総務省は、２以上の行政機関に共通する政策で、政府全体の検知から評価するもの、又は２以上の行政機関の政策で総合的な評価を必要とするものについて政策評価を行う。

評価法に基づき、政府は政策評価に関する基本方針を策定しなければならないが、実際にどの評価手法を選択するかは、各行政機関に任されている。

公共サービス改革法の主体に地方公共団体も位置づけられており、法令の特 例業務以外は自治体の条例又は規則に基づき官と民の競争入札を実施できる。

設立団体の長は、評価委員会から報告を受けた各年度の業務の実績に関する 評価の結果と、 地方独立行政法人から提出を受けた中期目標に係る事業報告書 とを、それぞれ議会に報告しなければならない。

地方公共団体は、毎年度、実質赤字比率、連結実質赤字比率(全会計の実質 赤字等の標準財政規模に対する比率)、 実質公債費比率、 将来負担比率の健全化判断比率を監査委員の審査に付した上で議会に報告し、公表しなければならない。

総務大臣は、財政再生計画を定めている地方公共団体の財政の運営がその財 政再生計画に適合しないと認められる場合においては、 長に対し、予算の変更、財政再生計画の変更その他必要な措置を講ずることを勧告することができる。

行政機関の長は、開示請求の行政文書不開示情報が記録されている場合で あっても、公益上特に必要があると認めるときは、 開示請求者に対して行政 文書を開示することができる。

情報公開法では、開示決定等は開示請求日から30日以内と定めているが、 事務処理上困難等の正当な理由がある場合には、30日以内に限り延長するこ とができる。

法改正により、 地方公共団体や地方独立行政法人が運営する公立の病院・大 学は、 開示請求に関する規定等の一部を除き、 公共部門ではなく民間部門の規 定が適用される。

この法律において開示請求があるときは、 行政機関の長は、 開示請求に係る 保有個人情報が存在しているか否かを答えるだけで、不開示情報を開示することになるときは、当該保有個人情報の存否を明らかにしないで、 当該開示請求を拒否することができる。

行政庁は、 行政上特別の支障があるときを除き、申請の提出先の機関の事務所に備付けその他の適当な方法により、 審査基準を公にしておかなければならない。

不利益処分の弁明の機会の付与の手続の結果、聴聞の手続を執る場合に、不 利益処分が妥当と判断し、不利益処分を変更するときは、 改めて聴聞の手続を 執る必要がある。

複数の者に行政指導をするときは、行政機関は、あらかじめ、 事案に応じ、 行政指導指針を定め、かつ行政上特別の支障がない限りこれを公表しなければ ならない。

BD

AD

マイナンバー法では、 特定個人情報の提供を禁止しているが、 人の生命、身体又は財産の保護に必要があり、 本人確認が困難なときには、 本人の同意を得 ずに提供できる。

国と地方の協議の場の法制化は、地方自治に影響を及ぼす国の施策について、企画立案の段階から、関係各大臣と地方六団体の代表による協議の場の制度で ある。

創生法に基づく国の総合戦略では、地方の就労機会の拡充、 地方への新しい 人の流れ、若い世代の結婚、出産、子育ての支援、及び、 時代に合った地域づ くりの4つの基本目標が掲げられている。

NPO法人は、少なくとも毎年1回、総会を開かなければならず、総社員の5分の1以上から総会の請求があるときは、臨時の総会を招集しなければならない。

国の行政機関は、地方公共団体に対し、 申請に係る許認可を拒否する処分をするとき又は許認可の取消しをするときは、 許認可を拒否する処分又は許認可 の取消しの内容及び理由を記載した書面を交付しなければならない。

