市場の成長力を分析して自社製品を戦略的に位置づける場合の対応として、最も不適切なものはどれか。

活動基準原価計算により得られた活動ベースのコスト情報をもとに効率的な経営資源管理を行う技法

(a)ドメインの決定は将来手掛ける事業をどう定義するかの決定であり、企業戦略決定の第一歩として(b)を結びつける役割を果たす

経営計画と経営戦略を日常業務に落とし込み、その進捗度合いを定量的に把握し、評価していく業績評価ツール

企業が特定の経営資源を獲得､開発､活用する能力は､企業の(a)に依存しているので､先行企業は(b)な競争優位を得やすい。

経営資源と企業の戦略に関する記述として、最も不適切なものはどれか｡

戦略グループ：自社が属する事業または製品・サービスにおいて、自社と同一または類似の基本戦略をとるグループ。 ・それぞれ固有の(a)を持っており、(a)が大きいほど安定した収益性を確保することができる ・同業界内において戦略グループが(b)ほど競争は激化し、収益性が低下する

◆戦略グループ間の移動を阻害する構造的な障壁＝移動障壁 →移動障壁の高い戦略グループに属する企業は、移動障壁の低い戦略グループに属する企業に比べて、より高い(a)が維持可能

経験曲線効果は(a)につながるが、それだけでは(b)は難しい

オペレーション効率 →同じかあるいは似通った活動を(a)よりも上手く行うこと →異なる活動をすることが戦略であるため、オペレーション効率の改善で他社をベンチマークしても両社の(b)がなくなるわけではない

PPM 負け犬事業は相対的市場占有率が(a)ため、大きな売上を得ることは難しい。 しかし、多くの投資は必要ないため、(b)を高く確保することが可能な場合もある。

PPMの考え方は、企業の内部で(a)を形成し,「金のなる木」から「問題児」に(b)の流れを作っていくこと

PPMの内、次の戦略をとるのはどの象限か 「維持戦略や収穫戦略と呼ばれる、現有製品の改良や販売方法を改善することで製品のプロダクトライフサイクルを伸ばすことを狙う戦略」

企業が優れた業績を達成し続けるためには(a)と(b)の両方が不可欠 (a)→ライバル企業と異なる活動を行うこと (b)→同じ活動を効率的に実施すること

中長期経営計画の内容を定期的に見直し、部分的に修正を加えていく技法のこと

スポット市場契約では、複雑な契約書の作成や履行は必要がなく、多数の買い手や売り手が存在すれば機会主義の脅威が小さくなる

信用財は提供業者自体の広告や宣伝活動による差別化が有効

同業者間で共通する戦略課題について協調を維持すると、戦略の類似性が高まり、新しい戦略の展開が困難になる

垂直統合による縛りが強いと、自社の戦略の成否が他社の戦略展開能力に影響されるようになる

いったん戦略グループが形成されると、そのグループから他のグループへの移動は難しくなり、そのグループ内では競争関係は緩和される

企業の内的成長誘因は、企業の強みやコアコンピタンスのうち、いまだ発揮されていないものである。

需要の価格弾力性が低下すると、値下げをしても売り上げにつながらない可能性があり、価格競争が激化しやすい

PPMは多く作れば安く作れるという経験曲線効果が前提であるため、外部からの資金調達によって規模の経済を達成するという概念は含まれない

収穫が逓減するのは、生産数量が拡大するにつれて平均費用がより増加する場合である

価値連鎖上で高付加価値を生み出している活動は垂直統合に適している

先行企業が特許取得によって得られる利益機会は、早期投資に見合う収益が不確実である場合、必ずしも大きくなるとは言えない

企業が価値連鎖上で高付加価値を生み出している活動は垂直統合に適している

コア機能が充足されると、顧客はそれ以上の機能に価値を見出さなくはり、性能対費用の評価は厳しくなる

企業ドメインの決定は、通常、企業にとって多角化の広がりの程度を決め、個別事業の競争力を決める問題である

コアコンピタンスの概念は経営資源を組み合わせる能力の独自性に注目したもの

PPMの金のなる木は成熟段階の事業であり、市場規模は大きく、市場成長率も高いため、キャッシュフローの源泉になる

世界的な規模で効率性を追求する戦略のため、本社に資源と能力を集中させ、現地子会社の主要な戦略的課題は本社の戦略を忠実に実行すること

トランスナショナル組織は、グローバル統合による世界規模での効率性、ローカル適応による柔軟な国別の対応、世界的な規模での学習とイノベーションの同時追求を目指す組織であり、資源や権限を本社に集中させる

