IT経営ガバナンスと内部統制の仕組み

経営者の命を受け、IT経営を推進し、実現させること

経営者の意識改革, 人財育成

業界全体やグローバルな観点から従業員の認識不足を補うこと, 従業員の生の声や現場の情報を積極的に吸い上げること, 変革につなげることができるような環境作りをすること

外部環境変化に対する経営者と運営体制や社内の経営資源に関する情報を把握する。

顧客から価値を認められ、競争優位を獲得できるような独自の能力

各組織での業務改革推進では、全社の変革の目的から外れ個別最適に陥らないようにする。

IT化による大幅な改善（スピード、対応範囲，仕事の仕方など）を視野に入れ、人間系作業の設計と実施計画を策定する。

経営目標を実現する業務プロセス・IT 環境

定量効果だけでなく、IT化投資の定性効果も評価する。

自社の既存IT環境とIT 経営の成熟度との整合性などを、総合的に評価する。

提案内容が理解できないときは、デモや事例紹介を要求し、提案内容を確認する。

業務改革プロジェクトチーム

情報の捕捉方法は、新業務プロセスの詳細な業務フローを参照して決定する, 日常業務にて、決定した測定指標を捕捉できる仕組みを構築する

ITサービス品質における目標値を明確にする。

ITサービスの評価と改善を繰り返して、IT戦略の目的・目標達成を目指す

成果物に内在するリスクは、一旦事件が起きるとプロジェクト内での対処は不可能であり、対応を誤ると企業の存続まで脅かす場合がある。

経営戦略を実行し価値実現を達成するまでを対象範囲とし、各組織の目標と経営戦略のKGI、KPIを達成することが目的である。

業務改革プロセス

評価は、定性的・定量的目標それぞれに対して，第三者の監査を行うなど事実データを収集する。

経営者は、IT経営認識領域において、高レベルの関与が必要となる, IT経営支援者は、IT経営実現領域の全てにおいて、高レベルの関与が必要となる

プロジェクトの節目ごとに、改革の目的を関係者で確認しながら進める

従業員が保有するスキル・ノウハウの評価基準を設定して調査する

低カロリー食品に対する消費者のニーズが高まっている

原材料生産から消費者に至るまでのトレーサビリティ確立の状況

IT戦略プロジェクトと共に、新業務プロセス全体の再見直しを実施する

新たに定義された経理業務のプロセスをもとに、IT領域の課題を把握する

業界で多く採用されているSaaSを選定し、利用機能や機能連携を検討する

既存IT環境とIT 経営の成熟度との整合性、移行性や実現性など効果とリスクを評価して採用可否を判断する。

人材派遣業に精通した SEによる体制で、X社の業務の理解に積極的である。

全体最適の観点から、負荷が増大する部門に経営者自らの言葉で理解を求める

契約履行の原則

発注処理まで含めた業務プロセス全体を見直し、利用部門が無理なくシステムを利用できるようにする。

業務改革プロジェクトチームとIT部門で測定指標を定めてモニタリングを行い。B社へのサービス改善要求に反映させる。

各部門のキーパーソンをプロジェクトメンバーとし、全体最適の視点から要件を整理する。

プロジェクト成功に向け、組織の利害を越えて協力するようB氏を説得する。

運用面において想定されるリスクを識別し、更なるシステムの安定運用体制の確立と文書管理の改善を図る。

目標と実績の差異分析に基づいて経営再建計画を前倒しし、早めに成長過程のモニタリングに移行する。

各部門が持ち寄った課題を発表し、体系的に整理しながら、重点課題について合意の形成を図る。

業務を理解している A社プロジェクトメンバーを同席させ、B社の理解を支援する。

経営とは、経営環境の変化を洞察し、戦略に基づいたITの利活用による経営変革により、企業の健全で持続的な成長を導く経営手法である。

経営者

経営者の命を受け、IT経営を推進し、実現させることである

IT経営の成熟度の原則

経営者へは問題点・経営課題を自ら気づく形で助言または支援を行い、経営戦略を経営者と共に作り上げていくこと

経営戦略の全体最適の観点から、経営者を通じステイクホルダーに理解を求める。

今までに経験したことのない領域は、既存の経験だけでは補えないことが多いため。

クラウドコンピューティング

（a）ストーリー性、（b）投資対効果

導入組織（IT環境を導入する企業・組織）

ベストプラクティス情報は有用だがIT経営の成熟度や経営資源が異なると適用できないことがある。

市場での動向調査やRFIなどを通じて得られる外部情報と、業務プロセス改革部門やITサービス提供部門のヒアリングで得られる内部情報の収集を行う。

従業員の認識不足を補い、従業員に気づきを与える。

IT戦略では、ビジネスパートナーとの協力関係について評価し、IT戦略企画書を策定する。

