企業は、　 といった経営資源を活用しサービスを提供している

事業をずっと継続させようとする企業を　と呼称する

あまりにも理不尽なことを言ったりしたりすると、感情や感覚を持つヒトはやる気(英語で)を失ったり辞めてしまったりする

仕事を分けることを機能別の　という

一定時間にできる仕事の割合を　という

仕事のマニュアルのことを漢字3字で　という

組織に対する愛情や愛着のことを　という

上司が新入社員に仕事を教えることを英語で　という

ヒトの管理を行う部署のことを　という

作業能率は英語で　といえる

インプットはヒトに報酬として払う賃金や　費の総和である

ヒトが生み出した価値のことを漢字で　という(アウトプット)

優秀な人材の離職を防ぎ、継続して活躍してもらうための施策のことを英語で　という

ヒトという存在の本質や属性につき企業が有している基本前提を　とよぶ

人間モデルには大きく①　、②　、③　がある

アメリカのフレデリックW.テイラーが作業能率の向上のために　を成立させた

テイラーは｢　｣と呼ばれている

テイラーは従業員がサボっている状況が組織全体に蔓延している様を　と名付けた

組織的怠業はなぜ生じるのか

組織的怠業への対処として行われた課業管理とはどのようなものか

課業管理を専門に行う　という部署が設けられた

　賃金の導入により、課業を達成した場合は高い賃金、達成できない場合は低い賃金とした

ハーバード大学のメイヨーとレスリスバーガーが作業員の作業時間、物的・人的環境条件を調整することによって作業能率の促進の要因を探ろうとした一連の実験を　実験という

メイヨーらの理論は、組織における人間関係に着目していることから　論とも呼ばれる

ホーソン実験においてインタビューを行い判明した結果は、作業員の①　は、彼ら彼女らの②　と切り離し難く結びついているということである。

作業員個々人の精神的態度と感情という要因があり、それらは所属する　によって形成される

従業員態度調査のことを英語で　という

　により、従業員に業務上の改善を提案させて参画意識を刺激する

　により、始業時や終業時などに定期的に懇談の機会を持つ

ホーソン実験で、非公式集団は企業に　存在であることがわかった

仕事において人のやる気を引き出すために必要なことや、どういうプロセスでやる気が引き出されるのかを説明しようとする一連の考え方を　とよぶ

組織が、働く人達のやる気を向上させようと管理することを　とよぶ

経済人モデルと社会人モデルは、働くヒトを集団として　に捉えている

1960年代ごろから発展してきた　（個人の心理や行動について、様々な分野を横断しながら研究し、法則性を解明しようとする領域）と結びつきながら人的資源管理論を発展させていくことになった

自己実現人モデルとは、人のことを自己実現を求める存在だと考える人間モデルのことで、つまり人を動機づけるためにはその人の持つ　したいという欲求を満足させる管理が必要ということになる

マズローにより、人間の欲求は種類分けが可能で、そのそれぞれの間に関係性があることが明らかになった。これを　という

欲求階層説は下から順に①　、②　、③　、④　、⑤　があり①②は人間が生きていく上での基本と言えるので⑥　と呼ばれる。③④⑤は相対的に高い次元の欲求のため⑦　と呼ばれる

ハーズバーグは、満足要因が十分なときは従業員のモチベーションに作用して勤労意欲が高まり、組織目標の達成に寄与するとし、　と名づけた

ハーズバーグは、衛生状況が悪ければ病気になるが、衛生状況が良かったとしても積極的に健康をもたらさないのと同様ということから　と名づけた

動機づけ要因と衛生要因は明確に2つの要因群に区分されるべきという主張のため、　とよばれる

マグレガーは、なぜ人は働くのかという疑問に対し、対照的な2つの考え方の存在を発見し、それぞれ　、　と名づけた

マグレガーのX理論、Y理論について、前者は賃金をアメとし、罰則や強制をムチとする①　によって外的に統制することが適切という理論であり、後者は従業員それぞれが成長して②　を充足させることで組織目標の達成を目指していくことが適切という理論である

マグレガーによると　に依ってマネジメントをしていかなければならないという

従業員が組織へどれだけ貢献したかの成果を測定して賃金額を決定しようとする制度を①　制度という。これは年齢や勤続年数といった②　を除いて結果を重要視する制度設計が目指される。

リッカートは、各集団作業間に情報の流れを与えてコミュニケーションによって双方向的な影響過程を作り上げ、各作業集団を組織に統合する役割を果たすリーダーのことを　と呼称した

リーダーシップとは、　に向けてメンバーの行動や態度を一定の水準に維持させようとする相互作用的な影響プロセスである。

初期のリーダーシップ論では、優秀な指導者にはどういった資質があるのだろうかというアプローチにより、有能なリーダーに共通して見られる特性について研究がなされた。このアプローチを　という

資質アプローチによれば、身体的特徴、容姿、家柄等の　に加え、人的要素、社会的な特性、後天的に蓄積される資質が挙げられている

リーダーの特性ではなく、集団とリーダーシップ行動に着目するリーダーシップ研究があり、この基礎にあるのがレヴィンらによる　の議論である。

アイオワ実験では、民主的リーダーシップが取られた場合メンバーの仕事への動機づけが高まり集団の生産性も向上した。つまり、リーダー自身の①　ということではなく、②　をとることによってリーダーシップが発揮されうるということが示されている。

オハイオ研究により、リーダーシップ行動は①　（目標の達成に向け課題の構造を明らかにし、課題遂行に対して積極的に働きかけるリーダーシップ行動）と、②　（メンバーとの良好な人間関係を構築するリーダーシップ行動）のふたつの特性で表されることが示された

ボールの落下のような自然現象には　が介入する余地は無い

人文社会科学の場合、自然科学のように　を観察することが難しい

どのようなリーダーシップ行動が有効かはリーダーが置かれた状況に依存すると考える方が現実的だという考え方をリーダーシップの　理論とよぶ

PDCAはそれぞれP①　、D②　、C③　、A④　の頭文字をとった⑤　を滞りなく回していくことを指す

企業を取り巻く経営環境に適応するための戦略的なリーダーシップ（組織の変革を導くリーダーシップ）を　という

トップの経営者以外の、　によっても変革型リーダーシップが発揮されることがある

リーダーシップはリーダーによってのみ発揮されるだけではなく、集団の機能としてメンバー全員によって担われるとする考え方を　という

組織と個人の関わり合いに関する個人の心理的な態度を　という

会社が自分にとっての生きがいであって、他の組織は副次的な価値を持つにすぎないと考えている人のことを　という

組織に対しては有効な機能を果たすものの、公式の報酬制度では保証されない自己裁量的な個人の行動のことを　という

コミットメントの向上に寄与する人的資源管理のことを①　と呼び、②　な仕組み、③　の割り当て、④　の人間関係が重要な要素とされている

公正には①賃金などの資源配分の結果の公正さである　、②資源の配分を決める手続きの公正さである　がある

職場の対人的なネットワークから生じる連帯感や信頼のことを　とよぶ

組織と個人の強い関わり合いは、　によるものである

日本においては、伝統的に、新規の大学卒業者を採用して定年まで長期に雇用を保障する　という慣行がある

幅広い(①　職場間の異動)を通じて②　な能力や技能を蓄積させる

組織内部における従業員間の①　関係およびその②　のあり方のことを③　という

経営者が組織目的を達成するために組織構造を形づくることが　である

細分化されて各従業員に割り当てられた仕事のことを　という