「アドミュージアム」 クリエイティブスキルを急遽身につけなければならなかった時のことです。 S:通常、クライアントに対しては営業とプランナーの二人体制。提案における「いつ」「誰に」「何を」が営業、「どうやって」「どのように」という広告表現の部分をプランナーが担う。 T:事情あってプランナー組織の人手不足が深刻化。あるCLに対しては営業のみでクリエイティブ原案まで作る必要が生じた。当然、クオリティは下げられない。 A:コンセプトメイクや広告表現の発想に関する本はもちろん、社会学なども学ぶように。また、東京汐留、電通の地下に広告が多数展示されるアドミュージアムがあるが、名古屋からここへ計3回は通った。 ほか銀座にあるギンザグラフィックギャラリーにも出入りし、その広告で解決したかった課題はなんだろうか？逆算しながら広告表現を学んだ。 R:結果、今ではむしろ担当の半分以上は私一人でクリエイティブ原案を書いて変わらずご投資をいただいている。 かつ、うち1つのクライアントはクリエイティブ制作は必ず自前で行うクライアントでしたが、今では全面的に弊社に任せていただけており、当時2500万円の売上を5000万円に拡大できた。

「日福社会福祉学部のネーミング」 データのない領域に対して顧客からの要望に応えた時のことです。 S:とある大学より、新学部のネーミングをどうすればよいか？というアバウトで手探りな相談を受けた。 T:その大学のポジションはフォロワーでしたので、新しいその学部ではマーケットリーダーと同じカテゴリとしての認知を獲得する必要がありました。 A:セオリー通りでいえばマーケットリーダーの名称を模倣することだが、それだけでなく 「教科書に出てくる単語を全部拾い集め、テキストマイニングすることで受験生にとって親和性の高いキーワードを抽出したり」 「キーワードを含む名称の学部の志願者数増減率を追跡する」 などの検証を経て具体名称を教授会にて提案。 R:採択され、25年4月に設置が予定されている。なお、決してネーミングだけが理由ではないが現時点での見込み志願者数は前年比160%に。

「GUMSの法人↔︎現場の関係性改善」 クライアント組織内の意見の不一致をまとめ上げたことがあります。 S:そのクライアントでは法人側と現場側での意向が揃わず T:意思決定が滞りリードタイムが長期化するなどの問題が起きていました。（法人と現場の関係性は、例えるならば持株会社、ホールディングスと子会社のような関係です） A:コミュニケーション量が全く足りていなかったので、常にこの両者を同席させる座組を設け、議論できるようにしました。 R:結果、方向性は若干異なるものの両者、そして我々も含め医療系総合大学としての第一ポジションの獲得を目指しており、目的が一致していることを確認できた。 実際に、現場起点での改革や予算上申が進んだり、法人と現場間での人員交流が埋まりたり、さらに弊社の売り上げも向上したりと三方良しの結果となりました。 （担当引き継ぎ時800万円ほどの売上は2000万円弱へ）

「アフターコロナ」 アフターコロナへの対応策について、新たな仮説を提示した時のことです。 S:リクルートはゼクシィも運営しており、ことし私のチームへゼクシィから異動者があった。 私のチーム会ではヨミ会とシナリオ会を交互開催しているが、シナリオ会の中でゼクシィが対峙する式場やブライダル業界全体と、大学における国際系学部に共通点があることがわかった。 具体的には、全体がコロナショックを受け、その中で業績が回復している企業とそうでない企業がある、ということ。 T:国際系学部の募集不調要因については「コロナだから」以上の仮説を見つけられずにいた A:議論を経て、各国際系学部は「英語を学ぶ学部である」以外の目的を受験生に提示すべきである、という仮説を見出した。 R:結果、私のクライアントでは国際学部のイメージ獲得に向けて年間契約とは別に1000万円預けていただき、4000が5000万円（125%）

「医療系大学での推薦入試導入拡大」 S:推薦入試に対するカスタマー、つまり受験生のニーズは大きく増長しており、入学者確保のためにはこのニーズへの対応が必要であった。 T:しかし、多くの医療系大学はこれを忌避した。医療系大学は基本的に資格の取得を目的としているが、資格試験はペーパーテストゆえ大学入試もペーパーテストを経たものだけを受け入れるべきだという意見。 これは一つの大学だけでなく、非常に一般的によく聞かれる意見でした。 A:しかし、本当にそうなのか？疑問を持った私は「推薦入試の定員比率」と「国家資格合格率」、「大学の偏差値」それぞれの相関関係を確認し、相関がないことを発見した。 R:この事実を元に、各大学の教授会などで講演を行い、今では東海エリアトップの医療系大学でも推薦入試の枠が当たり前に設けられるようになった。