政府は、官民データ活用推進基本計画を策定したときは、これを国会に報告 するとともに、インターネットの利用等の方法により、これを公表しなければ ならない。

指定管理者制度は、公の施設の管理運営を行政が直接運営するもの以外を指定管理者に代行させ、 住民ニーズに効果的・効率的に対応する目的がある。

指定管理者制度では、長等は、指定管理者に対し公の施設の管理の報告を求め、実施調査し、 必要な指示ができるが、 この権限は、 協定の定めがなくても 認められる。

包括外部監査は、都道府県、 指定都市及び中核市は義務実施とされ、それ以 外の市町村は、条例で定めた場合にさらに条例で定める会計年度のみに実施が 可能である。

個別外部監査制度を導入するか否かは、個々の地方公共団体の条例によるし、 また住民、議会又は長が、監査委員が行うべき監査を請求又は要求できる場合 のどの部分を条例の規定によるかについても、条例で限定できる。

[総合特区] 制度では、 産業の国際競争の強化及び地域の活性化を促進するための制度であり、これまでに環境未来都市などがその指定を受けている。

構造改革特別区域法の特例を活用して、 東京都青ヶ島村では「青酎特区」が認定され、酒税法では、酒類の製造免許取得に際して、年間製造数量の下限が 定められているが、 特区の認定により、 島内限定で酒税法に定める年間数量の 適用が除外されている

公益通報保護法では、 内部通報に基づき内部調査に従事する者には、通報者 を特定させる情報などの守秘義務を課しており、これに違反した場合には刑事 罰が適用される。

公益通報では、 地方公共団体は、 通報の発生源としての事業者の立場、民間 事業者の通報対象者についての処分や勧告権限を有する行政機関の立場の双方 を有している。

国民保護法では、国民の協力を求めることができる規定があるが、 この国民の協力は国民の自発的な意思にゆだねられ、 強制することはできない。

改正PFI法では、公共施設等の管理者や民間事業者に対するワンストップ 窓口の創設や上下水道事業のコンセッション事業のインセンティブ措置等が定 められている。

A 顧客満足度 B 欧米 C Value For Money D Best Value

NPM理論は、 「デュープロセスを重視し」 公的部門の活動基準として、 プ ロセスの自由度を高め、裁量権を広げる代わりに、業績や成果を重視する手法である。

PPPは、 公民連携方式といったNPM理念に基づき、 公共の政策立案と政策実施を分離し、 公共は直営サービスが不可欠な分野を担当する。

公民連携 PPPは、公共サービスの民間開放を推進するため、 公共の政策立案部門と政策実施部門を分離し、 公共は、 直営サービスが不可欠な分野を担当する。

PFIとは、民間の資金や技術などを活用して、設計建設費や運営費を削減し、より質の高い公共サービス提供のVFMを生み出す手法である。

PFIの発祥の地イギリスでは、 PFIは、 公共事業のVFM (国民の税金 の使用価値を高めること)の実現にある。 当然、VFMには、リスクコストも 含まれる。

[マーチとオルセンのごみ缶モデル] では、 政策決定は選択機会に投げ込ま れた複数の問題や解決策等が、 何らかのきっかけで偶然に結びついた時に行わ れるとされる。

[ウィルダフスキー]は、 多様な利益集団が利益を主張し合うことが、 結果 的に公共の利益を実現する合理的な政策決定を生むとし、 多元的相互調節の理論を主張した。

政策立案者は、現行業務の実施方法に僅かな修正を加えただけの政策案を検 討対象とし、実施可能と思われる2、3の選択肢の中から最善と思われるもの を選択し、継続的に少しずつ当面の課題を解決しようとする。

A 決定の本質 B 合理的行為者 C 組織過程 D 官僚政治

BDE

東京都は、財務局が中心となり、 事業実績に伴う成果や決算状況を検証し、 必要性や有益性のほか、 将来への影響等を考慮の上、 「見直し・再構築」、「拡大・ 充実」などの評価を行っている。

[フリードリッヒ]は、行政責任のジレンマとして、制度的責任と非制度的 責任のどちらを優先すべきか迷う行政官の状況を挙げ、いずれの責任が優先さ れるか絶対的なルールは存在せず、 行政官自身が真摯に向き合い、 その解消に 努めなくてはならないとする。

