組織行動学

30問 • 1年前

Keijiro Nakamura

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問題一覧

以下のうち、ハーズバーグが提唱した動機づけ・衛生理論の説明として適切なものを選びなさい

仕事に対する満足.不満足をもたらす原因について、満足感を引き起こす要因と、不満を生み出す要因が異なるとする理論

以下の個人の行動を特徴づける要素のうち、「学習」に該当するものを選びなさい

新入社員のD氏は、先輩の行動を観察し、そのまねをしながら会社に順応していった

以下のうち、集団の凝集性に関する記述として適切なものを選びなさい

集団の目標と組織目標が一致している場合、凝集性の高い集団は生産性が高い

以下のリーダーシップとマネジメントに関する記述のうち、適切でないものを選びなさい

リーダーシップとは、マネジャー及び部下等への指示に専念することである

組織変革は内部要因と外部要因によって促される。以下のうち、組織変革を促す内部要因に該当するものを選びなさい

組織の肥大化

以下のうち、変革への抵抗を克服し実行に移す手段として適切でないものを選びなさい

抵抗を受け流し、相手の抵抗が弱まるまで待つ

テレマーケティング（電話による販売促進活動代行サービス）のベルシステム24は、1980年代後半に倒産寸前まで追い込まれた。ところが、1987 年に園山征夫氏が社長に就任後、業績は回復へ向かうと同時にアウトソーシング市場の成長の波に乗り業容が拡大、1997 年には東証 2部上場を果たした。同社がここまで立ち直ったのは市場環境の変化もさることながら、園山氏による強力なリーダーシップによるところが大きい。園山氏は、社長就任当時の会社の様子をこう振り返る。[転職を考えたり解雇におびえる人が大半で気持ちが仕事に向いていなかった。電話オペレーターの作業環境は劣悪で、部屋の空調は悪く、電話のベルが鳴り響いていた。仕事に集中できる状態ではなかった」そこで園山氏は、社長就任直後から従業員に会社のビジョンや戦略を語り始めた。当社は下請け会社ではない。電話を手段としたマーケティング会社になる。そのためには電話応対の質を上げ、従業員教育やコンピュータ投資を進めていく」そして、5年以内に株式を公開する」電話オペレーターの作業環境を改善する」など6つの公約をうたった。最初のうち、従業員は社長の話に反応することはなかった。しかし社長は、全体朝礼や部門会議と機会あるごとに何回もビジョンを説き、その都度書面にして従業員に配ったという。同社の管理部門のマネジャーは言う。「業績が回復するにつれ自分たちの待遇が改善されていくのが実感できた。1994年に店頭公開した頃には従業員側にも自発的にサービス改善に取り組もうという雰囲気が生まれた」文章から、園山氏が社長に就任した当時の状況について、以下のモチベーション理論をもとにした記述のうち、もっとも適切なものを選びなさい

当時の同社は、ハーズバーグの定義する衛生要因が満たされていない状況にあった

テレマーケティング（電話による販売促進活動代行サービス）のベルシステム24は、1980年代後半に倒産寸前まで追い込まれた。ところが、1987 年に園山征夫氏が社長に就任後、業績は回復へ向かうと同時にアウトソーシング市場の成長の波に乗り業容が拡大、1997 年には東証 2部上場を果たした。同社がここまで立ち直ったのは市場環境の変化もさることながら、園山氏による強力なリーダーシップによるところが大きい。園山氏は、社長就任当時の会社の様子をこう振り返る。[転職を考えたり解雇におびえる人が大半で気持ちが仕事に向いていなかった。電話オペレーターの作業環境は劣悪で、部屋の空調は悪く、電話のベルが鳴り響いていた。仕事に集中できる状態ではなかった」そこで園山氏は、社長就任直後から従業員に会社のビジョンや戦略を語り始めた。当社は下請け会社ではない。電話を手段としたマーケティング会社になる。そのためには電話応対の質を上げ、従業員教育やコンピュータ投資を進めていく」そして、5年以内に株式を公開する」電話オペレーターの作業環境を改善する」など6つの公約をうたった。最初のうち、従業員は社長の話に反応することはなかった。しかし社長は、全体朝礼や部門会議と機会あるごとに何回もビジョンを説き、その都度書面にして従業員に配ったという。同社の管理部門のマネジャーは言う。「業績が回復するにつれ自分たちの待遇が改善されていくのが実感できた。1994年に店頭公開した頃には従業員側にも自発的にサービス改善に取り組もうという雰囲気が生まれた」本文中の記述から、園山氏はエンパワーメント・リーダーシップのどの要素に重点を置いて活動していたと考えられるか

