テレマーケティング （電話による販売促進活動代行サービス） のベルシステム24は、1980年代後半に倒産寸前まで追い込まれた。ところが、1987 年に園山征夫氏が社長に就任後、業績は回復へ向かうと同時にアウトソーシング市場の成長の波に乗り業容が拡大、1997 年には東証 2部上場を果たした。同社がここまで立ち直ったのは市場環境の変化もさることながら、園山氏による強力なリーダーシップによるところが大きい。 園山氏は、社長就任当時の会社の様子をこう振り返る。[転職を考えたり解雇におびえる人が大半で気持ちが仕事に向いていなかった。電話オペレーターの作業環境は劣悪で、部屋の空調は悪く、電話のベルが鳴り響いていた。仕事に集中できる状態ではなかった」 そこで園山氏は、社長就任直後から従業員に会社のビジョンや戦略を語り始めた。当社は下請け会社ではない。電話を手段としたマーケティング会社になる。そのためには電話応対の質を上げ、従業員教育やコンピュータ投資を進めていく」そして、5年以内に株式を公開する」電話オペレーターの作業環境を改善する」など6つの公約をうたった。最初のうち、従業員は社長の話に反応することはなかった。しかし社長は、全体朝礼や部門会議と機会あるごとに何回もビジョンを説き、その都度書面にして従業員に配ったという。 同社の管理部門のマネジャーは言う。「業績が回復するにつれ自分たちの待遇が改善されていくのが実感できた。1994年に店頭公開した頃には従業員側にも 自発的にサービス改善に取り組もうという雰囲気が生まれた」 文章から、 園山氏が社長に就任した当時の状況について、以下のモチベーション理論をもとにした記述のうち、もっとも適切なものを選びなさい

テレマーケティング （電話による販売促進活動代行サービス） のベルシステム24は、1980年代後半に倒産寸前まで追い込まれた。ところが、1987 年に園山征夫氏が社長に就任後、業績は回復へ向かうと同時にアウトソーシング市場の成長の波に乗り業容が拡大、1997 年には東証 2部上場を果たした。同社がここまで立ち直ったのは市場環境の変化もさることながら、園山氏による強力なリーダーシップによるところが大きい。 園山氏は、社長就任当時の会社の様子をこう振り返る。[転職を考えたり解雇におびえる人が大半で気持ちが仕事に向いていなかった。電話オペレーターの作業環境は劣悪で、部屋の空調は悪く、電話のベルが鳴り響いていた。仕事に集中できる状態ではなかった」 そこで園山氏は、社長就任直後から従業員に会社のビジョンや戦略を語り始めた。当社は下請け会社ではない。電話を手段としたマーケティング会社になる。そのためには電話応対の質を上げ、従業員教育やコンピュータ投資を進めていく」そして、5年以内に株式を公開する」電話オペレーターの作業環境を改善する」など6つの公約をうたった。最初のうち、従業員は社長の話に反応することはなかった。しかし社長は、全体朝礼や部門会議と機会あるごとに何回もビジョンを説き、その都度書面にして従業員に配ったという。 同社の管理部門のマネジャーは言う。「業績が回復するにつれ自分たちの待遇が改善されていくのが実感できた。1994年に店頭公開した頃には従業員側にも 自発的にサービス改善に取り組もうという雰囲気が生まれた」 本文中の記述から、園山氏はエンパワーメント・リーダーシップのどの要素に重点を置いて活動していたと考えられるか

テレマーケティング （電話による販売促進活動代行サービス） のベルシステム24は、1980年代後半に倒産寸前まで追い込まれた。ところが、1987 年に園山征夫氏が社長に就任後、業績は回復へ向かうと同時にアウトソーシング市場の成長の波に乗り業容が拡大、1997 年には東証 2部上場を果たした。同社がここまで立ち直ったのは市場環境の変化もさることながら、園山氏による強力なリーダーシップによるところが大きい。 園山氏は、社長就任当時の会社の様子をこう振り返る。[転職を考えたり解雇におびえる人が大半で気持ちが仕事に向いていなかった。電話オペレーターの作業環境は劣悪で、部屋の空調は悪く、電話のベルが鳴り響いていた。仕事に集中できる状態ではなかった」 そこで園山氏は、社長就任直後から従業員に会社のビジョンや戦略を語り始めた。当社は下請け会社ではない。電話を手段としたマーケティング会社になる。そのためには電話応対の質を上げ、従業員教育やコンピュータ投資を進めていく」そして、5年以内に株式を公開する」電話オペレーターの作業環境を改善する」など6つの公約をうたった。最初のうち、従業員は社長の話に反応することはなかった。しかし社長は、全体朝礼や部門会議と機会あるごとに何回もビジョンを説き、その都度書面にして従業員に配ったという。 同社の管理部門のマネジャーは言う。「業績が回復するにつれ自分たちの待遇が改善されていくのが実感できた。1994年に店頭公開した頃には従業員側にも 自発的にサービス改善に取り組もうという雰囲気が生まれた」 本文のような組織変革を行う場合、着手することのできる部分は多方面にわたる。このうち、「電話オペレーターの作業環境の改善」は以下のどの要素に着手したものか

