉力 ・(③)の脅威 ・(④)の交渉力 ・既存の(⑤) 業者

機能別戦略には(①)(②) (③) (④) (⑤)などがある。

自社がかかわりをもつ事業の範囲を(①)という。この定義には(②)定義と(③)定義がある。定義が優れているだけではなく、わかりやすい言葉で「浸透」を図ることが重要である。 (②)定義によって、(①)を狭く見てしまうことを(④)と言う。

経営資源の獲得・蓄積・配分についての意思決定を(①)という。

他社には提供できないような利益をもたらすことのできる企画内部に秘められた独自のスキルや技術を(①)という。

市場に導入された製品は、人の一生と同じような経路をたどることから、(①)と呼ぶ。 (②)、(③)、(④)、(⑤)という4段階に区分することが多い。 多くの新製品が(②)期に普及率16%で頭打ちし、本格的な(③)期へ移行しない現象を(⑥)と言う。

製品ポートフォリオ (PPM)は、(①) と (②) という2つ の前提によって成り立っている。縦軸の市場成長率は、(①)によって変化する。横軸の相対的市場シェアは(②) に結びつく。

ポーターは、業界の競争構造が業界の(①)を決めると考えた。 そして特定の業界を、新規参入者の脅威、代替品の脅威、顧客(買い手)の交渉力、供給業者 (売り手)の交渉力、 既存の競争業者との敵対関係、という5つの観点から分析する(②)を提示した。

リーダーは、豊富な(①)を持ち、その業種・業界で最大の(②)を持つ企業であり、 (③)ことを戦略目標とする。

フォロワーは、チャレンジャーと規模的に大差はないものの、リーダーがつくり出す業界秩序に 沿って、主に(①)と事業の(②)で成功を目指す企業であり、リーダーやチャレンジャーの反撃を受けない方法によって市場の(③)を目指す。

ニッチャーは、大手が軽視する市場のなかの(①)に集中し、(②)を目 指す企業である、(③) 戦略を基本とする。

同質的な市場において、自社製品に他社製品にない特徴を持たせることによって、競争優位を構築することを(①)という。

「どの市場に」というターゲットを定める(①)戦略と、「どのような製品を」の部分を決定する(②) 戦略に大別できる。

営業にかかわるすべての業務フローと営業・顧客情報をパソコンで管理し、リアルタイムの営業管理と顧客アプローチを実現するものを(①)という。

経営の意思決定を外部からどう監視するかという仕組みを (①) という。

事業開発のプロセス (①)の発見と評価 (②)の構築 (③)の獲得 実施・(④)管理

リーダーが、市場が安定しているときに、自ら先行して動かず、他社の打つ手に 対応すればよいという姿勢は、望ましくない。

ニッチャーは、集中化でリーダーの市場の一部の獲得を狙う。

情報システム 【(①)システム】 業務の運営や管理記録などを扱う処理レベルのシステム 売上、顧客情報、在庫記録、会計データ、人事情報など、処理する。

情報システム 【(①)システム】 業務管理システム得られた情報を分類、加工し、管理指標として必要な部署に提供したり、経営陣に提案したりする。

情報システム 【(①)システム】 経営戦略の達成のために必要な仕組みづくりや業績指標のための支援システムである。 英語では(②)と呼ばれ、(③)は代表例である。

シナジーは、コストやリスクを低減させるので、ダイナミック・シナジーが起こりやすくなる。

バリューチェーンは、企業のさまざまな活動が売上にどのように貢献しているのかを 分析するフレームワークである。

3Cとは何か。

4Pとは何か。

7Pとは何か。

競争戦略において、中途半端な立ち位置の企業が競争優位を失ってしまう状態を何と言うか。

知識創造企業のナレッジマネジメント SECIモデル 暗黙知→暗黙知　① 暗黙知→形式知　② 形式知→形式知　③ 形式知→暗黙知　④

イノベーションとは、(①)の遂行、つまり色々な(②)をこれまでと違った組み合わせをし、新しいことを生み出すことである。

先行優位性が成立する条件を5つ答えよ ・(①) ・(②)の外部性 ・(③) ・買い手の(④) ・(⑤)の占有

企業は経営資源に余裕があるときに革新を生み出すという考え方を(①)と言う。 企業規模が大きく市場占有率の高い企業ほどイノベーションを活発に行うとする考え方を(②)と言う。 生存する危ぶまれる切迫した状況でのリスクテイクからイノベーションが生まれるという考え方を(③)と言う。