能力開発・組織

39問 • 2年前

なつ

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問題一覧

（1）において、職員には研修受講の機会が保障され、任命権者には、研修を実施する責務が課されている。

地方公務員法

研修の三本柱である「（1）（OffーJT）」「（2）（OJT）」「（3）」のそれぞれのメリットを組み合せ、互いに機能を高めるような形で総合的に人材育成を展開することが必要である。

職場外研修, 職場研修, 自己啓発

職場を離れた研修機関で集合的に学ぶ手法であり、①最新・高度な知識・情報を集中的・効率的に習得できる、②幅広い視野の醸成が期待できる、③異なる部門との経験交流ができる、などのメリットがある。職場では習得が難しい専門的・体系的な知識・技術と、相互啓発による多様な気付き・ヒントが得られる場であるため、職員は、成長段階に合わせ、キャリアプランも視野に入れつつ、計画的に必要な研修を受講して能力・スキルを積極的に磨くとともに、今後の自己研鑽の機会としていくことが重要である。また、研修で得られた知識・情報を主体的に職務に活用するほか、成果を報告会などで職場に還元することなどが求められる。

職場外研修

職場において、上司・先輩等から仕事を通じて職務に必要な知識・ノウハウ等を学ぶものである。職場の中で、いつでも、個別具体的に、能力や性格・状況等に合わせて弾力的に学ぶことができるため、最も有効な研修手法である。職場は「仕事をする場」であるだけでなく「人を育てる場」でもある。 ①職務の円滑な遂行のため、必要不可な取組であることを認識すること、②コミュニケーションを図ることにより、相互の頼関係を構築すること、③意識的・継続的に行うこと、④受ける側の職員も受け身でなく、自ら学び育つ意識を持ちながら主体的に吸収しようとする姿勢を持つこと、が特に大切である。また、若手職員も、後輩職員に指導したり、職場勉強会など相互啓発的な活動に参加する等、OJTに積極的に取り組むことが期待される。

職場研修

（1）型の問題事故や苦情の発生等、既に設定されている目標と現状とのギャップによる問題で、基準からの逸脱問題、目標の未達問題等がある。「見える問題」「原因志向型の問題」といえる。

発生

（1）型の問題現在は特に問題が発生しているわけではないが、新しい目標を現在の目標よりも高い水準に置くことによって意識的にギャップを作り出す問題で、方法の改善問題、体制の充実・強化問題等がある。「疑ってみる問題」「（原因志向と目標志向の双方の特性を兼ね備えた）両面志向型の問題」といえる。

探索

（1）型の問題今までにない全く新しい目標を設定する問題であり、将来の問題を予想して取り組む、あるいは変化を先取りする問題である。機会の開発問題、危機の回避問題等があり、「創る問題」「目標志向型の問題」といえる。

設定

原因は、①解決が不可能な原因（対策がないもの、例えば気象条件等）、②権限外にある原因、③権限内にある原因、の三つに大別できる。これらの原因のうち手の打てる原因（②及び③）を（1）と呼び、（1）だけが問題解決の対象となる（①は検討の対象から除く。）。

問題点

把握した問題点ごとに、どうあればよいか、どうあるべきかの目標（解決の方向）を設定する。設定すべき目標は、（1）目標と（2）目標に分けることができる。（1）目標は数値で表現するので誰にでも分かりやすいが、（2）目標は達成された状態を表現することになるので、できるだけ具体的に表現しなければならない。また、目標にはこの目標だけはどうしても達成したいという（3）目標（must）と、できればこれらも達成したいという（4）目標（want）がある。

定量的, 定性的, 絶対, 希望

【問題解決のための技法】 1941年頃、米国のオズボーンが考え出したアイデアを得るための会議法である。進め方は、通常、5～10名のメンバーにより1時間程度一つのテーマについてアイデアを自由に出し合い、その連鎖反応を促進することにより、多種多様なアイデアを求める。出されたアイデアは、1日ぐらい置いてから半分程度メンバーを入れ替えて、有効性や実現可能性の観点から徹底的に批評して絞り込む。