テレマーケティング （電話による販売促進活動代行サービス） のベルシステム24は、1980年代後半に倒産寸前まで追い込まれた。ところが、1987 年に園山征夫氏が社長に就任後、業績は回復へ向かうと同時にアウトソーシング市場の成長の波に乗り業容が拡大、1997 年には東証 2部上場を果たした。同社がここまで立ち直ったのは市場環境の変化もさることながら、園山氏による強力なリーダーシップによるところが大きい。 園山氏は、社長就任当時の会社の様子をこう振り返る。「転職を考えたり解雇におびえる人が大半で気持ちが仕事に向いていなかった。電話オペレーターの作業環境は劣悪で、部屋の空調は悪く、電話のベルが鳴り響いていた。仕事に集中できる状態ではなかった」そこで園山氏は、社長就任直後から従業員に会社のビジョンや戦略を語り始めた。 当社は下請け会社ではない。電話を手段としたマーケティング会社になる。そのためには電話応対の質を上げ、従業員教育やコンピュータ投資を進めていく」そして、5年以内に株式を公開する」電話オペレーターの作業環境を改善する」など6つの公約をうたった。 最初のうち、従業員は社長の話に反応することはなかった。しかし社長は、全体朝礼や部門会議と機会あるごとに何回もビジョンを説き、その都度書面にして従業員に配ったという。 同社の管理部門のマネジャーは言う。「業績が回復するにつれ自分たちの待遇が改善されていくのが実感できた。1994年に店頭公開した頃には従業員側にも 自発的にサービス改善に取り組もうという雰囲気が生まれた」 園山氏に関する下記記述は、どの種類のリーダーシップ理論をもとに考察したものか 「園山氏のとった行動に優れたリーダーシップの鍵がある。どんなに能力が優れていようとそれを行動に移さなくては意味がない。その要因としては、すぐに考えを実行に移す力があげられる」

以下のうち、組織の提供するインセンティブに該当しないものを選びなさい

以下の文章を読んで、次の各設問に答えなさい インテル社において重視されるのは、「高い成果とスピード」である。それは新製品の研究開発・生産・市場投入といったビジネスの個々のプロセスをスピードアップするだけにとどまらず、製品戦略の転換でも実行されている。当初、同社はメモリー分野におけるトップ企業であったが、日本企業の攻勢にあうとメモリー分野から撤退、マイクロプロセッサ分野に経営資源を集中し、同事業における高収益のトップ企業となった。CEO （最高経営責任者） であるグローブ氏は、製品戦略の転換の必要性について経営トップ層よりも現場のマネジャーの方が先に理解していたことを率直に認め、現場とのコミュニケーションの大切さを学んだと語っている。 インテル社は情報交換と意思決定の場として、会議を重視している。会議の議題は参加者にあらかじめ知らされ、参加者は事前に充分な準備をして、自分の意見をまとめた上で参加することになっている。 インテル社では、グローブ氏の発案した「建設的問題解決」が意思決定のルールとなっている。議題に関する知識やスキルを持つ人は会議に参加することを求められ、階層に関係なく自由かつオープンに討論する。相手が上司や数階層上のマネジャー、あるいは社長であっても、間違っていると思ったら率直に反対意見を言う。自由な討論を尽くして、意思決定がなされると討論は打ち切られる。参加者は同意はしなくても決定に従うことが要求される。 トップ経営陣をはじめ、マネジメント層のスタイルもオープンである。トップ経営陣といえどもオフィスでは個室は与えられず間仕切りのみ、専用の駐車スペースや出張時に使用する飛行機の座席についての特典もない。 インテル社は本文中にあるグローブ氏の考えをもとに、権限委護を積極的に行っている。 以下のインテル社における権限委護の考え方に関する記述のうち、もっとも適切なものを選びなさい