ビジョンの伝達

テレマーケティング（電話による販売促進活動代行サービス）のベルシステム24は、1980年代後半に倒産寸前まで追い込まれた。ところが、1987 年に園山征夫氏が社長に就任後、業績は回復へ向かうと同時にアウトソーシング市場の成長の波に乗り業容が拡大、1997 年には東証 2部上場を果たした。同社がここまで立ち直ったのは市場環境の変化もさることながら、園山氏による強力なリーダーシップによるところが大きい。園山氏は、社長就任当時の会社の様子をこう振り返る。[転職を考えたり解雇におびえる人が大半で気持ちが仕事に向いていなかった。電話オペレーターの作業環境は劣悪で、部屋の空調は悪く、電話のベルが鳴り響いていた。仕事に集中できる状態ではなかった」そこで園山氏は、社長就任直後から従業員に会社のビジョンや戦略を語り始めた。当社は下請け会社ではない。電話を手段としたマーケティング会社になる。そのためには電話応対の質を上げ、従業員教育やコンピュータ投資を進めていく」そして、5年以内に株式を公開する」電話オペレーターの作業環境を改善する」など6つの公約をうたった。最初のうち、従業員は社長の話に反応することはなかった。しかし社長は、全体朝礼や部門会議と機会あるごとに何回もビジョンを説き、その都度書面にして従業員に配ったという。同社の管理部門のマネジャーは言う。「業績が回復するにつれ自分たちの待遇が改善されていくのが実感できた。1994年に店頭公開した頃には従業員側にも自発的にサービス改善に取り組もうという雰囲気が生まれた」本文のような組織変革を行う場合、着手することのできる部分は多方面にわたる。このうち、「電話オペレーターの作業環境の改善」は以下のどの要素に着手したものか

物理的環境

テレマーケティング（電話による販売促進活動代行サービス）のベルシステム24は、1980年代後半に倒産寸前まで追い込まれた。ところが、1987 年に園山征夫氏が社長に就任後、業績は回復へ向かうと同時にアウトソーシング市場の成長の波に乗り業容が拡大、1997 年には東証 2部上場を果たした。同社がここまで立ち直ったのは市場環境の変化もさることながら、園山氏による強力なリーダーシップによるところが大きい。園山氏は、社長就任当時の会社の様子をこう振り返る。「転職を考えたり解雇におびえる人が大半で気持ちが仕事に向いていなかった。電話オペレーターの作業環境は劣悪で、部屋の空調は悪く、電話のベルが鳴り響いていた。仕事に集中できる状態ではなかった」そこで園山氏は、社長就任直後から従業員に会社のビジョンや戦略を語り始めた。当社は下請け会社ではない。電話を手段としたマーケティング会社になる。そのためには電話応対の質を上げ、従業員教育やコンピュータ投資を進めていく」そして、5年以内に株式を公開する」電話オペレーターの作業環境を改善する」など6つの公約をうたった。最初のうち、従業員は社長の話に反応することはなかった。しかし社長は、全体朝礼や部門会議と機会あるごとに何回もビジョンを説き、その都度書面にして従業員に配ったという。同社の管理部門のマネジャーは言う。「業績が回復するにつれ自分たちの待遇が改善されていくのが実感できた。1994年に店頭公開した頃には従業員側にも自発的にサービス改善に取り組もうという雰囲気が生まれた」園山氏に関する下記記述は、どの種類のリーダーシップ理論をもとに考察したものか「園山氏のとった行動に優れたリーダーシップの鍵がある。どんなに能力が優れていようとそれを行動に移さなくては意味がない。その要因としては、すぐに考えを実行に移す力があげられる」

行動理論

以下のうち、組織の提供するインセンティブに該当しないものを選びなさい

創業当時の逸話

マズローが提示した欲求5段階を順番に並べたときに（　　）に入るものの組み合わせとして、正しいものを選びなさい生理的欲求　→　（　）　→　（　）　→　（　）　→　自己実現欲求