ブレインストーミング

【問題解決のための技法】創始者の川喜田二郎の氏名のイニシャルから名付けられた技法で、一見まとめようもない多種多様な事実をありのままに捉え、それを構造的に統合することにより何か新しい意味、アイデアを発見する創造性開発技法・発想法である。あるテーマ・問題に関する情報やデータを一枚ずつカードに記入し、これらのカードを内容の類似性によって整理していき、それぞれの相互関連や課題の種類を図示することによって分析を行い、問題の解決方法や原因を明らかにする。

KJ法

【問題解決のための技法】特性要因図は、問題（特性）が、どのような原因（要因）によって起きているかを、図解化したもので、原因を把握したり、解決策を考える際に用いる技法である。「魚の骨」とも呼ばれる。つまり、問題を結果と考え、その原因を順遡って追及していく技法である。

特性要因図

【問題解決のための技法】相互に排他的かつ全体として包括的」という意味である。要するに、「ダブリなくモレなく」ということである。問題を生じさせている原因や解決の手段を洗い出していく際などに有効な手法である。例えば、手段の抽出に「モレ」があれば問題解決に支障が生じるし、逆に、「ダブリ」があれば同じ手段を講じることで「ムダ」が発生してしまう。したがって、列挙した手段はME CEの関係になっていなければならない。

ミッシー（MECE）

【問題解決のための技法】物事を分析したり、対応策を考える際の枠組み、又は切り口となるものである。限られた時間でより適切な思考を行うためのツールとして活用される。全体の構成要素をME CE（ミッシー）で把握したものである場合が多い。

ワークフレーム

【問題解決のための技法】主要課題の原因や解決策をME CEで捉え、ツリー状に論理的に分解・整理する方法である。

ロジックツリー

【問題解決のための技法】主に企業の経営戦略やマーケティング戦略を立案する際に使われる分析方法で、経営環境要因、すなわち内部環境要因と外部環境要因を分析することにより、経営戦略を導き出すための手法である。内部環境要因として競合相手と比較した自社の強み（Strength）と弱み（Weakness）、外部環境要因として自社を取り巻くビジネス環境の機会（Opportunity）と脅威（Threat）の4つの軸の中に情報を落としながら問題と課題を撃理し目標を設定する。

SWOT分析

【問題解決のための技法】計画を立て、それを実施統制する日程計画と進行管理のための技法である。業務を計画的に執行していくためにはPERTの活用が重要であるが、その完全実施を求めるのは非現実的である。ただし、その考え方を理解しておくことは重要である。仕事を進めるには関係者との協働が重要であり、協働を進めるための技法としても応用できる。

パート

【問題解決のための技法】スケジュールを管理するときに使う表現方法の一つで、時間を横軸に取って、各作業の日程計画や実績を記入したチャート（図表）のことをいう。ガント・チャートを使うとプロジェクトのスケジュールを一目で確認することができ、計画と実績の差も明確になる。線表又はバーチャートとも呼ばれている。なお、「ガント」とは、このチャートを考案したH.L.ガント（米国のエンジニア）の名前から取ったものである。

ガント・チャート

【問題解決のための技法】問題を発生させる要因を大きいものから順番にグラフ化したものである。

パレート図

職務は、職員一人一人が遂行すべき仕事である。組織の目的を達成するために行われる人々の活動を（1）というが、業務を種類などによって一人一人の仕事に分けたものが（2）である。

業務, 職務

【組織原則】命令は、一人の上司から一元的に行われなければならない。一人の部下に、複数の上司から命令が出されてはならない。上司の上に更に上司がいる場合、その上司は、中間の上司を飛ばして直接部下に命令してはならない。

命令一元性の原則

【組織原則】権限は、組織の各階層に適切に配分しなければならない。さらに、上司の権限は部下に委譲され、責任が分担されなければならない。特に日常的な仕事については、部下に権限を委譲しなければならない。複雑な仕事を遂行するときに、上司が全てを決定するならば、上司の負荷が大きくなり過ぎる。上司が、全ての分野について、あるいは現場について十分な知識を持ち合わせているとは限らない。

