人事考課は、従業員の担当する職務の遂行度を測定することにより、労働力の有効利用を図る人事管理上の制度である。

人事考課の実施により職務遂行の要件が明らかになるので、企業ではこの結果を従業員の採用、昇進、賞与等の決定に利用することが多い。

人事考課制度が、わが国の大企業にあまり導入されていないのは、経営管理が仕事中心であり、人中心の思考に乏しいためである。

人事考課制度の採用により、職務の相対的価値の決定すなわち職務の評価が定まるので、従業員のもつ潜在能力を顕在化することが可能となる。

人事考課は、能力主義の人事管理の場合、従業員の能力を測定する役割をもつが、年功主義の場合、職務評価の一過程としての役話を果たすに過ぎない。

自己申告制度について、本人は職務についての希望や意見あるいは勤務実績や仕事の進め方を申告し、上司は本人との面接を通じて、本人の申告内容を評価し、その結果を、主として、処遇管理、昇進管理に活用しようとするものである。

自己申告制度について、申告事項は常に同じである必要はなく、異動管理、教育訓練、人事考課などの目的に応じて項目を絞ることが適当である。

自己申告制度について、上司を通じて申告表を提出する場合においては、上司にとっても部下の潜在能力の再認識や指導方針の策定などの面で意義があるとされている。

自己申告制度について、職員は目標達成に対する自己責任を持ち、自己統制を行なっていくこととなり、上司の関与は助言と指導が中心となる。

自己申告制度について、本人の自己申告と上司による観察を統合して、本人の性格や能力を把握し、配置管理、育成計画などに関する配慮や決定のために必要な参考資料を継続的に収集・保持しようとするものである。

目標による管理は、Y理論的人間観に立つものであり、業績中心よりも個人の参加による満足感に重点が置かれる。

目標による管理は、部下に与える業務が効果的に行われるように管理し、業績評価を客観的に行う管理方法である。

目標による管理は、目標の設定を上司の指示によることなく自分で設定し、実施結果についても自分で評価する方法である。

目標による管理は、上司が組織目標を達成するために、成果の基準を明確にし、強力なリーダーシップを発揮することが重要である。

目標による管理は、業績中心主義による管理であるから、目標の達成そのものが評価され、部下がどういう目標を設定したかは、評価されない。

人事考課の評定の方法には多目的評定と目的別評定があるが、わが国で一般的に行われるのは多目的評定だある。

人事効果の対象は、職務の担当者としての職員の顕在的な能力であり、潜在的な能力は含まれない。

職員についての全般的な印象により、個々の特性の良否を評定する傾向は寛大化傾向といわれる。

職員の勤務成績を総合的に順位づけるか、評定要素ごとに順位づけてその結果を総合する方式は評定尺度法といわれている。

人事考課は上からの評定であるので、そ、を補完するものとして自己申告制度を活用することは望ましくない。

自己の所属している組織に対して愛着と誇りを持っている職場はモラールが高いといえる。

職員の勤労意欲が生産性の向上にモラールが大きく関係することが明らかになってきたことから、モラール調査が重視され、広く実施されるようになった。

懲罰制度を厳格に運用しないことを旨とし、できるだけ懲罰規定の適用をゆるやかにすることが、モラール向上のための方策の1つであるといえる。

マズロー、マクレガー、ハーズバーグなどの行動科学理論では、人間的満足によるモラールと生産性は常に正比例の関係にはないとされている。

ソシオメトリーとは、J.Lモレノによって考案された集団研究のひとつの方法であり、集団相互間の好き嫌いの関係を掴み出す理論である。

コーチングは、上司が大勢の部下に対して、同じ内容を同じ方法で、しかも同じスピードで指導する方法である。

コーチングは、上司が得た知識や長年の経験、やり方などをもとにして部下を指導し、一定枠にはめるヘルプ中心の指導法である。

コーチングは、部下が過去にうまくできなかった事の原因や理由を探究するための技法である。

コーチングは、上司が個別に部下の主体的な学習をサポートする両面進行の方法による個別指導である。

コーチングは、上司が部下一人ひとりの適正などを見極めて指導する方法であるが、その指導は教え終わったところで終了する。

ハロー効果とは、部下がある特定の事項について優秀な成績を示すと、その他の事項についても高く評価してしまう傾向にあることである。

寛大化傾向とは、ある人の長所は欠点とも考えられるし、その反対もまた真実であるような気がするものであり、評定者は特に優れた人か、極端に劣った人以外は平均点の前後と判断する傾向があることである。