安全欲求 → 社会的欲求 → 尊厳欲求

以下のうち、ホーソン工場の実験により明らかになった事実に該当しないものを選びなさい

良いリーダーとは権限委譲を進めるリーダーである

以下のうち、J・コッターが定義するパワーの源泉に該当しないものを選びなさい

シンボリックな言葉

以下の組織開発手法のうち、業務プロセス上発生する問題を分析し、解決策を導き出すことで組織構成員の能力向上を図るものを進びなさい

プロセス・コンサルテーション

変革に対する抵抗には、直接的な抵抗があると同時に間接的な抵抗もある。以下のうち、間接的な抵抗に該当しないものを選びなさい

工場幹部のA氏は直接経営陣に事情を確認し、自分の分からないことについては納得いくまで質間を繰り返した

以下の文章を読んで、次の各設問に答えなさいインテル社において重視されるのは、「高い成果とスピード」である。それは新製品の研究開発・生産・市場投入といったビジネスの個々のプロセスをスピードアップするだけにとどまらず、製品戦略の転換でも実行されている。当初、同社はメモリー分野におけるトップ企業であったが、日本企業の攻勢にあうとメモリー分野から撤退、マイクロプロセッサ分野に経営資源を集中し、同事業における高収益のトップ企業となった。CEO （最高経営責任者）であるグローブ氏は、製品戦略の転換の必要性について経営トップ層よりも現場のマネジャーの方が先に理解していたことを率直に認め、現場とのコミュニケーションの大切さを学んだと語っている。インテル社は情報交換と意思決定の場として、会議を重視している。会議の議題は参加者にあらかじめ知らされ、参加者は事前に充分な準備をして、自分の意見をまとめた上で参加することになっている。インテル社では、グローブ氏の発案した「建設的問題解決」が意思決定のルールとなっている。議題に関する知識やスキルを持つ人は会議に参加することを求められ、階層に関係なく自由かつオープンに討論する。相手が上司や数階層上のマネジャー、あるいは社長であっても、間違っていると思ったら率直に反対意見を言う。自由な討論を尽くして、意思決定がなされると討論は打ち切られる。参加者は同意はしなくても決定に従うことが要求される。トップ経営陣をはじめ、マネジメント層のスタイルもオープンである。トップ経営陣といえどもオフィスでは個室は与えられず間仕切りのみ、専用の駐車スペースや出張時に使用する飛行機の座席についての特典もない。インテル社は本文中にあるグローブ氏の考えをもとに、権限委護を積極的に行っている。以下のインテル社における権限委護の考え方に関する記述のうち、もっとも適切なものを選びなさい

情報や目標、業務処理の方法が社員と上司の間で共有化されることが必要である

以下の文章を読んで、次の各設問に答えなさいインテル社において重視されるのは、「高い成果とスピード」である。それは新製品の研究開発・生産・市場投入といったビジネスの個々のプロセスをスピードアップするだけにとどまらず、製品戦略の転換でも実行されている。当初、同社はメモリー分野におけるトップ企業であったが、日本企業の攻勢にあうとメモリー分野から撤退、マイクロプロセッサ分野に経営資源を集中し、同事業における高収益のトップ企業となった。CEO （最高経営責任者）であるグローブ氏は、製品戦略の転換の必要性について経営トップ層よりも現場のマネジャーの方が先に理解していたことを率直に認め、現場とのコミュニケーションの大切さを学んだと語っている。インテル社は情報交換と意思決定の場として、会議を重視している。会議の議題は参加者にあらかじめ知らされ、参加者は事前に充分な準備をして、自分の意見をまとめた上で参加することになっている。インテル社では、グローブ氏の発案した「建設的問題解決」が意思決定のルールとなっている。議題に関する知識やスキルを持つ人は会議に参加することを求められ、階層に関係なく自由かつオープンに討論する。相手が上司や数階層上のマネジャー、あるいは社長であっても、間違っていると思ったら率直に反対意見を言う。自由な討論を尽くして、意思決定がなされると討論は打ち切られる。参加者は同意はしなくても決定に従うことが要求される。トップ経営陣をはじめ、マネジメント層のスタイルもオープンである。トップ経営陣といえどもオフィスでは個室は与えられず間仕切りのみ、専用の駐車スペースや出張時に使用する飛行機の座席についての特典もない。以下のうち、同社における建設的間題解決に関する記述として適切でないものを選びなさい

議題に関する意思決定に要する時間が短いかそうでないかが、良い議論であったかどうかを判断する決め手になる

以下の文章を読んで、次の各設問に答えなさいインテル社において重視されるのは、「高い成果とスピード」である。それは新製品の研究開発・生産・市場投入といったビジネスの個々のプロセスをスピードアップするだけにとどまらず、製品戦略の転換でも実行されている。当初、同社はメモリー分野におけるトップ企業であったが、日本企業の攻勢にあうとメモリー分野から撤退、マイクロプロセッサ分野に経営資源を集中し、同事業における高収益のトップ企業となった。CEO （最高経営責任者）であるグローブ氏は、製品戦略の転換の必要性について経営トップ層よりも現場のマネジャーの方が先に理解していたことを率直に認め、現場とのコミュニケーションの大切さを学んだと語っている。インテル社は情報交換と意思決定の場として、会議を重視している。会議の議題は参加者にあらかじめ知らされ、参加者は事前に充分な準備をして、自分の意見をまとめた上で参加することになっている。インテル社では、グローブ氏の発案した「建設的問題解決」が意思決定のルールとなっている。議題に関する知識やスキルを持つ人は会議に参加することを求められ、階層に関係なく自由かつオープンに討論する。相手が上司や数階層上のマネジャー、あるいは社長であっても、間違っていると思ったら率直に反対意見を言う。自由な討論を尽くして、意思決定がなされると討論は打ち切られる。参加者は同意はしなくても決定に従うことが要求される。トップ経営陣をはじめ、マネジメント層のスタイルもオープンである。トップ経営陣といえどもオフィスでは個室は与えられず間仕切りのみ、専用の駐車スペースや出張時に使用する飛行機の座席についての特典もない。以下のうち、「建設的問題解決」において会議の主催者に期待される行動として適切でないものを選びなさい

