商品の発明に関し、3つの諸概念を説明しておこう。①とは、事業化に直結しない新知識の獲得活動のことである。②とは、事業化を前提とした新製品の設計試作・実験などである。③とは、単なる事件段階に留めず、初の「商品化」に動くことである。

イノベーションプロセスは、①、②、③という3つの段階を経て進む。各段階へステップアップする前には、3つの関門がある。まずは④で、⑤から⑥に進む際に生じる困難である。次に⑦で、⑤の流れを断ち切る⑧または断絶点のことである。次に⑨で、厳しい競争に勝ち残り、収益を安定的に確保する困難さである。

魔の川・死の谷・ダーウィンの海それぞれにおける障壁を考えてみよう。魔の川では投資に見合った①の創出が難しいこと、②の評価が難しいことがある。死の谷では③のリスクが高いこと、④との乖離がある。ダーウィンの海では、激しい市場構造をめぐり優れた⑤の構築が必要なことである。

新製品開発は①の中核をなす重要な段階だ。なぜなら企業の②に不可欠だからだ。しかし、その③は決して高くはない。③は一説によると④〜⑤ほどだという。 新製品開発には⑥という課題がある。これは、⑦🟰製品の顧客満足度、⑧🟰資源をどれほど注ぎ込んだか、⑨🟰開発から生産開始までの時間、の3つの軸のことである。

ものづくりマネジメントとは、①を生み出して製品としてまとめ上げることである。アーキテクチャのデザイン・ルールにおいて最も重要なのはタスク間の②である。 ②が強ければ③は長くなる可能性が高い。これに関連して、部品間の一方通行の情報提供関係を④、依存関係にないものを⑤、お互いに依存するものを⑥と呼ぶ。 さて、部品間の②について、部品間にそれらを繋げる新たな部品を用いて組み立てる型を⑦、部品自体を多少変化させて組み立てる方を⑧と呼ぶ。例えば⑨は⑦だし、10は⑧である。

モジュラー型にする、つまり①のメリットには、部品の②が容易で③が効率化すること、各モジュール生産を④に分散できること、各部品の⑤や⑥が高まることがある。デメリットには各部分の相互関係を遮断する⑦が必要なこと、設計に高レベルの知識が必要になること、設計が⑧されるとイノベーションが停滞すること、⑨の差別化が困難、つまり製品の10が起こることがある。

インテグラルかモジュラーかの規定要因には、顧客の①の②が事後的なすり合わせによる③の②を上回るか否かである。

情報プロセスの視点から見ると新製品開発は①プロセスである。②はこれを成功させるためのシステムであり、②が上手く機能するには情報プロセスの③を情報プロセスの④が上回る必要がある。

組織デザインの基準は①か②かである。組織の構造は③を実施する機能部門と機能部門で創造された技術や知識を④に統合するプロジェクト部門がある。 組織構造のタイプには⑤と⑥がある。 ⑤は機能分化を重視し、⑦を最大限に享受できるという特徴をもち、⑧（⑨）という部門間の情報交換任務を担当する役職があったり、10や11が開催されたりという独自性がある。 対し⑥はそれぞれの部門から様々な機能業務を担当するメンバーが横断的に集められたものであり、終了後組織は12する。特徴は2つあり、メンバーが一定期間独立開発組織の専属になることと、任命された13があらゆる権限をもつことである。

プロジェクト組織の目標は①の実現、欠点は情報等の横断が困難なこと、技術者のモチベーションは②にコミットメントしていることにあり、③を考えたとき有利である。対し機能重視組織の目標は技術等のインプットであり、欠点は④があること、技術者は専門性に向けた自己実現をモチベーションにし、⑤を考えた時に有利である。

製品開発における組織構造タイプの大半は、機能別組織とプロジェクト組織の中間の①である。これは、機能部門別組織の②にメンバーを集めた構造である。③と④の両立を意図しており、特別の⑤や⑥を有し、PMによって管理される。このシステムにおいては機能部門長とPMの2人の上司がおり、これを⑦という。 さらにこのPMは⑧と⑨に分けられ、まず⑧は役職レベルが機能部門長を10回り、役割は開発の11にすぎない。対し⑨は役職レベルが機能部門長を12回り、13という役割を持つ。最も大きな違いは、⑨のみが14に責任を持つという点である。

組織デザインの選択基準には①・②・③が存在する。 プロジェクト・チーム組織特有の問題として、様々な人間が集まるゆえメンバー間の④が避けられないことやPMとメンバーの間に⑤があゆことなどがある。PMに求められるのは製品開発を組織として⑥に推進すること、製品コンセプトの⑦と⑧に責任を負うことである。

①とは、各機能の業務を並行させて製品開発を進める方法である。 これの目的は2つあり、まず②の短縮である。このためには部署間の③の構築と④コミュニケーションが必要だ。次に⑤の向上及び⑥の向上である。これを実現するために、部署間で起こりうる問題を網羅的に洗い出す⑦は、問題解決の⑧につながる。

