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経営管理

問題数86


No.1

○○とは、組織を運営する際、両視点の組織成果をいかにバランスよく保つかについて試行錯誤することであり、経営学とはそうしたバランスの妥当性や正当性を探究する。

No.2

有名大学の ○○○(経営学修士号)となると、まさに憧れの的ともなる。

No.3

○○○=最高経営責任者

No.4

経営学の研究対象は○○である。

No.5

経営学が分析対象とする組織は、大きく○○○○と○○○○○の2つ。

No.6

組織がその目標を達成するために、2つの仕事群を必要とすれば、経営学 は当然、これらの2つの仕事群ができる人材を育てなければならない。専門的な仕事群を主に担当する「○○○○○○○」と、ある特定の仕事に縛られ ることのない「○○○○○○」の育成である。

No.7

ゼネラリストの仕事は、大きく2つに分けることができる。 1つは主任、係長、課長など「○○○○○○○○」にかかわる仕事群である。具体的に、個人のやる気を引き出したり、リーダーシップを発揮したり、グループをマネジメントしたりする仕事である。

No.8

もう1つは、経営者や取締役などが行う「○○○○○○○○○」にかかわる仕事群である。具体的に組織が直面している環境を分析した上で、組織の計画や戦略を立てたり、戦略をうまめに組織体制を作ったりする仕事である。

No.9

こうした負のアウトプットを生み出さないためには,外部環境から監視を受 けるだけでなく、チェック機能を組織体が自ら備えていなければならない。 そのためには、多様な○○○○○(ステイクホルダー)に対して企業は責任を果たすと同時に、それらの行動に影響を及ぼす要因にも目を向けなければならない。

No.10

1人の人間の中には個人の利害と組織の利害とが常に共存している。バーナード(1938)は、このような1人の人間がまとっている 二重の人格を「個人○○」と「組織○○」とよぶ。(二重○○)そして、経営の重要な課題は、この両者をいかに統合するかにある。

No.11

ところで、こうした経営に対する責任を負う管理階層には○○○マネジメント(取締役層) ○○○マネジメント(中間管理層),○○○マネジメント(現場監督層)の3つのレベル が存在する。

No.12

ロワー(現場監督層)は他の管理階層に比べ、○○○スキルが強く求められる。

No.13

ミドル(中間管理層)は戦術を構想さる○○○スキルが必要。

No.14

○○○○スキルは、周囲の人々の考え方や感情を理解する能力で、すべての管理者に等しく求められる。

No.15

対人関係の領域について、第一の「○○○○○○」は、組織や部門を代表するシンボルとしての役割を果たすことをさす。

No.16

次の「○○」という役割は、主に管理している組織や部門の外部との接触を持ち、繋げる役割である。

No.17

最後の○○○○としての役割は、主にモチベーションを中心とした部下たちへの働きかけである。

No.18

情報伝達の領域について、最初の○○○○は組織や部門に重要な影響を与える可能性がある内・外の情報を収集する役割である。

No.19

次に、○○○○○の役割は管理者が自ら持っている情報を、主に部下へ与える役割の事である。

No.20

最後の「○○○○○○○」の役割とは、反対に組織や部門の内・外に組織にとって重要は情報を発信する役割のことである。

No.21

「○○○」として管理者が果たすべき役割は事業や組織を新たに創造するための変革をうながすことである。

No.22

「○○○○○」の役割とは、想定していなかった問題や課題に管理者が事後的に対処すること。

No.23

「○○○○○には、①自分や周囲の時間をスケジューリングする役目,②業務手続き (誰が何をどのように行なうか)を確立する役目、③周囲の行動を許可する役目がある。

No.24

○○○としての管理者の役割は、リアルタイムで資源を取引することである。

No.25

組織の経営を、個人の視点から眺める場合(○○○○○○○○ともよぶ) と、組織の視点から眺める場合(○○○○○○○○ともよぶ)