必要な要素に関する議論が尽くされたかを見極め、最終的な意思決定を行う

以下の文章を読んで、次の各設問に答えなさいインテル社において重視されるのは、「高い成果とスピード」である。それは新製品の研究開発・生産・市場投入といったビジネスの個々のプロセスをスピードアップするだけにとどまらず、製品戦略の転換でも実行されている。当初、同社はメモリー分野におけるトップ企業であったが、日本企業の攻勢にあうとメモリー分野から撤退、マイクロプロセッサ分野に経営資源を集中し、同事業における高収益のトップ企業となった。CEO （最高経営責任者）であるグローブ氏は、製品戦略の転換の必要性について経営トップ層よりも現場のマネジャーの方が先に理解していたことを率直に認め、現場とのコミュニケーションの大切さを学んだと語っている。インテル社は情報交換と意思決定の場として、会議を重視している。会議の議題は参加者にあらかじめ知らされ、参加者は事前に充分な準備をして、自分の意見をまとめた上で参加することになっている。インテル社では、グローブ氏の発案した「建設的問題解決」が意思決定のルールとなっている。議題に関する知識やスキルを持つ人は会議に参加することを求められ、階層に関係なく自由かつオープンに討論する。相手が上司や数階層上のマネジャー、あるいは社長であっても、間違っていると思ったら率直に反対意見を言う。自由な討論を尽くして、意思決定がなされると討論は打ち切られる。参加者は同意はしなくても決定に従うことが要求される。トップ経営陣をはじめ、マネジメント層のスタイルもオープンである。トップ経営陣といえどもオフィスでは個室は与えられず間仕切りのみ、専用の駐車スペースや出張時に使用する飛行機の座席についての特典もない。以下のインテル社のマネジメント層に関する記述のうち、もっとも適切なものを選びなさい

マネジメント層は地位に伴う権威に依存しなくても、リーダーシッブを発揮できることが期待されている

ファーストフードチェーンのA社は、アルバイトに全工程のうちの1つの仕事を与えて分刻みで管理しており、2つ以上の仕事を持つことを禁じている。 A社におけるアルバイト管理方法は以下のどの理論を基にしているか、適切なものを選びなさい

マグレガーのX理論

以下のうち、コンフリクトの処理方法に該当しないものを選びなさい

双方の能力開発を行う

以下のうち、グループシンクについて記述したものを選びなさい

集団で考える際に物事を多様な視点から批判的に評価できなくなってしまうこと

以下のチームに関する記述のうち、もっとも適切なものを選びなさい

チームでは、各構成員は特定の目的を共有し、目的達成へ向けての活動を行う

以下のうち、レビンの提唱した「変革へのプロセス」に関する記述としてもっとも適切なものを選びなさい

「解凍」のプロセスにおいては、安定的な状況を崩すために現状とは異なる行動が増加する

以下の文章を読んで、次の各設間に答えなさい A社とB社は業界内の地位向上を目的に合併を行った。A社と B社は、会計制度や HRシステムをはじめとする企業内の諸制度も異なれば、組織文化や従業員の意識も異なっていたので、両社のシステム及び文化の統合を早急に行う必要があった。そこで、営業、営業管理、経理、人事、情報システムをはじめとする各組織から人員を集めて、機能横断型のタスク・フォースを結成することとした。タスク・フォースのメンバーはA社出身の者もいれぱB社出身の者もいて、そのコミュニケーションには多大の時間を費やした。時には出身会社の違いからかコンフリクトが生じる場面も見られたが、正式に合併が行われて半年後には、早くも各種制度は整い、出身会社の違いによる意識の違いも見られなくなった。以下のうち、このタスク・フォースにおいてもっとも起こる可能性の高い問題を選びなさい

チームの管理が難しい

以下の文章を読んで、次の各設間に答えなさい A社とB社は業界内の地位向上を目的に合併を行った。A社と B社は、会計制度や HRシステムをはじめとする企業内の諸制度も異なれば、組織文化や従業員の意識も異なっていたので、両社のシステム及び文化の統合を早急に行う必要があった。そこで、営業、営業管理、経理、人事、情報システムをはじめとする各組織から人員を集めて、機能横断型のタスク・フォースを結成することとした。タスク・フォースのメンバーはA社出身の者もいれぱB社出身の者もいて、そのコミュニケーションには多大の時間を費やした。時には出身会社の違いからかコンフリクトが生じる場面も見られたが、正式に合併が行われて半年後には、早くも各種制度は整い、出身会社の違いによる意識の違いも見られなくなった。このクスク・フォースが直面した課題に鑑みてメンバーを選抜する際の要素として、もっとも重要視すべきと考えられるものを選びなさい

対人スキルの高さ

以下の文章を読んで、次の各設間に答えなさい A社とB社は業界内の地位向上を目的に合併を行った。A社と B社は、会計制度や HRシステムをはじめとする企業内の諸制度も異なれば、組織文化や従業員の意識も異なっていたので、両社のシステム及び文化の統合を早急に行う必要があった。そこで、営業、営業管理、経理、人事、情報システムをはじめとする各組織から人員を集めて、機能横断型のタスク・フォースを結成することとした。タスク・フォースのメンバーはA社出身の者もいれぱB社出身の者もいて、そのコミュニケーションには多大の時間を費やした。時には出身会社の違いからかコンフリクトが生じる場面も見られたが、正式に合併が行われて半年後には、早くも各種制度は整い、出身会社の違いによる意識の違いも見られなくなった。以下のうち、コミューケーションのプロセスに該当しないものを選びなさい