[フリードリッヒ] は、 公務員は、誤った行為に対して責任を負うだけでなく、不作為に対しても責任を負う義務があるとした。

[フリードリッヒ] は、 行政内部における自立的統制こそが望ましいと考え、責任ある行政官に求められる責任として、機能的責任と政治的責任の二つの概念を提示した。

上司による職務執行命令＝C　諮問機関における要望＝B

アカウンタビリティは、 自治体が合法的かつ合理的に公益を実現するために政策や施策を実行し、 住民から求められる結果を達成する責任である。

地方公共団体の有権者が一定数の署名を集めて解職等の請求をした場合、議員及び首長の解職請求並びに議会の解散にあっては、 選挙管理委員会が住民投票を行う。

オンブズマン制度は、東京都下においても福祉分野を中心とした制度を導入する自治体があり、これらの自治体では条例を制定し、公的オンブズマンを設 置している。

1990 年に川崎市において我が国で初めてのオンブズマン制度が導入された が、ほぼ同時期に東京都中野区において、福祉オンブズマン制度が導入されて いる。

大規模事故などの災害医療で行われるトリアージは、傷病者の度合いにより病院への搬送や治療の順位を被災現場で決め、タグにより明確にする。

近代官僚制の構成要件として、明確な権限の原則を挙げ、業務は規則に定められた明確な権限の範囲内で行われるものであるとした。

[ブラウ]は、 社会的凝集性の高い組織では、構成員の間で地位の不安が募り、インフォーマル組織の重要性は大きいとして、人間関係論的視点を打ち出した。

官僚制批判の言葉として用いられる繁文礼は、 厳密に定められた成文の規則に即して、 さらに、 文書の作成をもって職務を行うことを官僚制が求める逆機能が起こる。

ストリート・レベルの行政職員は、ルーチンワークの仕事に従事する。

[グッドナウ]は、政治による行政統制の対象は、法律の執行機能に限られるべきであり、組織維持機能や準司法的機能までに及ぶべきではないとした。

人間は、外部から課される刺激や統制によって、組織に適応する。

AB

フェイヨルの経営職能は、6つの職能に分類され、 そのうち5つは物を扱う 職能であるのに対して、管理職能は人間組織を扱う点で、他の職能と区別して強調している。

A 照明 B が実証されなかった C レスリスバーガー D 人間関係

人間関係論によれば、 心理学的実験の過程の一つの副産物として、 作業員の 不平や不満は、個人面接で自由に不満や不平を述べさせる過程で解消できると 仮説した。

バーナードの協働システム論では、組織とは、2人以上の人々の意識的に調整された行動システムと定義し、このシステムが協働システムにあたるとしている。

組織の効率が、 組織の客観的な目的を達成する能力又は達成の度合いである のに対し、組織の能率は、 組織的均衡を維持するために効果的な誘因を提供し 得る組織の能力である。

[サイモン]は、意思決定を日常的(定型的)か、非日常的 (非定型的) か で分類した。 定型的意思決定は、 問題が簡単であり、解決のための意思決定プ ロセスが過去の経験則などから導き出せる一方で、 非定型的意思決定は、 問題 が複雑で、過去の経験則では対応できないと主張した。

組織影響力は、 決定前提を組織構成員に供給することで、 その意思決定に影 響を及ぼし、それによって各人の意思決定の組織的合理性と組織統合性を高め る機能を有する。

AC

[アージリス]は、個人のパーソナリティーは、 未成熟から成熟した状態へ と向かおうとするが、 個人と組織の間には根本的な不適合が存在するため、そ の緩和策として職務拡大や参加的リーダーシップの必要性を主張した。

[アルダーファー] は、 人間の欲求を低次から順に生存欲求、関係欲求、 成長欲求の3つの欲求に区分し、その3つの欲求の頭文字を取りERG理論とした。

アンゾフは、企業が選択する 「製品」 と 「市場」 が戦略を決定づけるという 考えに立ち、 「製品一市場マトリックス」 というフレームワークを用いて、企業の成長戦略を4つのタイプに分類して示した。

