経営戦略論が提唱される前は？が主流だった

現代的な戦略概念が確立された→？の概念の導入

環境概念の導入により、経営学の対象が？から企業外部へと拡張された

環境概念の導入により、経営学の対象が企業内部から？に拡張された

ドメインとは、組織の？

？は競争する際に、競合他社に対して自社が競争に勝つために役に立つ要因

？は組織が活動する際に必要とする経営資源を用いて、競争優位を獲得するために必要な中核

コア・コンピテンシーは、組織が活動する際に必要とする？を用いて、競争優位を獲得するために必要な中核

コア・コンピテンシーは、組織が活動する際に必要とする経営資源を用いて、？を獲得するために必要な中核

目標形成と戦略策定は関連しているが、分離して行うのが好ましい→？の非現実的な要望を戦略策定に反映させないため

多くの株式会社では、大株主が目標形成に関与し、？が戦略策定に関与する

？しているかでアプローチが異なる

多角化している...？アプローチ

多角化していない...？アプローチ

コンティジェンシープラン 事業レベルでは？と技術の変化に対応する代替案

？＝関係者が問題と意思決定の必要性に気づくこと

問題は想定していた結果と？の結果に差異があった場合に認識される

開発段階 特定段階で明らかになった問題を解決するための？を作る

開発段階 既知の問題の場合 ？＝既に持っている解決策の中から代替案を探す

開発段階 未知の問題の場合 ？＝既存の代替案が見つからない場合、新たに代替案を作る

選定段階 ？＝判断の際に、意思決定者間でコンフリクトが生じた場合解決する必要がある

選定段階 ？＝代替案が最終的に意思決定の権限を持つ階層に到達し、実行するための決定が行われる

選定段階 日本では、合意形成のために？が行われることがある

組織における意思決定は？まで順序正しく進展するとは限らない

戦略的意思決定は？が大きく影響するため、順序が前後することがある

？最適ではなく全体最適を目指す

部分最適ではなく？最適を目指す

業者間の競争関係 同業の？との競争の激しさであり、同業者が多い場合、業界の成長が遅い場合、などは競争が激しい

業者間の競争関係 同業のライバルとの競争の激しさであり、同業者が多い場合、業界の成長が？場合、などは競争が激しい

業者間の競争関係 同業のライバルとの競争の激しさであり、同業者が多い場合、業界の成長が遅い場合、などは競争が？

買い手の交渉力 購入者が自社の製品やサービスの購入価格の？を要求したり優先的な提供を要求する

売り手の交渉力 供給者が自社への原材料や部品の？を要求したり供給を後回しにされる

新規参入業者の脅威 一社増えるごとに、市場から得られる自社の利益が減る。＝？が激化するため

新規参入業者の脅威 ？の経済...設備投資などの多額のコストがかかる

すでにその業界に参入している業者は新たな参入を阻止しようとする＝？

新規参入業者の脅威 自社の占有技術 ？で保護されていることもある

新規参入業者の脅威 ？...過度の競争を防止するため、免許や審査で参入を阻止することがある

代替品の脅威 現在提供されている製品・サービスを圧倒的に？可能性がある場合、業界そのものを破壊する力を持つこともある

基本戦略の分析 競合他社とどのように競争するか 競争？の獲得

コスト・リーダーシップ戦略 ライバルよりも低い？にする戦略

ライバルよりも低価格で提供して、より多くの顧客を獲得する。また、同じ価格で提供した場合はライバルよりも？を大きく取ることができる

固定費の低減 ？生産することで、1単位あたりの固定費を引き下げ、コストを下げる

固定費の低減 大量生産することで、1単位あたりの？を引き下げ、コストを下げる

間接費の節約 ？部門にかかる経費など、操業度とは無関係に発生する間接費は大量生産することで製品1単位あたりに賊課される分が引き下げられる

従業員の専門家 大規模になると、従業員の？が進み、範囲は狭いが高度で専門的な知識や技能を得ることができる

？曲線の効果 累積生産量が増加すると、一定の比率で単位コストが低下するという経験則から導き出された

学習曲線の効果 ？が増加すると、一定の比率で単位コストが低下するという経験則から導き出された

市場占有率の確保 大量に生産すると、それを売り捌くためにある程度の市場？率の確保が必要であり、他社が撤退するまで、低コストに耐えるだけの体力が必要

市場占有率の確保 大量に生産すると、それを売り捌くためにある程度の市場占有率の確保が必要であり、他社が撤退するまで、低コストに耐えるだけの？が必要

規模の経済や学習曲線によってコストリーダーシップが得られない場合、他社よりも安価に材料を入手する必要がある。そのため、原材料の？に異変が起こると、コストリーダーシップの優位性が揺らぐだけでなく、業績に大きな影響を及ぼすことがある。