No.26

テイラーは科学的分析を通じて、仕事のやり方における「○○○○○○○」を見つけた

No.27

テイラーは、工場生活に区切りをつけた後は、生涯、経営コンサルタントとして活躍し ながら、自らの○○○○○○の普及に残りの人生を捧げた。

No.28

テイラーが考える、夢を実現するために何よりも必要なことは、○○○○だった。

No.29

当時の労働者を蝕む最大の悪習が○○○○○

No.30

不思議にも現場のマネジメントは、組織的怠慢を起こしていた働き手である熟練工や職人たちに委ねられており、これら の人々の経験や勘に頼る「○○○○○○○○」が横行していたのである

No.31

細かいタスクをもっと効率よく行える人間な動作、つまり、まったく無駄のない動きを研究し、確定することを○○○○という。

No.32

まったく無駄のない動作でタスクを行なった場合にかかる平均時間をストッ プウォッチで測り、それぞれのタスクにかかる標準時間を決める(○○○○)

No.33

働き手の仕事に関する不満は募るばかりで、このような○○○○は労働者の頻 繁な欠勤や離職、ストライキを招いた。

No.34

さらに、科学的管理法は、職場で働く人々を「構想や計画を練る人(管理者たち)」と、「命令通りにただ実行するだけの人(一般労働者)」とに、二分化する弊害も生み出した。いわゆる、「○○○○○○○○」とよばれる現象である。

No.35

この○○○○であるが、一般に、メイヨー をはじめとするハーバード大学の研究者たちが深くかかわっている とされている

No.36

つまり、当時ホーソン工場で勤めた従業員は○○○○と○○○○の2 つに分けられた。

No.37

人間の心理的・社会的・精神的要因の解釈は、○○○○として有名となる。

No.38

以降、ハーバード大学の影響力は決定的なものとなる。ハーバード大学は ホーソン研究の解釈を通じて組織のなかで人間的な側面を強調する○○○○と、それを継承・発展させた○○○○という大きな流れを生み出す。

No.39

われわれが組織を、た だ単に目標達成のために人間が機械のように黙々と仕事をする「○○○○」ではなく、人々が集まっている小さな世界で、その内部では人間の喜怒哀 楽が繰り広げられる「○○○○」としてとらえるようになったのは、ホーソン研究のおかげである。

No.40

○○○○=動機づけ、やる気

No.41

モチベーションに関する様々な理論は、「○○○○」と「○○○○」の2つ。

No.42

マズローが提唱=○○○○

No.43

Alderferの○○○○

No.44

Herz-bergらの○○○○

No.45

モチベーションの要因は、 「○○○○」と、「○○○○」の2つ。

No.46

二要因理論の作った流れの1つ「○○○○」

No.47

人々のやる気をもたらす要因2つ

No.48

QWL=「○○○○」

No.49

QWLのうち、仕事を「縦」の面で充実化しようとする試みのこと。

No.50

QWLのうち、仕事を「横」の面で広げようとする試み

No.51

QWLのうち、テイラーの科学的管理法によって設計された仕事を、JCMにしたがって再設計しようとする試みのこと

No.52

マグレガーの人間観のうち、人間を「否定的、受身的な存在」としてとらえるもの

No.53

マグレガーの人間観のうち、人間を「肯定的・能動的な存在」としてとらえるもの。

No.54

モチベーション理論の中でも重要なもの?