「各営業マンが自走できるツールを作り展開しました」 S:まさに今なのですが、G達成まで大きくショート見込みであり、メンバーもどうすればいいかわからずにいました。 T:問題は、やらなくてはならないとわかってはいるが何を提案したらよいかわからない、ということだった。 A:各CLにある程度共通する課題を複数抽出し、それらに対するアプローチの方法や対応できる商品、納期をふまえたベストなタイミングを挙げ、いつどのクライアントで提案できそうか？を整理したツールを準備 他にも、そのCLがどのエリアをターゲットとすべきかを出すツールなど、ツールを通して提案余地をメンバーに提供した R:結果、Gとして33件8000万円の新規ネタができ、うち11件1750万円が受注。それをやっていなかった前年はその時期500万円くらいしか売上が上がっていないので、3倍近くになった。

「マイナビ　プレミアプランの全国リプレイス」 S:事業部としてストレッチ目標が下りてきている中で、競合リプレイスのための営業企画プロジェクトが発足し、そこにアサインされました。プロジェクトの役割はプロジェクトでは注力すべきリプレイス先を選定することでした。 T:ですが、本当の意味で競合リプレイスを推進するためには単にリプレイス先はこれなので頑張りましょう！ではなく、より具体的にどのクライアントでどのくらいリプレイス対象となりうるのかを抽出し、自分ごと化してもらう必要があった。 A:そのため全国の大学を対象に、そのリプレイス対象に投資しているCLを一覧化し全国に展開。さらにロープレ動画の制作やスクリプトまで完備。スクリプトは各営業がいつでもどこでも使えるようにスマホ用まで準備しました。 R:今年春の話でまだ結果は出ていませんが、各GのG会でも扱っていただき、事業部全体の営業行動の一つとして加えていただきました

「椙山でのパンフ受注」 お客様の負荷を軽減しながら売上拡大を実現しました。 S:あるCLでは認知課題解消のために広報量がもっと必要でしたが、マンパワーが不足しておりこれ以上の広告制作は不可能という状況。ゆえに我々の売上もこれ以上は伸びないということ。 T:お客様の負荷を棚卸ししていくと、大学案内の制作負荷が非常に大きいことがわかった。大学案内とは名前の通り大学のカタログですが、100p以上にわたることが多く、またその特性上無くすことはできないものです。 A:大学案内の制作と一般広告の制作における工程の被りを抽出し、一本化を提案。 具体的には、大学案内を分冊化した広報物を作って都度リードに発送します。で、それが複数合わさると最終的に一つの大学案内が出来上がっていく、というスキームです。 R:これによって顧客の負荷を上げずに顧客の広報量を拡大、そして大学案内自体のリプレイスにも成功し5000万円の受注に成功しました。

「中京学院の定員充足」 取引は増加しているが定員未充足という大学の根本課題に踏み込み、定員充足を実現しました。 S:そのCLは看護系の大学でしたが定員割れが常態化しており、定員未充足72.5%という状況。その時既に引き継ぎ当初390万円の取引を2,000万円まで拡大できていました。 T:やはり顧客の失敗はゆくゆく取引減につながる可能性が高いと感じていました。 そして、なぜ集まっていないのか？は非常に明快で、看護師の合格率が競合に比べても全国平均に比べても低い、これの解消が必要であることは誰の目から見ても明らかでした。 A:そこでお客様に正直に事実を伝え、この合格率を上げない限りはいくらお取引をいただいてもどうすることもできないので、改善しましょう、と提言し高い合格率を誇る他大学の資格支援制度をざっと集め、そのCLで何ができるか？を議論しました。 やがてそこに賛同した教授陣とワーキンググループを作り、新しい教育プログラムを作成。その教育プログラムを新たな広報のネタとしてさらに追加投資いただきました。 R:結果、取引はさらに＋1000万円となり、人口減少により大学の半分以上が定員割れというマーケット環境の中で定員充足に成功。

