ドメインの設定が狭いと多様なニーズに合わせることができる。

機能的に定義されたドメインは、ターゲットとなる顧客や提供する製品が明確になる。

事業ドメインは、展開していく事業の範囲や事業ポートフォリオを規定する。

多角化している企業では、企業ドメインの決定は、競走戦略として差別化の方針を提供し、日常のオペレーションに直接関連する。

コアコンピタンスとは、経営資源を組み合わせて企業の独自性を生み出す組織能力のことで、企業の持続的な競争優位性の源泉を表すものである。

因果関係の不明性とは、競争優位の形成要因が不明である程度のことである。

シナジーとは、同一企業が複数の事業活動を行うことによって、異なる企業が別個に行うよりも大きな成果が得られることである。

VRIO分析のVは資源の( A )、Rは資源の( B )、Iは資源の( C )、Oは( D )である。これらの4つの視点で自社の経営資源を分析する手法である。

経営資源やケイパビリティが競争優位性を生じさせており、企業の内部者にとって競争優位の源泉との関係が理解できない場合、経路依存性による模倣困難性が生じている。

市場浸透戦略をすすめて、新たな顧客層を獲得することで、顧客に対する資源依存関係を変えることが可能になる。

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの考え方では、資金の流入と流出は市場と自社事業の成長率で決まる。

市場成長率の高い「花形商品」事業からの大きな余剰資金と「問題児」事業の売却で得た資金は、衰退期に入った業界の「金のなる木」事業に集中的に投入して市場地位を維持することが重要である。

プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの考え方は、外部からの資金調達を考慮していないが、事業の財務面を重視して事業間のマーケティングや技術に関するシナジーを考慮している。

既存市場に既存製品を投入し続ける戦略を、市場浸透戦略という。

リスクが高い多角化戦略を採用する理由のひとつ二、シナジーの追求がある。

製品ライフサイクルの成長期では、売上の伸びは止まるが利益は最高となる局面を迎える

PPMでは、資金流入の多い「金のなる木」だけを保持することが望ましい。

PPMの考え方では、負け犬の事業はすべて撤退すべきである。

PPMでは、シナジーのような質的な面での評価をあまりしていない。

ポーターの5フォースモデルとは、業界内外の5つの競争要因の分析によって、業界内の企業がどれくらい収益を確保できるのかが明らかになる。

同程度の規模の会社がひしめいている業界では、既存業者間の敵対関係は激化しやすい。

市場の成長速度が速い業界では、既存業者間の敵対関係は激化しやすい。

強い購買力をもつ企業の交渉力は、その業界において脅威になりやすい。、

コストリーダーシップ戦略は、他社よりも低価格で販売し、市場シェアを拡大する戦略である。

価値連鎖とは、事業活動を機能ごとに分解し、どの部分(機能)で価値が生み出されるのか、どの部分に強み・弱みがあるのかを分析するものである。

競争地位別戦略のフォロワー企業は、リーダー企業に果敢に挑戦する。

一般的にリーダー企業は、チャレンジャー企業がとってきた差別化戦略を模倣・追随し無効化しようとする。

開発研究とは、新しい知識を得るために、主に大学や研究所で行われる理論的・実験的な研究である。

開発時の技術が顧客の支持を受けるほど、その後の技術発展の方向が制約されやすく、技術分野が固定化されて企業の競争優位が失われていく。

技術規格が定まらない新規技術分野では、いくつかの企業が連携して技術規格の標準化を目指す動きが活発であるが、その帰趨は技術の優位性に依存している。

コア技術戦略とは、技術的には特定分野に集中し、その技術を応用して多様な製品展開、市場展開を図ろうというものである。

イノベーションとは、創造的なアイデアを実行に移すことで企業に新たな利益をもたらす全ての変革のことである。

技術開発のために投入された資源や時間を横軸にとって、技術進歩を縦軸にとると、当初緩やかなペースでしか進まない技術進歩が、やがて加速し、しばらくすると再び鈍化するというパターンを、技術進歩のS字カーブという。

