1920年代にアメリカ中を席巻していたT型フォードであるが、1925年にはその勢いを落とし、GMが台頭した。1925年ごろには全米の80%が自動車を保有していたため、その需要は新規需要から買い替え需要への移り変わっていた。これを見越したGMは、まず市場を細分化し、様々な顧客に合った車種を提供する①を展開し、②大量生産方式と定期的な③による④を巧みに使い、1926年にはフォードとの市場地位を逆転させた。 経営戦略において有効性と効率性の議論は難しいものがある。とうぜん、有効性も効率性も⑤事業は最優先に行うべきで⑥事業は切り捨てるべきである。しかし、それぞれが高い-低い関係にある時、優先すべきはどちらなのだろうか？

ミンツバーグは経営戦略を五つのPで類型に分けた。①・②・③・④・⑤に分けた。また、経営戦略の包括的な定義は、「⑥を志向した将来の⑦とそれに基づく⑧と⑨の相互作用の10であり、企業内の人々の11となるもの」とされている。

経営戦略の二面性とは、経営戦略には①と②があるわけだが、①の中でも実行されるものされないものがあるし、②の中にも①にはなかった③が盛り込まれるということである。また、②から①への④という事後的フィードバックも行われる。 ③のようなものがある以上、経営戦略を取る上で大事なのは⑤（創造性）と⑥（計画性）のバランスであるといえるだろう。

企業ドメインとは何か。ドメインの適切の定義は実現したい①や②を社内外に表明することができる。ドメインの設定によって企業が集中すべき③が明確化され、また企業の④が形成される。さて、ドメインは組織のメンバーや外部の人間に支持された時に初めて機能するようになる。これを⑤という。

ドメイン定義の要件には①、ある程度の緻密性や特定性、時間的広がり、資源配分のメリハリ、ドメイン・コンセンサス等がある。ここで①に関連してレビットの②を紹介しておこう。レビットは「顧客は商品そのものではなくその商品によってもたらされる③を得るために商品を購入する」とし、企業が商品を販売するにあたり、その商品の④のみに着目し自らの使命を⑤定義してしまうと、そのような方法では⑥や⑦に対応できないとした。とはいえ、これが⑧なりすぎてもドメインは曖昧なものとなるから、中庸が肝心である。

事業定義においては①と②の奥行きを考えることが大事である。特に③・④・②を考えた事業定義が望ましい。この3つの軸を考えた事業定義が重要である。

日本企業においてはいわゆる「失われた10年」の不況時にドメイン定義の①が進んだ。ドメイン定義の①は、業績悪化に伴って企業が②と③を迫られた場合に起こる。この①によって多くの企業のドメイン定義が④な表現から⑤の明記へと変化し、⑥の明確化が行われた。

企業戦略の策定のプロテスは5段階に分かれる。まず①を決める。これは、企業の経営哲学などを簡潔に文章化したものである。次に②を決める。①もとに、具体性を求めていく。次に③を把握する。これに関しては物理的定義が有効な場合もある。次に④で、これは⑤のマトリックスを元にすると、（以降既存をA,新をN,製品をP,市場をMとおく）AP/AMの事業なら⑥、AP/NMの事業なら⑦、NP/AMの事業なら⑧、NP/NMの事業なら⑨有効的だ。④が終われば、最後に10である。

事業戦略の要素としては製品・市場での①、②を作り出すことが挙げられる。事業戦略は③、④、⑤、⑥、⑦の順を経る。特に⑤においては⑧がよく用いられる。これは、強みと弱み、外部環境の機会と脅威を把握するものである。また、⑤においては当該事業を行うにあたって重要な⑨を把握し、それに基づいて10や11が行われる。