差別化戦略...ライバルの製品やサービスとの？により競争優位を獲得する戦略

顧客がライバルとの差異を？するかが重要である

製品・サービスの特徴 ライバルよりも優れた？、デザイン、品質

製品・サービスの特徴 ライバルよりも優れた性能、？、品質

製品・サービスの特徴 ライバルよりも優れた性能、デザイン、？

タイミング ？な時期に市場参入することで生み出される差異

地理的ロケーション 同じような製品やサービスを提供していても、？が差異の源泉となる

他企業とのリンク 自社内における各部門間での？により生み出される差異

評判 ？な要素が大きいので獲得するのは困難だが、一旦獲得すると長期的に差異を得ることが可能

差別化による競争優位の持続 差異をライバルに？されないようにすることが重要

差別化による競争優位の持続 ？やタイミングは複製されにくく、評判は最も複製されにくい。獲得するには長期にわたる顧客との信頼関係が必要

差別化による競争優位の持続 場所や？は複製されにくく、評判は最も複製されにくい。獲得するには長期にわたる顧客との信頼関係が必要

差別化による競争優位の持続 場所やタイミングは複製されにくく、？は最も複製されにくい。獲得するには長期にわたる顧客との信頼関係が必要

差別化による競争優位の持続 場所やタイミングは複製されにくく、評判は最も複製されにくい。獲得するには長期にわたる顧客との？が必要

集中戦略 ？された市場に経営資源を集中投下し、競争優位を得る戦略

市場の限定 ライバルが手を出さない？と呼ばれる隙間市場に集中することが多い

市場の限定 ライバルが手を出さないニッチと呼ばれる？市場に集中することが多い

マニア向け市場 特定の趣味を持っている？を対象に、経営資源を集中投下する

地域限定・期間限定 ？を競争優位に変える なかなか手に入らないことを強調するが、少し頑張れば手に入るところをが重要

市場の拡大 ニッチで大きなシェアを得たら、？する市場に資源を投入する

市場の拡大 ニッチで成功した事を足場に？市場に進出する

市場の拡大 ニッチでの需要を拡大して、収益を拡大する 集中戦略は、他の戦略と異なり市場？を伴う

市場の拡大 市場の拡大によってマニアが離れてしまう、市場が崩壊してしまうことがある→？の否定

ブルーオーシャン戦略 ライバルのいない？の市場で成長する戦略

バリューイノベーション 価値と革新の同時追求は？と低コストを同時に達成する

バリューイノベーション 価値と革新の同時追求は差別化と？を同時に達成する

戦略キャンバス ？曲線の作成→既存の市場空間の現状を把握する

戦略キャンバス 横軸＝業界各社が力を入れている？要因

戦略キャンバス 縦軸＝横軸の各要因について？が受け取るレベル

戦略キャンバス 四つのアクション 業界常識の中で「？べき要素」は何か

戦略キャンバス 四つのアクション 業界標準と比較して「？べき要素」は何か

戦略キャンバス 四つのアクション これまで業界で提供されていなかった「べき要素」はなにか

戦略キャンバス ？でライバルより優位に立ち、買い手にとっての価値を高める

戦略キャンバス コストでライバルより優位に立ち、買い手にとっての？を高める

戦略キャンバス ？を減らす代わりに価値を減らす恐れがある

戦略キャンバス コストを減らす代わりに？を減らす恐れがある

戦略キャンバス ？を増やす代わりにコストを増やす恐れがある

戦略キャンバス 価値を増やす代わりに？を増やす恐れがある

VRIOフレームワーク V＝？

VRIOフレームワーク R＝？

VRIOフレームワーク I＝？

VRIOフレームワーク O＝？

VRIOフレームワーク 企業は？の束である＝いろいろな経営資源から構成されている

VRIOフレームワーク 経営資源の中には、？コストが高い資源や？が困難な資源がある

VRIOフレームワーク 希少性 同じような能力や資源を持っているライバルが？なほど競争優位の源泉となる

VRIOフレームワーク 模倣困難性 模倣困難であるほど模倣に？がかかり不利

VRIOフレームワーク 模倣困難性 模倣は？と代替による二つがある

VRIOフレームワーク 模倣困難性 模倣は直接的複製と？による二つがある

VRIOフレームワーク 組織 ？体系、コントロールシステム、報酬体系などが適切に組み合わされることで、フルに活かせるようになる

VRIOフレームワーク 組織 命令体系、コントロールシステム、？体系などが適切に組み合わされることで、フルに活かせるようになる