パラレル・プランニングとは、事業計画を立てる際に、ファミリービジネスの価値観や目標を介在させずに、経済合理性とビジネスの論理でプランニングする手法

水平統合は同業他社との統合であり、規模の経済の発揮や取引交渉力の増大、競争的地位の強化といったことがメリットになる

本社の持つ知識と能力を世界的に広めて適応させることを目的としており、企業組織の中核となる部分は本社に集中させるが、他の部分は現地に任せる方針をとる

製品差別化が有効である場合には、価格が上昇しても競合する製品への乗り換えが生じにくいことから、需要の交差弾力性は高い。

企業が多角化し、複数の事業を展開する時の効果 （a）効果とは、相互に効果をもたらし、全体として大きな成果を得るというもの （b）効果とは、互いに足りない部分を補い合うことで、市場における需要変動や資源制約に対応するというもの （a）効果は直接的な相互作用があることで生じ、（b）効果は直接的な相互作用がないときでも生じる

商品開発に関する市場や技術の不確実性を低くするためには、開発の初期段階での活動によって多くの曖昧な情報を精査して、アイデアを徐々に絞り込む（a）を実施することが効果的である。

当該製品のユーザー数の増加に伴って、当該製品において補完罪の多様性が増大したり、価格が低下したりすることで得られる便益は、ネットワーク外部性の(a)的効果と呼ばれる

ファミリービジネスの固有の特徴的な戦略で、中核事業を特定せずに、時代の要請やニーズの変化に対応して事業を創出し、業態を変革していくもの

同じ意味を持つ情報であっても、焦点の当て方によって他者とは別の意思決定を行うという認知バイアス

経験は意識的な分析や言語化によっても促進されるため、暗黙知が形式知化されると新たな暗黙知を醸成する

各国の現地市場の違いに敏感に適応する分散型のスタイルで、現地子会社は自由裁量の程度が高く、自律的に行動し、地域市場でのきっかけを活用して成長していく

社会情緒的資産理論においては、ファミリービジネスにおいて、事業を通じて得られる非財務的な価値の追求を優先することがあり、多角化や海外展開などに消極的である点が指摘されている

デスバレーを乗り越えるには、なるべく多くのシーズに投資することによって製品開発を行い、その上でニーズを踏まえた製品コンセプトを固めていく必要がある

黄金株は敵対的買収に対する防衛策になり得る

ファミリービジネスにおける競争優位の確立とファミリー固有のビジョンや目標を両立させていくもの

M&Aの契約成立前に行う企業の資産価値などの適正評価を行うこと

危機が起きた後に機能不全に陥ることを覚悟の上で初期対応や2次被害の回避を行うこと

(a)→市場環境の大きな変化を想定せず、未来を予測し、目標をたててバックキャスティング的に行われるもの (b)→未来は予測不可能であるという前提のもの、所与の資源や手段を用いて結果を作り出していくことに重きを置くアプローチ

4Cモデルの4つの特性

補完的資産の中には、イノベーションによって生み出された製品やサービスと互いに依存関係を持つ相互特殊資産が含まれる

(a)→社会貢献活動全般のこと (b)→(a)の中の文化、芸術分野への社会貢献活動

従業員からの寄付金に企業側が一定比率の額を上乗せすることを通して、従業員と企業の善意を組み合わせる社会貢献活動の形態

企業の国際化に関して 企業のスキルやノウハウが企業文化などに明文化できない形で埋め込まれている場合、輸出、ライセンシング、海外直接投資の有効性は等しくなる

両利きの経営に関して、既存事業ユニットと新規事業探索ユニットを構造上分離しても、公平性の確保のために人材の採用やインセンティブ付与については同じ意思決定ルールや社内手続きを適用すべきである

企業の株式を取得する際に、当該株式取得によってその企業の支配権も確保できる場合に、支配価値の獲得に着目して対価に上乗せされる付加価値のこと