モジュール型アーキテクチャでは、構成要素間の依存関係は高く、製品メーカーと部品メーカーの調整が常に必要である。

デファクトスタンダードとは、市場競争の結果、需要者や供給者によって認められた事実上の業界標準のことである。

後発の技術体系が、成熟した既存の技術体系より高水準の性能を実現することによって取って代わるとき、それぞれのS字カーブは非連続である場合がほとんどである。

革新者のジレンマとは、過去にイノベーションを達成して市場を席巻した企業が、やがて主要顧客からの要望に対応できなくなる状態を指す。

デスバレーは、基礎研究で開発されたシーズの社会的な有用性が識別しにくいことで直面する関門である。

機能別部門組織の利点は、機能部門ごとの専門化の利益を最大限に発揮できる点にあり、その分、規模の経済は犠牲になる。

マトリックス組織は、環境変化の速い複数の非関連事業に多角化した企業が、複数の事業部にまたがる横断的調整機能を導入したものである。

組織構造の設計原理で考えれば、各組織構成員に与えられる権限の大きさは、担当する職務の責任よりも大きくなければならない。

下位メンバーの知識や熟練を高め、例外事項への適切な判断力をもたせることは、管理者の統制範囲を拡大する。

機能別組織では、分業により各組織の熟練が形成され、専門性が発揮できる。

事業部制組織では、トップマネジメントが業務的管理の仕事から解放され、戦略的意思決定に多くの時間をあてられる。

マトリックス組織の最大の狙いは、規模の経済の追求である。

マトリックス組織は、大企業のみで採用される。

専門化は公式化と標準化と関連が強い。

アルダファーが提唱したERG理論は、欲求を存在欲求・関係性欲求・成長欲求の3つの次元に分類し、低次の欲求が満たされないと高次の欲求はモチベーション要因とはならないと主張した。

職務拡大とは、職務に対する単調感などを和らげるために、職務の構成要素となる課業を増やして仕事の範囲を拡大する方法である。

職務充実とは、仕事に計画・準備・統制といった内容を加え、責任や権限の範囲を拡大して、仕事そのものを質的に充実させて仕事の幅を広げようとする方法である。

職務拡大に関する記述として適切かどうかを答えよ。 職務の計画・実施・評価を自分自身で管理できるようにする。

期待理論に基づいたリーダーシップ行動を説明するものとして、適切かどうかを答えよ。 与えられた目標にとらわれることがないよう、報酬を目標の達成と切り離して処遇する。