環境・資源分析の一つである市場分析においては、①の把握が重要だ。これは市場が②、③、④、⑤という4つの時期を経るという考えに基づいている。それぞれやるべきことを見ていこう。まず②のときは、その製品の⑥を顧客に理解してもらう、普及を妨げる⑦を除去することが必要だ。次に③のときはライバルが次々に現れるから、プラスアルファの部分である⑧を注視する必要がある。次に④のときは市場における地位（⑨・10・11・12）によって戦略の定石が異なる。最後に⑤のときは撤退が基本にはなるが、他企業が全て撤退するのを待って13の獲得を狙うこともできる。

さて、市場分析においては製品ライフサイクルの把握だけでなく①の分析も大切だ。②の①のモデルは③を5つのカテゴリーに分類した。ちなみにここでの①というのは「新技術を受け入れる人」のことを指す。 新技術の普及に関して、普及率はS字カーブを描くのだが、普及率がS字に合わせて急速に上がるポイントを普及の「④」と呼ぶ。さて、④するポイントは5つのカテゴリーのうち、⑤と⑥が新技術を受け入れる全体の16%程度の時だという。このとき、⑥の次のカテゴリーである⑦はなかなか新技術を受け入れようとしない。⑥と⑦の間にある容易に超えられない「溝」だとか「ギャップ」のことを⑧と呼ぶ。

環境・資源分析のうち、競合分析と呼ばれるものの中には①分析が含まれる。これは、②は①によって決まるという前提のもと分析されるものである。 業界の競争要因として、③・④・⑤・⑥・⑦があり、これが高まれば高まるほど②は⑧するのだ。

業界の競合要因をそれぞれ詳しく見ていこう。 まず業者間の敵対関係だが、価格競争や広告競争が激しくなればなるほど、業界の収益性は低下する。これは①によっても示されている 次に新規参入の脅威だが、価格が高水準で維持され、既存企業が、②を獲得していることがわかれば、新規参入の可能性は高まる。 代替製品・サービスの脅威とは、現行商品より③に優れる代替製品の出現可能性が高ければ、業界内の企業は自社の製品に④をつけにくくなるということだ。 買い手と売り手の交渉力については表裏一体だ。

業界の構造分析とは、いわば業界の収益性をどのような要因が左右するかを知るフレームワークである。そのフレームワークだが、これは①を視野に入れる必要がある。 さて、この業界の構造分析だが、②の収益性の相違は説明できるものの③の企業間の収益性の差は説明できない。 これを説明するために④という概念があり、これは「製品ラインの幅」「垂直統合度」とれぞれの高低の4つの⑤をもとに収益性の相違を見出す方法である。 ③の収益性の違いは、ズバリ各④が固有の⑥をもっており、④を安易に⑦することができないということに起因するのだ。

環境・資源分析では、これまで見てきた外部環境の分析だけではなく①の分析も重要だ。まずは事業の②分析から見ていこう。これは、事業を3つの②の概念、具体的には③・④・⑤から見ることである。③とは、一定期間内の生産量の増加がコストダウンにつながるということだ。④とは、累積生産量が2倍になる程製品単位あたり費用が一定比率低下するということだ。最後に⑤とは、企業経営の多角化はそれぞれの事業を独立に行う時よりより経済的な運営が可能になるということだ。 事業に③が働く時は、大企業は小企業に対して⑥の面で優位に立てる。 次に、④を利用した基本的な戦略指針は、最新技術などの導入によって⑦で他社より優位に立ち、⑥の面で優位に立つということだ。 最後に、⑤を享受できる企業は、事業の多角化に成功しており、かつその事業同士が他の事業を⑦しないということが条件になる。

次に事業構造の分析について、①分析をあげておこう。これは、②・③・④を判断軸に、⑤をもとにしたものを含むいくつかの仮定を設けてどのように資源配分をしたら良いかを考えたものである。 ①分析には事業を4つに分けており、相対的マーケットシェア（以降M）も市場成長率（以降I）も高い⑥、Mは高いがIは低い⑦、Mは低いがIは高い⑧、MもIも低い⑨に分けられており、それぞれの事業目標が10、11、12、13とされている。 これによると、資源は⑦からIの高い⑥と⑧に投資し、⑨を即時に13させることによって⑥を⑦へ、⑧を⑦へ近づけるのがベストだという。