ロジャースの普及理論によると、イノベーションの普及とは①がある②を通じて③の経過の中で④の成員の間に伝達される過程のことである。 さて、この「普及」というものは社会システムの構成員という要素から2つの視点で見ることができる。一つは主体をイノベーションを⑤する主体が増えること、、メカニズムを⑥（⑦）における浸透、意義をイノベーションの⑧を左右する、とするもの。もう一つはイノベーションを⑨する主体が増えること、メカニズムは10による模倣など、意義はイノベーションからの11を左右するものである。

ロジャースのイノベーション普及モデルでは、イノベーションの採用者は①、②、③、④、⑤に分けられる。②と③の間には容易に越えられない⑥があり、これが普及を阻害していると考えられる。

普及の要因は大きく2つに分けられる。 1つは、新製品・サービスは①が大きければ普及されやすいが、それを評価し、追随する②の存在が普及の要因としては大きい。この便益は③経過によって低下し、さらに新製品の④は低下する。 もう1つは製品に対する⑤・⑥・⑦である。まず⑤とは、組み合わせるべき複数の部品の間でお互いに⑧ことができる性質のことである。次に⑥ら、複数の製品・サービスが相互に補い合い、⑨を実現する性質のことである。ここでいう⑨とは⑨製品のことを指し、これは10とともに用いて初めて作動する製品である。例えばゲームのハード・ソフトの関係がある。⑦とは同じネットワークに参加するメンバーが多いほど、そのネットワークに参加するメンバーの11が高まることである。これに関連して、「12」という格言は、⑦の拡大によって製品の11が高まり、それがまた⑦を呼ぶということである。 ⑦がある製品・サービスは、一度13ができると、それを追い抜くことは至難の業である。そのため企業は13の確立のために⑤の取得、14・15の増殖、製品の16、10の供給などを行う。

イノベーションの普及は技術的な問題を超えた①である。ロボット導入時の労働組合同意のように、社会によっては②が不可欠な場合があったり、クローン技術のように③について社会的な合意が必要な場合もあるし、社会の④・⑤・⑥などによっね制限される場合もある。

イノベーションの事業化活動とは新しい製品の①を開拓し、②の安定的な確保を目的とした仕組みづくりを行っていく活動である。しかしそのためには競合他社に勝つ必要性、いわゆる「③」という障壁がある。これを超えるためには優れた④を構築せねばならない。④とは、策略された⑤に基づいて製品を顧客に提供し、事業として⑥を上げるための一連の⑦のことである。④を構成する2要素とは⑧と⑨である。

ビジネスシステムの工夫の方法には、ビジネスシステムと①との関係がある。①とは、企業が顧客に価値を届けるために必要な無数の経済活動は、それぞれ互いに連携しあい、何らかの②によって繋がっているということである。 ②を構成する業務の間では③もあれば④もある。

ビジネスシステムは優位性の確立に成功すれば、競争優位を①させやすい。なぜならビジネスシステムは表から見えず、複雑に絡み合い、②を含めた総合力が真似しやすいからである。ビジネスシステムの2つの競争優位とは③と④である。 ③の例には、無在庫インターネット販売で優位を取ったデルの⑤がある。④のビジネスシステムにはGEの⑥があり、⑦による遠隔の保守・点検を行うことで機械の⑧を最小化した。

収益を増加させるための工夫には①を支払ってくれる相手への工夫（Googleがコンテンツを無料で提供し、広告提供企業から対価を受け取っていることなど）も、②についての工夫がある。これは、それまでの製品とは③付随サービスや補完財の販売や提供のことをいう。 ②についての工夫については、例えばアップルの④を安く、⑤を高く売る戦略などがある。これによってアップルは音楽の⑥という新市場の開拓に成功したのだ。 デジタル機器の収益化について見てみると、この分野の利益確保は困難になっている。というのは、製品アーキテクチャの⑦への移行が以降が急速に進み、⑧が急速に進んだからだ。 日本企業の収益改善の可能性を見ていこう。 一つは⑨レベルでのインテグラル化を進める⑨による付加価値の獲得である。確かに⑨の内製化は合理的だが、そもそも日本企業は10＞11によって⑨の外販に踏み切りコモディティ化をもたらしたということがある。 もう1つは12での価値の獲得である。日本企業は12を主軸に置きがちで、これのブランド力強化は必須であるが、機能過剰（ガラパゴス化）しやすいため、戦略として必ずしも正しいとは言えないのだ。

イノベーションには①のマネジメントも必要だ。理由としては、イノベーションは多様な②や③、④との組み合わせで成立すること、また、イノベーションは基礎研究の段階に応じて⑤な取り組みやマネジメントを求められること、そして⑥なイノベーションは⑤の取り組みが必要な点がある。このように⑦の資源や能力を企業内のほれと組み合わせて生むイノベーションを⑧という。つまり①のマネジメントとは、イノベーションの実現のために⑨の企業や組織との関係をどうマネジメントすればいいかということであり、具体的にはアウトソーシング（10）と戦略的提携（11）のマネジメントである。