仕事を構成する中核的職務特性に関する記述として、適切かどうか答えよ。 自らが関わる仕事が自己完結していて、全体像がつかめる「タスク完結性」。

職務を細分化し、過程別専門化を進めていくことが、シングルループ学習を阻害し、ダブルループ学習を促進する可能性を高める。

組織内で大きな予算を有し決定権限を持つグループは、自らの利益や権力を守ろうとする。

マズローの欲求段階説では、低次の欲求が満たされることで、上の段階の欲求が生まれる。

ハーズバーグの動機づけ＝衛生理論(二要因論)では、人間の高次の欲求を満たすためには衛生要因から積極的に改善していかなければならない。

お互いの部門の仕事が独立的であり、調整がほとんどいらない場合は、コンフリクトは起こりやすい

アイオワ研究では、他のリーダーシップスタイルよりも民主型リーダーシップが優れているとしている。

フィードラーの理論では、リーダーと集団との人間関係が良い時は、従業員中心型のスタイルのリーダーの方が効果的な業績をもたらす。

組織メンバー間の同質性が高いと強い組織文化が生まれやすい。

たとえ革新的(戦略的)組織変革の必要性が生じても、組織変革の実現に至らないことがある。その理由のひとつとして、埋没コストの発生がある。

集団で意思決定を行うと、かえって短絡的に決定がなされてしまうことを集団浅慮(グループシンク)という。

組織学習には、漸進的進化過程に対応する低次学習と革新的変革過程に対応する高次学習がある。

使用者は、満60歳以上の労働者との間で、5年の契約期間の労働契約を締結することができる。

使用者が、労働者との間で、労働基準法で定める基準に達しない労働条件を結んだ場合、労働基準法で定める基準より労働者に有利な部分も含めて、当該労働契約は無効となる。

フレックスタイム制は、始業及び終業の時刻の両方を労働者の決定に委ねることを要件としておらず、始業時刻又は終業時刻の一方についてのみ労働者の決定に委ねるものも含まれる。

専門業務型裁量労働制については、適用される労働者の個別の同意を得ることは要件とされていないが、企画業務型裁量労働制については、適用される労働者の個別の同意を得なければならない。

就業規則により1日の勤務時間が午前9時から午後5時まで(休憩時間1時間)と定められている事業所で、労働者に午後5時から午後6時まで残業をさせた場合、労働基準法第37条の定めにより、この1時間についての割増賃金を支払わなければならない。

労働基準法上の平均賃金は、その算定事由の発生した日以前3ヶ月間にその労働者に支払われた賃金の総額を、その期間の所定労働日数で除した金額のことであり、解雇予告手当や休業手当、業務上の災害における災害補償の計算等に用いる。

労働基準法では、労働条件に一定の基準を定めて、労働者を保護すると同時に使用者に対してはその基準を守ることを強制している。

労働契約は、労働者が使用者に使用されて労働し、使用者がこれに対して賃金を支払うことについて、労働者および使用者が合意することによって成立する。

就業規則の作成または変更について、当該事業場に労働者の過半数で組織する労働組合がある場合においてはその労働組合、労働者の過半数で組織する労働組合がない場合においては労働者の過半数を代表するものの同意を得なければならない。

専門業務型裁量労働制を採用するためには労使協定を結ばなければならないが、所轄労働基準監督署長に届け出る必要はない。

賃金は労働者に直接払うことは原則であるが、労働者が病気で欠勤している場合には、その家族等の使者に支払うことは可能である。

1週間単位の非定型的変形労働時間制とは、1週間の労働時間が( A )時間を超えない限り、ある日の労働時間が8時間を超え、延長できる制度(常時使用している労働者が( B )人未満の小売業、旅館、料理店、飲食店に限る)である。

労働基準法では、労働者を解雇しようとする時は、原則として次のいずれかの手続きが必要となる。 ・少なくとも( A )日前に解雇予告をする。 ・( A )日分以上の平均賃金(解雇予告手当)を支払う。

使用者が労働者に法定休日の時間外に労働させた(深夜ではない)ときの割増賃金率は( A )以上である。

成熟期の広告では、機能面での差別化よりもイメージ面での差別化が重要になることが多い。

購買金額の一定割合が付与されるポイントサービスは、主として将来の値引きを約束するSPであり、顧客の再来店を促す役割を果たしている。

製品ライフサイクルの成長期から成熟期に実施される広告では、ある製品の特定ブランドごとに、その品質、性能、価格などの優位性を訴えていくのが効果的である。

テレビ広告ではマス・マーケットを十分にカバーできるが、制作コストも高く露出も極めて短命である。

一定期間に広告を見た平均回数をGRPという。

AISASモデルの心理的プロセスは、「Attention:注目 → Interest:興味 → Share:共有 → Action:行為 → Search:探索 」という流れである。

パブリシティは消費者からの信頼性も得やすく、企業側で内容も決めることができる。

人的販売とは、販売員が消費者などの顧客に直接接触し、口頭にて製品の購入を促し、その了解を取り付ける活動である。

プロモーションの手法は、大きく分けると、広告、パブリシティ、人的販売、販売促進の4つに分けられる。

製品・サービスの購入意欲を喚起したり、認知度を高めたりする販促手段として用いられる景品類のことを、プレミアムという。