情報収集

以下の文章を読んで、次の各設間に答えなさい A社とB社は業界内の地位向上を目的に合併を行った。A社と B社は、会計制度や HRシステムをはじめとする企業内の諸制度も異なれば、組織文化や従業員の意識も異なっていたので、両社のシステム及び文化の統合を早急に行う必要があった。そこで、営業、営業管理、経理、人事、情報システムをはじめとする各組織から人員を集めて、機能横断型のタスク・フォースを結成することとした。タスク・フォースのメンバーはA社出身の者もいれぱB社出身の者もいて、そのコミュニケーションには多大の時間を費やした。時には出身会社の違いからかコンフリクトが生じる場面も見られたが、正式に合併が行われて半年後には、早くも各種制度は整い、出身会社の違いによる意識の違いも見られなくなった。以下のうち、このタスク・フォースで生じたコンフリクトに関する記述としてもっとも適切なものを選びなさい

このタスク・フォースで生じたコンフリクトの性質は、経営方針に対する意見の違い、といった実質的間題が多かったと考えられる

以下の文章を読んで、次の各設間に答えなさい A社とB社は業界内の地位向上を目的に合併を行った。A社と B社は、会計制度や HRシステムをはじめとする企業内の諸制度も異なれば、組織文化や従業員の意識も異なっていたので、両社のシステム及び文化の統合を早急に行う必要があった。そこで、営業、営業管理、経理、人事、情報システムをはじめとする各組織から人員を集めて、機能横断型のタスク・フォースを結成することとした。タスク・フォースのメンバーはA社出身の者もいれぱB社出身の者もいて、そのコミュニケーションには多大の時間を費やした。時には出身会社の違いからかコンフリクトが生じる場面も見られたが、正式に合併が行われて半年後には、早くも各種制度は整い、出身会社の違いによる意識の違いも見られなくなった。タスクフォース内で生じたコンフリクトはどのような役割を果たしたと考えられるか。以下のうち、もっとも適切なものを選びなさい

お互いが持っている情報の共有化が促進される

マーケティング

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経営戦略

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基本問題：戦略

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基本問題：組織行動と人的資源管理

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基本問題：会計・財務

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5回閲覧 • 49問 • 1年前

Keijiro Nakamura

問題一覧

以下のうち、ハーズバーグが提唱した動機づけ・衛生理論の説明として適切なものを選びなさい

仕事に対する満足.不満足をもたらす原因について、満足感を引き起こす要因と、不満を生み出す要因が異なるとする理論

以下の個人の行動を特徴づける要素のうち、「学習」に該当するものを選びなさい

新入社員のD氏は、先輩の行動を観察し、そのまねをしながら会社に順応していった

以下のうち、集団の凝集性に関する記述として適切なものを選びなさい

集団の目標と組織目標が一致している場合、凝集性の高い集団は生産性が高い

以下のリーダーシップとマネジメントに関する記述のうち、適切でないものを選びなさい

リーダーシップとは、マネジャー及び部下等への指示に専念することである

組織変革は内部要因と外部要因によって促される。以下のうち、組織変革を促す内部要因に該当するものを選びなさい

組織の肥大化

以下のうち、変革への抵抗を克服し実行に移す手段として適切でないものを選びなさい

抵抗を受け流し、相手の抵抗が弱まるまで待つ

当時の同社は、ハーズバーグの定義する衛生要因が満たされていない状況にあった

テレマーケティング（電話による販売促進活動代行サービス）のベルシステム24は、1980年代後半に倒産寸前まで追い込まれた。ところが、1987 年に園山征夫氏が社長に就任後、業績は回復へ向かうと同時にアウトソーシング市場の成長の波に乗り業容が拡大、1997 年には東証 2部上場を果たした。同社がここまで立ち直ったのは市場環境の変化もさることながら、園山氏による強力なリーダーシップによるところが大きい。園山氏は、社長就任当時の会社の様子をこう振り返る。[転職を考えたり解雇におびえる人が大半で気持ちが仕事に向いていなかった。電話オペレーターの作業環境は劣悪で、部屋の空調は悪く、電話のベルが鳴り響いていた。仕事に集中できる状態ではなかった」そこで園山氏は、社長就任直後から従業員に会社のビジョンや戦略を語り始めた。当社は下請け会社ではない。電話を手段としたマーケティング会社になる。そのためには電話応対の質を上げ、従業員教育やコンピュータ投資を進めていく」そして、5年以内に株式を公開する」電話オペレーターの作業環境を改善する」など6つの公約をうたった。最初のうち、従業員は社長の話に反応することはなかった。しかし社長は、全体朝礼や部門会議と機会あるごとに何回もビジョンを説き、その都度書面にして従業員に配ったという。同社の管理部門のマネジャーは言う。「業績が回復するにつれ自分たちの待遇が改善されていくのが実感できた。1994年に店頭公開した頃には従業員側にも自発的にサービス改善に取り組もうという雰囲気が生まれた」本文中の記述から、園山氏はエンパワーメント・リーダーシップのどの要素に重点を置いて活動していたと考えられるか