論理的誤差とは、極めて勤勉性の高い評定者が自己との対比で、普通程度の職員でも勤勉性が低いと判断する場合にみられることである。

論理的誤差とは、部下が自己の安全の脅威となるような場合には、人事評価に際して悪く評定することがあり、逆に自分の可愛がっている部下に対しては良い評価をつけたがる傾向にあることである。

対比誤差とは、政治的理由によって評定をゆがめることがあり、不満足な人物を高く評価したり、逆に立派な人物を低く評価したりすることである。

コミュニケーションを豊かにするために必要な組み合わせはどれか。 ①相手の存在・行動・考え・発言を肯定的に認める「承認」 ②日頃から相手の話を心を込めて聴く積極的な「傾聴」 ③相手が話しやすい配慮をとる「雰囲気」 ④送り手の考えが相手方に伝わり、理解される「受容」 ⑤相手の気持ちをつかむ適切で効果的な「質問」

コミュニケーションの経路は、フォーマル組織ほど、組織の構成員に対し複雑化しておくことが重要である。

コミュニケーションの経路は、できるだけ共有化を図るためね、弾力的であることが必要である。

コミュニケーションの経路は、センターとして機能する人に影響されることから、その人間性が重視される。

コミュニケーションの経路は、時間的ロスや誤解を防ぐため、直線的で、短いものであることが必要である。

コミュニケーションの経路は、権限のあるラインに伝達するためにあり、ラインの各段階を通過する必要性はない。

Zチャートは、各期の実績と予定とを比較するとともに、実績の累計をも記録していく図表であり、各期の状況を部分的に把握するのに適している。

Zチャートは、実績累計が表示されないため、各期毎の状況を見るには適しているが、全体的な傾向を把握しにくい図表である。

事務の進行管理技法は、生産管理の技法とはまったく独立して生成し、独自に発展してきたものである。

チクラー・システムは、作業の進行状況のチェックが所定の時期に自動的に行われ、督促が行われるシステムで、文書事務の進行管理などに導入されている。

ガント・チャートやZチャートは、期間終了後において実績と計画を比較し、次期の計画に反映させていく事後統制の手法である。

DX（デジタルトランスフォーメーション）とは、企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、データとデジタル技術を活用して、顧客や社会のニーズを基に、製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立することであると、経済産業省によって定義されている。

オープンデータは、誰もが無償で、商品利用も含め自由に利活用できるデータのことで、行政が保有するデータを公開することにより、行政の透明性や信頼性の確保につながるとともに、民間利用による新たなサービスやビジネスの創出、官民連携による地域課題の解決などの効果が期待されている。

IoTは、Internet of Things（モノのインターネット）の略で、「様々な物がインターネットにつながること」、「インターネットにつながる様々な物」のことをいう。

GISは、位置に関する様々な情報を持ったデータを電子的な地図上で扱う情報システム技術の総称であり、位置に関する複数のデータを地図上で重ね合わせ、視覚的に判読しやすい状態で表示できるため、高度な分析や、分析結果の共有・管理が可能となる。

AI-OCRは、人が行う定型的なパソコン操作をソフトウェアのロボットが代替して自動化するものであり、従来のシステムやアプリケーションでは行き届かなかった業務の効率化実現など、大きな業務時間削減効果を得られる可能性がある。

事務改善の手順としては、最初に改善案の立案・検討が行われ、その次の段階として問題の把握ならびに情報の収集が行われるのが通常である。

自動化の原則とは、事務に係る人手や努力をできる限り省略させるというもので、機械的自動化と心理的自動化の2面がある。

我が国では、使用目的ごとに評定要素や評定方法を変えて行う目的評定が一般的に行われている。

人事考課は、職員の組織における価値の最終的な確認であるが、職務分析、職務評価との関連は希薄である。

絶対評価は、評価がしやすく、序列をつけやすいという利点がある反面、能力訓練等の教育訓練の資料としては使えないという欠点がある。

人事考課の対象は、あくまでも職務遂行の多量の中で実際に現れた顕在的能力であり、潜在的能力は考慮しない。

人事考課が十分に機能するためには、評定結果の分析や検討が不可欠であるが、我が国ではあまり実施されていないのが現状である。

単位組織が連結して複合組織を形成するという、いわゆる、リッカーとの「組織の連結ピン」があるが、この場合、単位組織を複合組織という有機的全体に統合する理論は、管理者の行為の同時貢献性理論である。

コミュニケーションの有効性の限界は、リーダーシップの有効性の限界であり、管理論の管理の幅の原則に相当する。