「共通企画書を作り替え」 S:現職では年間契約の更新とその際のアップセルの時期が年間の営業行動の中でも大一番のタイミングとなります。 その際は部として1つの共通企画書を作成し、そこに各自アレンジを加え商談に臨んでいきます。 T:あるときリリースされた共通企画書が、言葉は悪いが良い出来とは程遠いもので、これでは顧客との合意形成は難しいだろうと思われるものだった。 A:そこで、元の企画書作成者には一言先に入れてハレーションを防いだ上で完全にゼロから作り直しました。 R:結果、少なくとも私のグループは全員私の提案書を用いて、グループとして初めての組織賞を獲得。

「推薦入試分析の早期着手」 S:大学は年内に試験のある推薦入試の志願者数をHPで公開するのですが、この情報は早くマーケット動向を見立て新たな商談を作るために非常に重要な情報です。 T:しかし、大量のデータのため社内の専属部署が協力会社の手も借りながらでないと進められないというものでした。 結果を踏まえて分析し、仮説提示し、商談化、受注、納品というステップから逆算すると具体的には10月には必要のところ、データが揃った完全版が該当部署からリリースされるのが最短でも11月と。 A:まずはスピードを重視して自分たち営業マンで集計分析を進めるべきと判断し、まずは私が皆んなにやってみせ、皆んなで分担しながら、不揃いなデータではあるものの仮説を構築するには十分だったので、速報版として作成。 R:どの拠点よりも早く仮説提示や商談形成に成功し、10月のうちにG管轄60CLの中で約20CLで商談化することができました。

「部長FB」 S:広告制作には要点ごとにスケジュールが設けられていますが、このスケジュールを逸脱してイレギュラーを連発してしまう時期がありました。 T:当時はエンタープライズの顧客を持つようになった年で、一気に増える案件に優先順を付けられておらず、マネージャーを通り越して部長からも「お前一人でやってるんじゃない」「一人でやってけるだけの営業マンなのかお前は？」と叱責をいただきました。 A:緊急度と重要度による優先順位付けなども模索しましたが、最終的にはタスクをヨコでなくタテに整理し、一件ずつ確実にこなしていくことに専念。 また、その後の制作工程を知らなかったので後続である制作部署の進行管理担当とも定期ミーティングを設けるようにしました。 R:結果、一番ひどい時はイレギュラー率22%→次の期が18%→再直近のこの上期は7%まで減らすことができました。

「やめること会議をしました」 S:人の出入りや新たなタスクの増加などさまざまな事情によって社内業務量が大きく増えたときがあり、グループ内のエンゲージメントサーベイの結果も業務効率に関するスコアが大きくダウン。 T:忙しいあまり誰も立ち止まって各業務の重要度や緊急度を俯瞰できていなかった。 A:そのためマネジャーに「やめること会議」を提案。今抱えている業務を棚卸しして優先順を整理したり、アウトソースできる業務を抽出し一部手の空いたスタッフへお願いさせていただいた。 R:結果グループ内の環境は改善、5点満点中で部全体のスコアが-0.4の中うちのグループは+0.5となりました。

プライシングの方針に納得できなかった時のこと。 S:原価高騰に伴う値上げが発令。それ自体は当然であるが、将来的にもう一段原価高騰が発生する可能性と、それに伴うクライアントとのコミュニケーションコストを想定した会社側は前もって一気に大幅値上げする方針を決めました。 T:ですが、マーケット的には衰退期にあり成長期と違ってポジティブな投資よりもネガティブな投資が多くを占めていたため、この判断は顧客離れにつながるのでは？と伝えました。 R:それでも、来年からの商品開発にかかる投資の原資確保が理由であるとの理由により意向は変わらず。自社の投資は回り回ってクライアントやカスタマーの利益に繋がると受け止めまして、背景含めメンバーにも接続し、また自身の顧客にも真摯に対応し、全クライアントに対して前年比1.3倍の値上げを飲んでいただけました。