以下の文章を読んで、次の各設問に答えなさい インテル社において重視されるのは、「高い成果とスピード」である。それは新製品の研究開発・生産・市場投入といったビジネスの個々のプロセスをスピードアップするだけにとどまらず、製品戦略の転換でも実行されている。当初、同社はメモリー分野におけるトップ企業であったが、日本企業の攻勢にあうとメモリー分野から撤退、マイクロプロセッサ分野に経営資源を集中し、同事業における高収益のトップ企業となった。CEO （最高経営責任者） であるグローブ氏は、製品戦略の転換の必要性について経営トップ層よりも現場のマネジャーの方が先に理解していたことを率直に認め、現場とのコミュニケーションの大切さを学んだと語っている。 インテル社は情報交換と意思決定の場として、会議を重視している。会議の議題は参加者にあらかじめ知らされ、参加者は事前に充分な準備をして、自分の意見をまとめた上で参加することになっている。 インテル社では、グローブ氏の発案した「建設的問題解決」が意思決定のルールとなっている。議題に関する知識やスキルを持つ人は会議に参加することを求められ、階層に関係なく自由かつオープンに討論する。相手が上司や数階層上のマネジャー、あるいは社長であっても、間違っていると思ったら率直に反対意見を言う。自由な討論を尽くして、意思決定がなされると討論は打ち切られる。参加者は同意はしなくても決定に従うことが要求される。 トップ経営陣をはじめ、マネジメント層のスタイルもオープンである。トップ経営陣といえどもオフィスでは個室は与えられず間仕切りのみ、専用の駐車スペースや出張時に使用する飛行機の座席についての特典もない。 以下のうち、同社における建設的間題解決に関する記述として適切でないものを選びなさい

以下の文章を読んで、次の各設問に答えなさい インテル社において重視されるのは、「高い成果とスピード」である。それは新製品の研究開発・生産・市場投入といったビジネスの個々のプロセスをスピードアップするだけにとどまらず、製品戦略の転換でも実行されている。当初、同社はメモリー分野におけるトップ企業であったが、日本企業の攻勢にあうとメモリー分野から撤退、マイクロプロセッサ分野に経営資源を集中し、同事業における高収益のトップ企業となった。CEO （最高経営責任者） であるグローブ氏は、製品戦略の転換の必要性について経営トップ層よりも現場のマネジャーの方が先に理解していたことを率直に認め、現場とのコミュニケーションの大切さを学んだと語っている。 インテル社は情報交換と意思決定の場として、会議を重視している。会議の議題は参加者にあらかじめ知らされ、参加者は事前に充分な準備をして、自分の意見をまとめた上で参加することになっている。 インテル社では、グローブ氏の発案した「建設的問題解決」が意思決定のルールとなっている。議題に関する知識やスキルを持つ人は会議に参加することを求められ、階層に関係なく自由かつオープンに討論する。相手が上司や数階層上のマネジャー、あるいは社長であっても、間違っていると思ったら率直に反対意見を言う。自由な討論を尽くして、意思決定がなされると討論は打ち切られる。参加者は同意はしなくても決定に従うことが要求される。 トップ経営陣をはじめ、マネジメント層のスタイルもオープンである。トップ経営陣といえどもオフィスでは個室は与えられず間仕切りのみ、専用の駐車スペースや出張時に使用する飛行機の座席についての特典もない。 以下のうち、「建設的問題解決」において会議の主催者に期待される行動として適切でないものを選びなさい

以下の文章を読んで、次の各設問に答えなさい インテル社において重視されるのは、「高い成果とスピード」である。それは新製品の研究開発・生産・市場投入といったビジネスの個々のプロセスをスピードアップするだけにとどまらず、製品戦略の転換でも実行されている。当初、同社はメモリー分野におけるトップ企業であったが、日本企業の攻勢にあうとメモリー分野から撤退、マイクロプロセッサ分野に経営資源を集中し、同事業における高収益のトップ企業となった。CEO （最高経営責任者） であるグローブ氏は、製品戦略の転換の必要性について経営トップ層よりも現場のマネジャーの方が先に理解していたことを率直に認め、現場とのコミュニケーションの大切さを学んだと語っている。 インテル社は情報交換と意思決定の場として、会議を重視している。会議の議題は参加者にあらかじめ知らされ、参加者は事前に充分な準備をして、自分の意見をまとめた上で参加することになっている。 インテル社では、グローブ氏の発案した「建設的問題解決」が意思決定のルールとなっている。議題に関する知識やスキルを持つ人は会議に参加することを求められ、階層に関係なく自由かつオープンに討論する。相手が上司や数階層上のマネジャー、あるいは社長であっても、間違っていると思ったら率直に反対意見を言う。自由な討論を尽くして、意思決定がなされると討論は打ち切られる。参加者は同意はしなくても決定に従うことが要求される。 トップ経営陣をはじめ、マネジメント層のスタイルもオープンである。トップ経営陣といえどもオフィスでは個室は与えられず間仕切りのみ、専用の駐車スペースや出張時に使用する飛行機の座席についての特典もない。 以下のインテル社のマネジメント層に関する記述のうち、もっとも適切なものを選びなさい