権限委譲の原則

【組織原則】権限と責任は、常に釣合いが保たれていなければならない。職務は、各職員が担当する最小単位の仕事であるが、それには権限と責任が伴う。ここでいう責任とは、担当する職務を果たすべき義務であり、権限とは、担当する職務について決定ができ、定められた行為をすることが認められている権利あるいはカを意味する。権限ある者の行為は、組織体の行為とみなされて、組織体としての効果を持つものである。

権限と責任の原則

【組織原則】一人の上司が直接、指揮・監督する部下の人数は制限されなければならない。

スパン・オブ・コントロール

【組織原則】管理階層はできるだけ短く、また平準であることが望ましい。

階層短縮平準化の原則

経営の構造は、技術組織と人間組織とに分けられる。人間組織は、多数の人間からなる組織を指し、これが更にフォーマル（公式）組織とインフォーマル（非公式）組織とに分けられる。フォーマル組織は、「共通の目的を達成するために意識的に統括された複数の人間の活動ないし諸力の体系」といわれる組織であり、制度化された公式的な組織である。私たちが仕事をしている組織は、（1）組織である。ある目的に向けて、意識的に統括されているという点がフォーマル組織の特徴である。

フォーマル

官僚制組織の特徴ア規則によって、職務遂行に必要な権限が定められている。イ職務の体系が形成され、職務の上下の階層、上位者の下位者に対する支配・管理関係が定められている。ウ職務は（1）に基づいて遂行される。エ職務は（2）によって遂行される。オ組織の構成員には、専門的知識・能力を持たせるための教育が行われる。専門的知識・能力を持つ者に、職務が割り当てられる。カ職務を遂行する場所（事務所）や必要な財産は、私的な場所（自宅）や私有財産から完全に分離される。

文書, 規則

人々の活動を共通の目的に向けて統一するために、意図的に行われるコミュニケーションである。

フォーマル・コミュニケーション

人々が、組織の中で日常的に接触しているために、自然発生的に生じるコミュニケーションである。

インフォーマル・コミュニケーション

当庁の内部組織は、消組法第10条第2項に基づき、本庁については（1）規則で定められ、消防署については（2）が知事の承認を得て、署組織規程で定めている。

庁組織, 消防総監

部長（1）及び（2）の命を受け、部の職員を指揮監督して、部の事務をつかさどる。

総監, 次長

参事（1）の命を受け、担任の事務を処理する。

総監

消防署長（1）の命を受け、所属職員を指監督して、署の事務をつかさどる。

総監

消防署長を補佐し、（1）の命を受け、署の事務を厳理し、及び部下職員を指揮監替する。

消防署長

課長、担当課長部長等（消防署の課長は（1））の命を受け、所属職員（部下担当課長職員）を指揮監習して、課の事務又は担任の事務をつかさどる。

消防署長

副参事（1）の命を受け、担任の事務を処理する。

部長

出張所長（1）の命を受け、出張所の職員を指揮監督して出張所の事務を処理する。

消防署総務課長

庁議は、（1）の主宰のもとに、（2）、（3）、各部長、（4）及び（5）をもって構成されている。庁議は原則として毎週（6）に開催され、付議する事案は、以下のとおりである。ア消防行政運営の基本方針イ庁の基本的な構想及び計画ウ重要施策の執行方針及び事業計画エ組織、人事及び財政に関する基本的事項オ特に重要な調整事項力特に重要な報告事項キその他消防総監が必要と認める事項

消防総監, 次長, 理事, 消防学校長, 技術安全所長, 火曜日

政策調整会議は、企画調整部長の命を受けた（1）主宰のもとに、次の項目に定める事案を審議するため、（2）、各参事、（3）及び（4）が指定する者をもって構成されている。政策調整会議は原則として毎週（5）に開催されている。ア庁議に付議すべき事案について事前に調査検討すべき事項イ重要施策に係る事務事業で総合的な調整を必要とする事項

企画課長, 副校長, 消防技術安全課長, 企画調整部長, 木曜日

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