①とは、業界の大多数の企業と比較して②が上回っている状態のことをいう。これは、企業の③の確立と喪失から説明することができる。③とは、「顧客に対して、④を提供する、企業の⑤」のことをいう。 企業の多角化は樹木に例えられる。③はここでいうと⑥である。 ③とPPMの関係性を考え見ると、例えば⑦だからといってすぐに撤退すると将来の⑧が失われる恐れがある。企業の競争力の構築と成長力の持続のために、真に必要な事業の⑨、それをいかに10が求められる。 ①の持続性を考察するフレームワークとして11フレームワークがある。これは、経営資源に以下の4要件が全て備わっていれば①は持続可能であるとするフレームワークである。 まず、環境の機械や脅威への対応が可能か、という「経済価値（12）」、ごく少数の企業のみが保有する資源が、という「稀少性（13）」、模倣しようとするとコスト上の不利に直面するかという「模倣可能性（14）」、資源を活用できるような組織体制が整っているか、という「組織（15）」が4つのフレームワークである。

さて、事業戦略の最終地点である市場戦略の話をしていこう。 ①とは、企業側からの働きかけに応じて、他の顧客グループとは異なる反応をした顧客グループを識別することである。分別された顧客グループを②と呼び、自社が狙う②のことを③だとか④だとかと呼ぶ ⑤においては、十分にニーズを満たせなかった特定セグメントに対し、⑥（Product,Place,Promotion,Price ）を提供する。

セグメンテーションに必要な要素には、①・②・③・④・⑤がある。 また、セグメンテーションは1つの軸だけでなく、⑥にいる、⑦の、⑧を満たすかを決めて、初めて市場セグメントを定義したことになる。

複数の市場セグメントのうち、どれを自社のターゲットにするかというところで、①、②、③という3つの方法が存在する。 ①は、特殊な市場セグメントで圧倒的に強みを発揮している比較的小規模な企業（④と呼ぶ）に多く見られ、特定の顧客の高い⑤を得られやすく、多様化の回避によって⑥を得られやすいが、セグメントの⑦が小さくなればなるほど高いシェアが求められるという問題もある。 ②に関して、全ての市場セグメントに製品を提供する企業のことを⑧といい、当然この企業の製造ラインは⑨となる。セグメントごとの個別対応ができるため、顧客10を高めやすく、地位は安定しやすいが11の上昇が起こりやすいという問題もある。 ③は、必ずしも市場全てをカバーするわけではないが、そのうちの複数のセグメントを満足させられるような方法である。この方法の背後には綿密な12が必要となる。このようなアプローチ戦略を別名13と呼ぶ

設定したターゲットのニーズに合わせ、マーケティング・ミックスを考える必要がある。マーケティングミックスとは、①、②、③、④（いずれも英名で、文頭を大文字にして答えよ）の4つの手段を用いてマーケティングを考えることである。 マーケティング・ミックスはこれらの構成要素が相互矛盾なく組み立てられること、またターゲットの設定、ニーズの内容などと適合していることをマーケティングミックスの⑤または⑥という

事業戦略プロセスのうち、競争優位の確立のための施策と、そのための資源展開の方法を①という。 ②によると、5つの競争要因に上手く対応し、業界の平均以上の収益を獲得する方法は③・④・⑤の3つがあるという。 ③は、低価格を実現させることで競争優位を確立させようとする方法だ。しかし、④の無視は不可能であるし、業界の⑥だけが追求できる方法で、もしこれ以外の企業も③を行ったら業界自体が収益に苦しむ⑦になる可能性がある。 ④は、独自性を出すことによって競争優位を確立させようとする方法だ。しかし、④は⑧を発生させるため価格面では業界の中では劣ってしまう。これの差が大きすぎると差別化によって獲得できる⑨の相殺ないしこれを上回る事態が発生しかねない。 ⑤が成り立つには、10を持つ買い手が存在する、そのセグメントに一番適した生産方法や流通システムが、業界の他のセグメントと比べて11であることが条件となる。問題点としては、12にアプローチする企業との違いを打ち出す必要があり、またそのセグメント自体が競争構造的に13である必要がある。