以下の文章を読んで、次の各設間に答えなさい A社とB社は業界内の地位向上を目的に合併を行った。A社と B社は、会計制度や HRシステムをはじめとする企業内の諸制度も異なれば、組織文化や従業員の意識も異なっていたので、両社のシステム及び文化の統合を早急に行う必要があった。そこで、営業、営業管理、経理、人事、情報システムをはじめとする各組織から人員を集めて、機能横断型のタスク・フォースを結成することとした。 タスク・フォースのメンバーはA社出身の者もいれぱB社出身の者もいて、そのコミュニケーションには多大の時間を費やした。時には出身会社の違いからかコンフリク トが生じる場面も見られたが、正式に合併が行われて半年後には、早くも各種制度は整い、出身会社の違いによる意識の違いも見られなくなった。 以下のうち、このタスク・フォースにおいてもっとも起こる可能性の高い問題を選びなさい

以下の文章を読んで、次の各設間に答えなさい A社とB社は業界内の地位向上を目的に合併を行った。A社と B社は、会計制度や HRシステムを はじめとする企業内の諸制度も異なれば、組織文化や従業員の意識も異なっていたので、両社のシステム及び文化の統合を早急に行う必要があった。そこで、営業、営業管理、経理、人事、情報システムをはじめとする各組織から人員を集めて、機能横断型のタスク・フォースを結成することとした。 タスク・フォースのメンバーはA社出身の者もいれぱB社出身の者もいて、そのコミュニケーションには多大の時間を費やした。時には出身会社の違いからかコンフリク トが生じる場面も見られたが、正式に合併が行われて半年後には、早くも各種制度は整い、出身会社の違いによる意識の違いも見られなくなった。 このクスク・フォースが直面した課題に鑑みてメンバーを選抜する際の要素として、もっとも重要視すべきと考えられるものを選びなさい

以下の文章を読んで、次の各設間に答えなさい A社とB社は業界内の地位向上を目的に合併を行った。A社と B社は、会計制度や HRシステムを はじめとする企業内の諸制度も異なれば、組織文化や従業員の意識も異なっていたので、両社のシステム及び文化の統合を早急に行う必要があった。そこで、営業、営業管理、経理、人事、情報システムをはじめとする各組織から人員を集めて、機能横断型のタスク・フォースを結成することとした。 タスク・フォースのメンバーはA社出身の者もいれぱB社出身の者もいて、そのコミュニケーションには多大の時間を費やした。時には出身会社の違いからかコンフリク トが生じる場面も見られたが、正式に合併が行われて半年後には、早くも各種制度は整い、出身会社の違いによる意識の違いも見られなくなった。 以下のうち、このタスク・フォースで生じたコンフリクトに関する記述としてもっとも適切なものを選びなさい

以下の文章を読んで、次の各設間に答えなさい A社とB社は業界内の地位向上を目的に合併を行った。A社と B社は、会計制度や HRシステムを はじめとする企業内の諸制度も異なれば、組織文化や従業員の意識も異なっていたので、両社のシステム及び文化の統合を早急に行う必要があった。そこで、営業、営業管理、経理、人事、情報システムをはじめとする各組織から人員を集めて、機能横断型のタスク・フォースを結成することとした。 タスク・フォースのメンバーはA社出身の者もいれぱB社出身の者もいて、そのコミュニケーションには多大の時間を費やした。時には出身会社の違いからかコンフリク トが生じる場面も見られたが、正式に合併が行われて半年後には、早くも各種制度は整い、出身会社の違いによる意識の違いも見られなくなった。 タスクフォース内で生じたコンフリク トはどのような役割を果たしたと考えられるか。以下のうち、もっとも適切なものを選びなさい