多角化戦略とは、 新たな製品により、 新たな顧客を開拓することで成長を遂げる戦略であり、 流通会社が銀行業を展開するような戦略である。

[ライン組織]は、命令系統が最上位から最下位まで1本のラインで結ばれ ているため直径組織ともよばれ、 命令一元化の原則が徹底されている組織形態 である。

マトリックス組織は、臨時的に導入された組織横断的なプロジェクト組織を、組織全体にわたって、かつ、 恒常的に採用しようとする管理組織である。

[管理の幅の原則] とは、人の持つ管理能力には限界があるため、一人の長の 下における部下の人数を限定し、これを適正に保つことを要請する原則である。

職能別部門組織では、 専門化した各職能について、 多くの専門家を生ずるが、総合的な経営能力をもった経営後継者が育ちにくい。

事業部制組織は、製品別、地域別、 顧客別などに事業部が編成される組織で、1920年代の米国の大企業から急速に普及した組織である。

コンティンジェンシー理論は、条件適応理論とよばれ、 組織の置かれた環境や採用する技術が異なれば、 それに適する組織構造もそれぞれ異なってくると する。

[コスト・リーダーシップ戦略] は、コストを削減し、 低価格での販売を実現することで、他社に対する競争優位を確立しようとする戦略である。

ポーターの見解によれば、 顧客となる企業が限られている産業財の場合のように、買い手の交渉力が強いほど、 業界の平均利益率は低くなり競争関係が厳 しくなる。

[フォロワー]は、 経営資源が質的にも量的にもリーダー企業に劣っている 企業であり、価格に敏感なセグメントを対象として、 適正シェアで最低限の利 潤獲得を目指す。

コア・コンピタンス経営は、 競争力の源泉として経営資源の充実を図る経営であり、日本企業においては、ホンダのエンジン技術などが挙げられる。

[目標管理] とは、 上司との面談を通じて、 従業員自ら自己の業務目標を設 定し、一定期間にその目標を達成できたかを再度上司との面談において評価する手法である。

[職能給]は、従業員の職務の遂行能力に対して支払われる賃金であり、職務給のように職務の相対的価値によって決定される賃金ではないため、柔軟な人員配置が可能となる。

コンピテンシー・モデルは、管理職や専門職など、自分の仕事を自己管理できる者や、セールス職など個人の職務範囲が明確な者に適用することが望まし く、協働作業を必要とする者にはなじみにくい。

マズローは、 欲求には段階があり、低次の欲求が満たされることで高次の欲求が発現されるとした。

ABEG

X理論では、人間は本来仕事をするのが嫌いであり、強制や命令がないと働 かないと捉える。 これに対しY理論では、仕事をするのは人間の本性であり、 自ら設定した目標に対しては、その報酬により積極的に働くと捉える。

組織内のコミュニケーションの円滑化を図り、管理者と構成員との相互信頼 感を確立し、組織目標の達成と組織の成長とをバランスをとって実現しようとする。

PM理論のPは、集団の目的達成機能を指し、Mは、集団の集団維持機能を指す。

[オハイオ研究] では、配慮と構造づくりの二つの要因によりリーダーシップ・スタイルを分析し、両要因がともに高いレベルを最も理想的と考えた。

新たな株式形態として、 ベンチャー企業向きとされる合同会社は、内部的には組合的に規律され、 外部関係は社員全員が有限責任となる会社形態である。

「合同会社」は、定款所定の出資額を限度とする間接有限責任を負う社員だ けで構成される会社であり、 合同会社の業務執行においては、原則として所有 と経営が一致する。 ただし、 定款で業務執行社員を定めることができる。

CD

監査役は、会社又はその子会社の取締役と兼ねることができず、また監査役会設置会社は、 監査役は3名以上で、うち半数以上は社外監査役である。

コーポレート・ガバナンスは、取締役と監査役がその機能を担ってきたが、経営者からの独立性が弱く、監視・監督機能を十分に果たすことができていない。

BD

[コンツェルン] は、 多くの企業が法的な独立性を保ちつつ株式所有や金融関係の強化を通じて結合する形態であり、持株会社はコンツェルンの例である。

[グループ経営]とは、持ち株会社を中心に従属会社群を配置した形態で、親会社の子会社株の過半数支配による支配・従属関係をとる企業集団である。