競争戦略の3つの戦略のうち、①と②の双方を追求すれば、5つの競争要因に対処できる防御的ポジションを獲得し、利益を得ることができる。 しかし、この所謂「二兎を追う戦略」は「③」になりうるので極力避けるべきである。

競争戦略においては、4つの市場地位、つまり①、②、③、④に応じた戦略を考えることも大切だ。 ①の場合は、⑤を維持し、業界で⑥を得ることを目標にすべきである。そのためには、現在の⑦をさらに拡大することや、新しいユーザー獲得など⑧の拡大が有効的だ。 ②の場合は、⑨を拡大し、トップの座を得ることを目標にすべきだ。①のそれとは違う10を創り出して顧客を得ること、①に模倣されないように①が持たない11を利用するか、①が12を行えない①の内部事情を利用するなどが有効的だ。 ③の場合は生存し続けることが目標だ。基本的には①に従って似たような製品を13で売ることが良いだろう。また、14や15に金をかけていても仕方ないのでできるだけ最優先にせよ。 ④の目標は16の確保や17の成長などがあるだろう。④としての強みを活かし、特定のセグメントにのみ18を行うだとか、19を限定するだろかが友好的だろう

企業が活動領域を広げるためには、①、②、③の3つの方法がある。 ①は、事業を④で成長させることが難しく、無理せず⑤できるような事業領域の幅に限られるというデメリットがある ②とは、複数の法人を1つにまとめることがある。方法には、経営の1本化である⑥と子会社とする⑦がある。デメリットとして、なにより⑧が必要なこと、⑦後のマネジメントの困難さ、不要な⑨も取得してしまうことなどがある。 ③の中にも3種類あり、10を伴わない業務提携、11、12がある。具体的には13・14提携や15（相手先ブランドによる製造）などがある。また、インプット対アウトプットの関係にある提携を16、その関係にないものを17と呼ぶ。③のデメリットは、これもまた⑧が必要な点な資源が18（流出）することがある。

①とは、ほぼ同一製品を提供する製品に関して、基本的規格が異なる複数の製品が存在する場合に行われる競争のことである。プロセスとしては、同規格を採用する仲間を作る②が第一段階で、その後にシェアを高めていく③の順となる。この結果勝ち残った規格のことを④という。

①とはあくまで「事実上」の標準規格であり、認証された規格である②とは明確に区別される。規格競争には③が強く働く。

狭義の多角化という言葉は「異なる製品分野への進出」という意味で用いられるが、広義では①を含み企業全体の活動領域の拡大のことを意味する場合がある。 アンゾフによると、「企業の資源からその部分的なものの総和よりも大きな結合利益をもたらす効果」を②という。②は、複数の事業単位による経営資源の③や④からもたらされる。 多角化にはいくつか種類がある。顧客や市場が今まで全く同じである①、同一タイプである⑤、類似タイプである⑥、新タイプである⑦がある。 多角化を戦略タイプ別に分けてみると、売上高のほとんどを1事業が占める⑧型、⑨的関連を持つ事業グループの売り上げが大部分を占める⑨型、主力事業の売り上げが大部分を占める10型と11型、市場や技術で関連がある事業グループの売り上げが大部分を占める12型と13型、売り上げ比率の大きな部分を占める事業がない14型がある。

海外市場参入の選択肢としては①、②、③がたる。ここで、海外投資の中でも、外国企業の株などを購入して利殖を目的として投資する④と、新たにつくる海外子会社の株式などを取得し、利殖以外の目的で投資する⑤が存在することを指摘しておきたい。 企業国際化の古典的理論として、ハイマーの⑥がある。これは、外国進出する企業は現地企業と比べて⑦（⑧）を背負ってるにも関わらず、現地で事業活動が行えるのはなぜか？という問いである。