戦略的提携の特徴は、①な同規模程度の企業同士で行われること、相互に②であゆこと、緩やかで③な結びつきであること、④関係性であることである。 さて分業に関しては分業の構造が何種類かある。1つは、完成品とそれを構成する部品との担い手が同じ⑤、完成品とそれを構成する担い手が異なる⑥（水平分業）という部品の違いを軸にした分け方、もう1つは部品ごとに分けずに生産プロセスに注目したもので、生産プロセスの担い手は同じ⑦、これの各段階の担い手がことなる⑧（垂直分業）がある。 さて、⑧の中でもどの段階の担い手が異なるか、具体的には製造のプロセスと開発・設計のプロセスがそれぞれ内部か外部かで4分割できる。1つ目は製造も開発・設計も外部で行う「開発・製造委託」で例は⑨や10、2つ目は製造は内部で行い開発を行う「開発委託」で例はデザインハウス、3つ目はその逆の「製造委託」で、例は11や12、4つ目はどちらも内部で行う「内製」らでたる。

企業間分業をどう割り当てるか、つまり①の設定の問題がある。基準は次の5つである。②が高いこと、他の多くの部品や業務との③・④が高いこと、外部企業と比較して⑤があること、⑥が困難であること、⑦が高いことである。

企業間関係のマネジメントは、まず連携における①のあり方、②や③の配分のあり方、知識・ノウハウの共有のあり方、つまり④がある。特に④に関しては⑤・情報の⑥と⑦が大きな影響を与える。

ビジネス・エコシステムとは、①の構想の実現に対して、貢献する②のことである。これの構築によってイノベーション・競争優位を創造する。エコシステムの有効性の条件は、まず産業横断的なシステム、次に③（④）の存在、さらに⑤に見る⑥・⑦の創造などである。

イノベーションの種類によって既存大企業と新興企業に与える影響が異なる。連続性が高い①では経営資源の豊かな大企業の方が有利で、非連続的な②では新興企業の方が有利になりうる。 ②において既存大企業が適合しない点を挙げていこう。まずはチャレンジ精神の喪失で、③の喪失、過度の④主には成功体験の呪縛（⑤）などによって他の方法に転換するのは困難になってしまうことがある。次に組織的柔軟性の喪失で、⑥（自部署の利害得失を最優先する独善的傾向）や⑦をもった既存事業部門の抵抗がある。次に過去の資産の負債で、新市場の⑧軽視、⑨（事業に投下した資本のうち回収不可能なもの）、10（新市場の拡大が既存のドル箱市場を侵食すること）への恐れ、11などがある。

①とは、製品の②の要求に耳を傾けすぎて製品のスペックが必要なレベルを超えてしまうことを言う。その後、③で④な製品が市場を奪ってしまい、⑤が起きる。

イノベーションは負の影響を与えるものもある。たとえば過去の知識やノウハウは役に立たず、また「過去のしがらみ」がマイナス要素になりうる①、それまでマイナーであった既存の技術の組み合わせによって既存の製品やサービスに破壊をもたらす②などに代表されるような③のことだ。 なぜ③は破壊的と言えるのだろう。まずはこのタイプの技術変化が④でのパフォーマンスを引き下げてしまうことがある。これに関連して、安く単純で小さく使いやすい製品が生まれるイノベーションを⑤、性能は劣るが「従来にはない新たな価値」を提供することで起こるイノベーションを⑥、と呼ぶ。つまりこのことは、新技術は⑦でパフォーマンスを向上させる。そのごその新技術は④においてもパフォーマンスを向上させ、⑧を詰めていくのだ。 以上に加え、新市場が既存市場に比べ⑨が低く、10も低く、11が小さいとき、破壊力はより強くなり②が起こりやすくなる。その理由は、述べたような新市場は既存企業の12になりにくいこと、13が強いと参入を躊躇ってしまうこと、新市場で14な（贅肉のない）15を作り上げようとすると収益体質が悪化し、ハイエンド市場に逃げ道が生まれてしまうことがある。

破壊的イノベーションは①を生む。というのは、異なる評価基準では既存製品より有利だが、②は既存製品より劣るということである。また、既存企業が新市場になかなか進出できない理由として、従来製品のファンである③が望まない、ということもある。またそもそも、新市場に力を入れると④が起こる可能性もある。新市場への対応が遅れると、既存企業はローエンドの市場セグメントを捨てて⑤の市場セグメントへと撤退するが、いずれそれも新興企業に侵食され、ついには市場からの撤退を余儀なくされるのだ。 では大企業は破壊的イノベーションに対してどう対応すれば良いのか？1つは⑥、つまり⑦をつくること、1つは⑧（分離独立）、1つは⑨、外部組織を利用する際は1つに10、1つに11がある。

さて、組織能力向上に重要な考え方が①である。①とは、自社の認知を超えて遠くに認知を広げようとする②と、自社の持つ一定分野の知の掘り下げである③を同時にバランスよく行うことである。