No.55

認知プロセスに注目する理論

No.56

1950年代後半に起きた心理学における大きな発想の転換

No.57

Adamsの理論

No.58

比較に必要なら3つの要素の1つ

No.59

ヴルームの提唱するモチベーションに関する理論

No.60

個々人が頭のなかで考えている主観的な期待確率のこと

No.61

短期的成果と長期的成果の関係

No.62

組織が提供する長期成果が個々人にどのくらい魅力的なのか

No.63

目標が人々のモチベにつながるという理論

No.64

目標設定理論を活用した制度

No.65

MBOがうまく機能するために必要なこと

No.66

車の役割を担う両者

No.67

Stogdillをはじめとする研究者達が採用するもの

No.68

50〜60年代に取り組まれた一連の研究が契機となったもの

No.69

1つは○○(1961)が牽引し、集大成として体系化されたミシガン大学での研究

No.70

ブレーク&ムートン(1964)は、図表5-1の[]内に示されているように、縦軸に人間に対する関心度(人間関係志向)。横軸に成果に対する関心度(課題達成志向)を、それぞれ9段階で得点化(9✕9のグリッドルになる)する○○をモデル化している。

No.71

人にも成果にも関心のないpm型、その対極をPM型、人には関心を示すが成果には関心の低いpM型,成果をあげることに尽力するが人間関係には無関心な Pm型の4タイプに分けた○○○○を展開している。

No.72

唯一最善のリーダーシップスタイルを仮定することに批判的な研究者たちは、部下の成熱度や与えられた課題の難易度など、リーダーが置かれている状況によって最善とするリーダーシップスタイルは異なるはずだ。と主張し出したのである。これが状況アプローチで、○○ともよばれる。

No.73

フィードラーは、苦手意識を持つ職場の同僚に対してどの程度肯定的な評価ができるかを試す○○によって、まずリーダーを人間志向と課題志向との2つのスタイルに分けた。

No.74

ハーシー&ブランチャードの提唱した○○ は、職務に必要な経験や知識などの能力によって部下の成熟度をM1(職務を遂行する能力も意欲も施弱)からM4(職務を遂行する能力も意欲も充分)の4段階に分けるもの

No.75

House がモデル化した○○でも、ハーシー&ブランチャードと同様に、自立心や経験等の部下の状況要因と,課業構造や権限関係等の環境要因によって、「指示的」。「達成志向的」「参加的」。「支援的」の4タイプのリーダー行動が規定される。

No.76

影響力に関する研発の金字塔を打ち建てた研究者として、チャルディーミ(1985)をあげることができる。彼は、交渉のプロたちを観察しながら、他人を説得する術を、○○に分けて説明している。

No.77

French & Raven は、図表5-3にあるように、ある行為主体が他の行為主体に対して、自己の意図に従わせる際の○○を6タイプに分けて説明している

No.78

つまりパワーが実際には行使されていない状況でも、行為主体にそれらのインセンティブを認知させることができれば、自己の意図に従わせることができることを強調している。これを、○○とよぶ。

No.79

彼らは直接的にフォロワーに対して指示を与えることによってではなく、強烈な個人的魅力・個性・才能によって人々を魅了してリーダーシップを発揮したリーダーの好例である。このようなリーダーシップは「○○」とよばれる。

No.80

組織変革を導くリーダーシップ

No.81

リーダーと個々のフォロワーとの関係性に注目しながらリーダーシップを明らかにしようとしたもの

No.82

そして、リーダーと相互に信類・尊敬しあい。恩義を感じあうといった比較的良好な関係性を築いているフォロワー集団は○○、良好な関係を築けていないフォロワー集団は○○とよばれる

No.83

Meindlが指摘した、組織の成功や失敗の原因が不明瞭なときにリーダーシップの成否と関連させて考えてしまいがちになるといった現象のこと

No.84

民衆が結果の原因を単にリーダーに帰属させてしまうことを受けて、Meindlは新たな研究として、○○を提唱し。それ以降、積極的な議論が展開されている。これらの研究では、リーダーシップはリーダーとフォロワーの相互作用を通じて、社会的に構成されることが前提とされている。

No.85

本章の始めで紹介したカリスマ型リーダーシップも、実は社会構成主義的アプローチから研究がなされている。そのような研究では、あるリーダーのカリスマに対する認知や評価がフォロワー間でどのように共有されていくのか(カリスマの○○プロセス)が解明されている

No.86

組織を成功させるためにフォロワーがリーダーに対して影響力を発揮すること

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