S:2023年2月〜3月までの1ヶ月間、諸事情により物流会社の荷受けができなくなったことがありました。 T:これにより、Rの売上規模にとっても顧客の広報チャネルにとっても重要なダイレクトメールが完全停止。しかも、発覚時すでに事業部全体で150件以上の受注をしてしまっている状況でした。 A:急遽、今受注済の案件を手段の代替が可能か？時期の変更が可能か？整理し、必要に応じた対応プランをマネジャーと協議し推進 R:結果、事業部全体では30%近くがキャンセルの目に遭いましたが、当Gはキャンセルやクレームなく乗り切ることが出来ました。

「クライアントから抽象的なFBを受けた時」 S:そのクライアントに対してはなかなか入り込むことが出来ておらず、なんとかしたいと思い提案を続けていました T:が、ある時クライアントから「なんか味がないんだよね、つまらないというか」とのFB 抽象的なFBのためどうすればいいかわからず A:メンバーや過去の担当営業マンに今の提案を見せて意見を仰ぎました。すると、その言葉の真意がわかりました。 私はそのクライアントにリスクを突きつけて案件化しようとしてばかりで、その案件に投資いただくことでどんな良いことがあるのか？というポジティブな視点が欠落していたことがわかりました。 R:以降は提案の流れを改め、来年から取引額1.8倍となることが確定しております。 ゴールをバッチリ決める。 その上で相談する。

「業績不振時の対応」 S:日々チーム売り上げの着地見立てをモニタリングしていたが、毎週下がっていく状況 特定の一人のメンバーの着地見立てが下がっていた T:本人が着地と読んでいたものが落ちていっていた A:本人分含めチーム全体の前期実績のローデータを確認し、当初着地と読んでいたか/いなかったか×実際に着地したか/したか、の四軸で切り分けた結果、そのメンバーはかなりブレがあることがわかった そのため、チームとして改めてどういう時に着地と読むか読まないかを統一 （具体的には、予算の有無×論点の大小） またヒアリングしていくと、どうしても高めに着地見立てを出さなくてはならなにというプレッシャーを感じてしまっている様子でしたので、無理に着地に呼んで欲しいのではなく、着地を見立てるのは事業として来期投資額を見立てるためであるという背景を改め説明 R:結果、着地と読んで外した率が30%強あったところ10%後半まで抑制でき、正確な着地見立てを事業に報告できるようになった

とにかく不満を聞き、目線を揃えました。 S:そのクライアントでは、前任との間にハレーションが起きており、岐阜県の中で唯一弊社媒体に参画していない大学でした。 T:ハレーションの要因となっていたのは、顧客の課題を深掘りすることなく矢継ぎ早に提案を重ねることで、課題解決でなく売上獲得を重視していると捉えられてしまったことでした。 A:そのお客様に対しては定期的にメルマガのように業界ニュースとそれに対する見解を隔週で配信するほか、マーケット動向の報告を重ねてまずは貴重な情報源となることを目指しました。お会いできるようになってから「メディア業者に対して求めることと弊社に対して思うこと（不満）」を全て聴かせてもらえませんか？と提案。 まずは聴くことに終始しましたが、中にはお客様の思い込みによるものもありました。 ご不快にさせてしまっていたことは真摯にお詫びをしつつ、あくまで我々のゴールは大学の募集成功、そして私のゴールは担当顧客であるその大学さんの成功であるとお伝え。 R:結果担当者と合意し､稟議書を一緒に作成して復活参画にこぎつけることができました。

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データを用いたケース S:その大学では、募集力の弱い学部手入れへの投資を最優先していました T:しかし外的環境・内的環境ともに勝ち切れる要素は少なく、課題学部の優先順位が必要でした A:そこで、学部のプロダクトポートフォリオを作成 成長率と、その学部がその分野の中で占める志願者シェアを算出し散布図に これによって、成長率が高くシェアの低い学部を優先すべきと提案 R:その学部に投資優先順を変えたとともに、その大学に対するコンサルティング的なポジションをえることができ、

「日福オチ」 S:とある大学で前年大幅に売り上げを増加。しかし翌年それが綺麗に吹き飛んだ （系統別訴求） T:これって何でやるってことになったんだっけ？とこぼすくらいに目的意識のないご投資 A:以降、特に大型の案件は目的の提案もそうだが、必ず施策にKPIを置いて実施し、中間報告を挟みながら伴走することで、絶えず目的意識を共有するようにしました。 他の大学でも全く同じテーマで今案件を動かしておりますが、そちらの大学では来年も継続予定