ビジョンの伝達

テレマーケティング（電話による販売促進活動代行サービス）のベルシステム24は、1980年代後半に倒産寸前まで追い込まれた。ところが、1987 年に園山征夫氏が社長に就任後、業績は回復へ向かうと同時にアウトソーシング市場の成長の波に乗り業容が拡大、1997 年には東証 2部上場を果たした。同社がここまで立ち直ったのは市場環境の変化もさることながら、園山氏による強力なリーダーシップによるところが大きい。園山氏は、社長就任当時の会社の様子をこう振り返る。[転職を考えたり解雇におびえる人が大半で気持ちが仕事に向いていなかった。電話オペレーターの作業環境は劣悪で、部屋の空調は悪く、電話のベルが鳴り響いていた。仕事に集中できる状態ではなかった」そこで園山氏は、社長就任直後から従業員に会社のビジョンや戦略を語り始めた。当社は下請け会社ではない。電話を手段としたマーケティング会社になる。そのためには電話応対の質を上げ、従業員教育やコンピュータ投資を進めていく」そして、5年以内に株式を公開する」電話オペレーターの作業環境を改善する」など6つの公約をうたった。最初のうち、従業員は社長の話に反応することはなかった。しかし社長は、全体朝礼や部門会議と機会あるごとに何回もビジョンを説き、その都度書面にして従業員に配ったという。同社の管理部門のマネジャーは言う。「業績が回復するにつれ自分たちの待遇が改善されていくのが実感できた。1994年に店頭公開した頃には従業員側にも自発的にサービス改善に取り組もうという雰囲気が生まれた」本文のような組織変革を行う場合、着手することのできる部分は多方面にわたる。このうち、「電話オペレーターの作業環境の改善」は以下のどの要素に着手したものか

物理的環境

テレマーケティング（電話による販売促進活動代行サービス）のベルシステム24は、1980年代後半に倒産寸前まで追い込まれた。ところが、1987 年に園山征夫氏が社長に就任後、業績は回復へ向かうと同時にアウトソーシング市場の成長の波に乗り業容が拡大、1997 年には東証 2部上場を果たした。同社がここまで立ち直ったのは市場環境の変化もさることながら、園山氏による強力なリーダーシップによるところが大きい。園山氏は、社長就任当時の会社の様子をこう振り返る。「転職を考えたり解雇におびえる人が大半で気持ちが仕事に向いていなかった。電話オペレーターの作業環境は劣悪で、部屋の空調は悪く、電話のベルが鳴り響いていた。仕事に集中できる状態ではなかった」そこで園山氏は、社長就任直後から従業員に会社のビジョンや戦略を語り始めた。当社は下請け会社ではない。電話を手段としたマーケティング会社になる。そのためには電話応対の質を上げ、従業員教育やコンピュータ投資を進めていく」そして、5年以内に株式を公開する」電話オペレーターの作業環境を改善する」など6つの公約をうたった。最初のうち、従業員は社長の話に反応することはなかった。しかし社長は、全体朝礼や部門会議と機会あるごとに何回もビジョンを説き、その都度書面にして従業員に配ったという。同社の管理部門のマネジャーは言う。「業績が回復するにつれ自分たちの待遇が改善されていくのが実感できた。1994年に店頭公開した頃には従業員側にも自発的にサービス改善に取り組もうという雰囲気が生まれた」園山氏に関する下記記述は、どの種類のリーダーシップ理論をもとに考察したものか「園山氏のとった行動に優れたリーダーシップの鍵がある。どんなに能力が優れていようとそれを行動に移さなくては意味がない。その要因としては、すぐに考えを実行に移す力があげられる」