事象変更による全ての影響要因を把握し対処する変更管理のしくみを整備することが必要である

経営方針を明確にして変革への意識を高める。

既存IT環境との整合性や、目標達成時点の企業のIT化の成熟度を考慮する。

ビジネス・業務改革に対する達成度を測定し、その差異を評価し経営戦略目標の達成度を報告する

経営者は、変革の軸となる部分は、自ら考え、自らの言葉で表明していくことが重要である。

これまでの気づきにとらわれることなく、新しい見方も取り入れていく。

経営リスクは、発生しても実現しなければ損失とならない場合がある。

これまでの気づきにとらわれることなく、新しい見方も取り入れていく。

SLAはIT戦略の運用目標を組み込むのであるから、IT戦略プロセスで設定する

本質追求の原則

顧客の現在と将来にわたる要求と期待を確認する。

IT化対象部門は業務プロセスの詳細化、業務マニュアル作成、総合テスト、システム移行業務に関わる作業には役割を決め主体的に参画する

変革認識プロセス（A1）は、変革のための企業体質の確立、変革への気づき、変革に向けての課題・解決策の可視化、変革に対するコミットメントとなっている。

業務改革プロジェクトチームとITサービス提供部門が協力して原因を追究し，ITサービスの内容または業務プロセスの改善・改革を行う。

A社は、B社とC社ともにSLA契約を交わし、定期的に両社と管理会議を開催し状況を確認する

経営者の第一の役割は従業員に気づきを与えることであり、第二の役割は、市場および市場に対面している従業員の生の声、現場の情報を積極的に吸い上げることである。

初期トラブルの対応は，総合テスト段階で，シミュレーションされている。

RFPはベンダーに提示するものだが、ユーザーがITを利活用する観点に焦点を当て、情報の流れや成果物要求を記述する

経営戦略やIT利活用を実現させるには、偏りのない情報収集・共有による方向付けが前提となる。

企業と外部のサービス開発・提供者は両者でモニタリング＆コントロールを実施し，お互いの責任範囲の履行を確認する。

専務と共に経営戦略プロセスから業務改革・IT戦略プロセスは共同で進め、検討を通して経営におけるITの重要性を認識させる

新規事業を創造するプロセスは、従来のPDCA管理サイクルとは時間軸や価値観が異なるため、戦略経営サイクルとは独立した、イノベーション経営サイクルの下で進められる。

関係者全員の信頼関係を構築し，全員がそのプロジェクト目標を認識し，協働する。

ITガバナンスとは、経営戦略に沿ってITシステムを企画、構築、運用するすべてのプロセスの統治をいう

7つの基本原則とは、IT経営を推進する上で、常に意識し、課題や問題に直面した際、方向性を見失わないための判断の拠り所を示すものである。

日常業務での調達においても企業の健全性評価などの評価基準が存在するので，IT資源調達においても関連する事項については準拠する。

業務改革プロジェクトは、経営変革プロジェクトで作成される中期経営計画書によって、IT戦略プロジェクトと同時に開始する

変革マネジメントプロセス（A2）では、IT経営実現領域（B）の推進を支援し、実行状況をモニタリング＆コントロールする。

既存技術，新技術の寿命・有効性，自社の現状，移行性や実現性，導入効果とリスクなどを総合的に評価する。

持続的成長を達成するためには、コアコンピタンスを核とした総合的な成熟度の高い企業能力（トータルコンピタンス）にすることが必要である。

利用者のIT利活用を向上させるITサービスの整備状況とIT利活用に関する教育研修の整備。

必要なプロセスまで戻って再検討する

業務プロセス改革の目標を達成するため、あらかじめ定められたSLAに基づき評価を行い、必要に応じて業務プロセスやサービスレベルの改善など対策を行う

ITサービス利活用レベルが未達成の場合、原因が正しく導出されていることを確認する。

経営者の思いや気づきは気づいた時点で形式知化する。

経営者は実行中の変革構想が環境変化によって修正が必要となる場合は、気づきを変革推進メンバーに共有する。

通常、経営戦略プロセスで「経営戦略企画書」がIT経営変革活動の基本となり、業務改革、IT戦略、IT利活用プロジェクトが並行して推進される。

IT経営の成熟度の原則

競争力向上のため内部経営資源の配分について柔軟な見直しが必要となる。

従業員からのヒアリング

IT領域に関する責任組織、スケジュール、予算の明確化は重要である。

全く新しい商品やサービスの開発により新規ビジネスの創出するような業務改革を示す。

IT化プロジェクト」遂行中において、経営者の判断が、フェーズごとに適宜必要となるため、プロジェクトへの関与が必要である。

a.b.d.f

法務部門または外部の専門家に、法的な側面から指導を受ける。