行動理論

以下のうち、組織の提供するインセンティブに該当しないものを選びなさい

創業当時の逸話

安全欲求 → 社会的欲求 → 尊厳欲求

以下のうち、ホーソン工場の実験により明らかになった事実に該当しないものを選びなさい

良いリーダーとは権限委譲を進めるリーダーである

以下のうち、J・コッターが定義するパワーの源泉に該当しないものを選びなさい

シンボリックな言葉

以下の組織開発手法のうち、業務プロセス上発生する問題を分析し、解決策を導き出すことで組織構成員の能力向上を図るものを進びなさい

プロセス・コンサルテーション

変革に対する抵抗には、直接的な抵抗があると同時に間接的な抵抗もある。以下のうち、間接的な抵抗に該当しないものを選びなさい

工場幹部のA氏は直接経営陣に事情を確認し、自分の分からないことについては納得いくまで質間を繰り返した

情報や目標、業務処理の方法が社員と上司の間で共有化されることが必要である

以下の文章を読んで、次の各設問に答えなさいインテル社において重視されるのは、「高い成果とスピード」である。それは新製品の研究開発・生産・市場投入といったビジネスの個々のプロセスをスピードアップするだけにとどまらず、製品戦略の転換でも実行されている。当初、同社はメモリー分野におけるトップ企業であったが、日本企業の攻勢にあうとメモリー分野から撤退、マイクロプロセッサ分野に経営資源を集中し、同事業における高収益のトップ企業となった。CEO （最高経営責任者）であるグローブ氏は、製品戦略の転換の必要性について経営トップ層よりも現場のマネジャーの方が先に理解していたことを率直に認め、現場とのコミュニケーションの大切さを学んだと語っている。インテル社は情報交換と意思決定の場として、会議を重視している。会議の議題は参加者にあらかじめ知らされ、参加者は事前に充分な準備をして、自分の意見をまとめた上で参加することになっている。インテル社では、グローブ氏の発案した「建設的問題解決」が意思決定のルールとなっている。議題に関する知識やスキルを持つ人は会議に参加することを求められ、階層に関係なく自由かつオープンに討論する。相手が上司や数階層上のマネジャー、あるいは社長であっても、間違っていると思ったら率直に反対意見を言う。自由な討論を尽くして、意思決定がなされると討論は打ち切られる。参加者は同意はしなくても決定に従うことが要求される。トップ経営陣をはじめ、マネジメント層のスタイルもオープンである。トップ経営陣といえどもオフィスでは個室は与えられず間仕切りのみ、専用の駐車スペースや出張時に使用する飛行機の座席についての特典もない。以下のうち、同社における建設的間題解決に関する記述として適切でないものを選びなさい

議題に関する意思決定に要する時間が短いかそうでないかが、良い議論であったかどうかを判断する決め手になる

以下の文章を読んで、次の各設問に答えなさいインテル社において重視されるのは、「高い成果とスピード」である。それは新製品の研究開発・生産・市場投入といったビジネスの個々のプロセスをスピードアップするだけにとどまらず、製品戦略の転換でも実行されている。当初、同社はメモリー分野におけるトップ企業であったが、日本企業の攻勢にあうとメモリー分野から撤退、マイクロプロセッサ分野に経営資源を集中し、同事業における高収益のトップ企業となった。CEO （最高経営責任者）であるグローブ氏は、製品戦略の転換の必要性について経営トップ層よりも現場のマネジャーの方が先に理解していたことを率直に認め、現場とのコミュニケーションの大切さを学んだと語っている。インテル社は情報交換と意思決定の場として、会議を重視している。会議の議題は参加者にあらかじめ知らされ、参加者は事前に充分な準備をして、自分の意見をまとめた上で参加することになっている。インテル社では、グローブ氏の発案した「建設的問題解決」が意思決定のルールとなっている。議題に関する知識やスキルを持つ人は会議に参加することを求められ、階層に関係なく自由かつオープンに討論する。相手が上司や数階層上のマネジャー、あるいは社長であっても、間違っていると思ったら率直に反対意見を言う。自由な討論を尽くして、意思決定がなされると討論は打ち切られる。参加者は同意はしなくても決定に従うことが要求される。トップ経営陣をはじめ、マネジメント層のスタイルもオープンである。トップ経営陣といえどもオフィスでは個室は与えられず間仕切りのみ、専用の駐車スペースや出張時に使用する飛行機の座席についての特典もない。以下のうち、「建設的問題解決」において会議の主催者に期待される行動として適切でないものを選びなさい

必要な要素に関する議論が尽くされたかを見極め、最終的な意思決定を行う

以下の文章を読んで、次の各設問に答えなさいインテル社において重視されるのは、「高い成果とスピード」である。それは新製品の研究開発・生産・市場投入といったビジネスの個々のプロセスをスピードアップするだけにとどまらず、製品戦略の転換でも実行されている。当初、同社はメモリー分野におけるトップ企業であったが、日本企業の攻勢にあうとメモリー分野から撤退、マイクロプロセッサ分野に経営資源を集中し、同事業における高収益のトップ企業となった。CEO （最高経営責任者）であるグローブ氏は、製品戦略の転換の必要性について経営トップ層よりも現場のマネジャーの方が先に理解していたことを率直に認め、現場とのコミュニケーションの大切さを学んだと語っている。インテル社は情報交換と意思決定の場として、会議を重視している。会議の議題は参加者にあらかじめ知らされ、参加者は事前に充分な準備をして、自分の意見をまとめた上で参加することになっている。インテル社では、グローブ氏の発案した「建設的問題解決」が意思決定のルールとなっている。議題に関する知識やスキルを持つ人は会議に参加することを求められ、階層に関係なく自由かつオープンに討論する。相手が上司や数階層上のマネジャー、あるいは社長であっても、間違っていると思ったら率直に反対意見を言う。自由な討論を尽くして、意思決定がなされると討論は打ち切られる。参加者は同意はしなくても決定に従うことが要求される。トップ経営陣をはじめ、マネジメント層のスタイルもオープンである。トップ経営陣といえどもオフィスでは個室は与えられず間仕切りのみ、専用の駐車スペースや出張時に使用する飛行機の座席についての特典もない。以下のインテル社のマネジメント層に関する記述のうち、もっとも適切なものを選びなさい

マネジメント層は地位に伴う権威に依存しなくても、リーダーシッブを発揮できることが期待されている

マグレガーのX理論

以下のうち、コンフリクトの処理方法に該当しないものを選びなさい

双方の能力開発を行う

以下のうち、グループシンクについて記述したものを選びなさい

集団で考える際に物事を多様な視点から批判的に評価できなくなってしまうこと

以下のチームに関する記述のうち、もっとも適切なものを選びなさい

チームでは、各構成員は特定の目的を共有し、目的達成へ向けての活動を行う

以下のうち、レビンの提唱した「変革へのプロセス」に関する記述としてもっとも適切なものを選びなさい

「解凍」のプロセスにおいては、安定的な状況を崩すために現状とは異なる行動が増加する

チームの管理が難しい

以下の文章を読んで、次の各設間に答えなさい A社とB社は業界内の地位向上を目的に合併を行った。A社と B社は、会計制度や HRシステムをはじめとする企業内の諸制度も異なれば、組織文化や従業員の意識も異なっていたので、両社のシステム及び文化の統合を早急に行う必要があった。そこで、営業、営業管理、経理、人事、情報システムをはじめとする各組織から人員を集めて、機能横断型のタスク・フォースを結成することとした。タスク・フォースのメンバーはA社出身の者もいれぱB社出身の者もいて、そのコミュニケーションには多大の時間を費やした。時には出身会社の違いからかコンフリクトが生じる場面も見られたが、正式に合併が行われて半年後には、早くも各種制度は整い、出身会社の違いによる意識の違いも見られなくなった。このクスク・フォースが直面した課題に鑑みてメンバーを選抜する際の要素として、もっとも重要視すべきと考えられるものを選びなさい

対人スキルの高さ

以下の文章を読んで、次の各設間に答えなさい A社とB社は業界内の地位向上を目的に合併を行った。A社と B社は、会計制度や HRシステムをはじめとする企業内の諸制度も異なれば、組織文化や従業員の意識も異なっていたので、両社のシステム及び文化の統合を早急に行う必要があった。そこで、営業、営業管理、経理、人事、情報システムをはじめとする各組織から人員を集めて、機能横断型のタスク・フォースを結成することとした。タスク・フォースのメンバーはA社出身の者もいれぱB社出身の者もいて、そのコミュニケーションには多大の時間を費やした。時には出身会社の違いからかコンフリクトが生じる場面も見られたが、正式に合併が行われて半年後には、早くも各種制度は整い、出身会社の違いによる意識の違いも見られなくなった。以下のうち、コミューケーションのプロセスに該当しないものを選びなさい

情報収集

以下の文章を読んで、次の各設間に答えなさい A社とB社は業界内の地位向上を目的に合併を行った。A社と B社は、会計制度や HRシステムをはじめとする企業内の諸制度も異なれば、組織文化や従業員の意識も異なっていたので、両社のシステム及び文化の統合を早急に行う必要があった。そこで、営業、営業管理、経理、人事、情報システムをはじめとする各組織から人員を集めて、機能横断型のタスク・フォースを結成することとした。タスク・フォースのメンバーはA社出身の者もいれぱB社出身の者もいて、そのコミュニケーションには多大の時間を費やした。時には出身会社の違いからかコンフリクトが生じる場面も見られたが、正式に合併が行われて半年後には、早くも各種制度は整い、出身会社の違いによる意識の違いも見られなくなった。以下のうち、このタスク・フォースで生じたコンフリクトに関する記述としてもっとも適切なものを選びなさい

このタスク・フォースで生じたコンフリクトの性質は、経営方針に対する意見の違い、といった実質的間題が多かったと考えられる

以下の文章を読んで、次の各設間に答えなさい A社とB社は業界内の地位向上を目的に合併を行った。A社と B社は、会計制度や HRシステムをはじめとする企業内の諸制度も異なれば、組織文化や従業員の意識も異なっていたので、両社のシステム及び文化の統合を早急に行う必要があった。そこで、営業、営業管理、経理、人事、情報システムをはじめとする各組織から人員を集めて、機能横断型のタスク・フォースを結成することとした。タスク・フォースのメンバーはA社出身の者もいれぱB社出身の者もいて、そのコミュニケーションには多大の時間を費やした。時には出身会社の違いからかコンフリクトが生じる場面も見られたが、正式に合併が行われて半年後には、早くも各種制度は整い、出身会社の違いによる意識の違いも見られなくなった。タスクフォース内で生じたコンフリクトはどのような役割を果たしたと考えられるか。以下のうち、もっとも適切なものを選びなさい

お互いが持っている情報の共有化が促進される