真に公正な人事制度　　　().().()にとわられない

()を育てる人材、()をつくりだす人材

人事制度改革の着眼点 多様な()に対応できる制度 ()性、()に基づく価値の再認識 (○)と()の整合性の確保と (○)を軸とした、()()の実施 １価値観　2処遇 3実力　4評価　5熟練　6役割　7専門

それぞれの役割でより高い価値を()的に作り出せる人材

役割を軸にした成果、実力主義 .役割と()の明確化

役割を基準にした評価と処遇 役割()を導入 役割が()に直結(R1以上) 役割に基づき()を実施 1.評価、2等級、3給与

多様な役割の適正な評価 ⚫︎()型の職群制度 ⚫︎役割の特性に応じた4つの区分 4つの職群

人事理念とは()に関する考え方、()

人材ビジョン ()を育てる人材、()を創り出す人材

人材ビジョン→()→()→YKK精神

YKKグループの人事制度は()を軸とした成果、実力主義です。

コース制度は、自立と()に重きをおいている

専門的な知識やスキルを持ち、リーダーとして発揮することにより、高い成果を創出し、会社に貢献する、または貢献することを期待される コース

特定の業務分野または地域において、専門的な知識やスキルを持ち、現場のリーダーとして発揮することにより、高い成果を創出し、会社に貢献する、または貢献することを期待される コース

特定技能に対する高い習熟度を持ち、(形成しながら)実証された高い技能を発揮することにより、高い成果を創出し、会社に貢献する、または貢献することを期待されるコース

組織運営に不可欠な責任と権限を有し、組織のマネジメント(組織目標の設定、予算管理、資源配分、人事管理、人事育成、リスク管理等)を通じて、、高い成果を創出し、会社に貢献する コース

経験により業務に対する習熟を高めながら、職場のメンバーとの協働を通じ、担当する業務をより正確、迅速、効率的に実行することにより、組織目標の達成に貢献するコース

🔳本人起点のコース転換について 中長期のキャリア形成を目的としているため、つぎのいずれかに当てはまる場合は申請できません。 継続年数()年未満 直近のコース転換後、()年未満

🔳本人起点のコース変換 緊急時申請(随時転換) MＰコースの社員が下記条件のいずれかに該当した場合に申請可能。事由発生から2ヶ月以内 ①本人の() ②()親等以内の親族の介護、看病 ③その他、やむを得ない事情があり、会社が認めたもの。

🔳会社起点のコース転換 ()に基づく()な人事制度運用実施のため、社員に対する会社の期待に変更があった場合、会社起点でのコース転換が行われます。

🔳会社起点のコース転換 MＰコースの社員のうち、転換予定の４月１日時点で、過去()年間に実力等級の昇格をしておらず、かつ過去()年間に()を伴う県外への異動をしていない者について、より厳格に()の期待に変更がないか確認を行います。

🔳会社起点のコース転換 随時転換(異動時等) 異動等により、()が変更となる場合にコース転換を行います。

🔳会社起点のコース転換 会社の期待の着眼点 将来、経営の中核としての役割を担えるような成長機会を中期的には付与していきたい 何コース？

🔳会社起点のコース転換 会社の期待の着眼点 将来、現場の中核としての役割を担えるような、成長機会を中期的に付与していきたい。 何コース？

🔳会社起点のコース転換 会社の期待の着眼点 中期的に特定の勤務地での異動に止めて、活躍、成長を促していきたい

🔳会社起点のコース転換 会社の期待の着眼点 中期的に、異なる勤務地に異動させながら、活躍、成長を促していきたい 何コース？

🔳会社起点のコース転換 会社の期待の着眼点 経験の蓄積と習熟で価値を積み上げる役割を与え、事業または管轄する組織への貢献を促していきたい 何コース？

🔳会社起点のコース転換 会社の期待の着眼点 現場、実務での手堅さが活きる役割を与え、事業まては管轄する組織への貢献を促していきたい 何コース？

🔳会社起点のコース転換 会社の期待の着眼点 中期的には、管轄する組織以外の役割を付与していきたい 何コース？

🔳会社起点のコース転換 会社の期待の着眼点 様々な修羅場での局面打開を伴う役割を与え、事業または管轄する組織への貢献を促していきたい 何コース？

🔳会社起点のコース転換 会社の期待の着眼点 中期的にも、管轄する組織内の役割を付与していきたい 何コース？

🔳会社起点のコース転換 会社の期待の着眼点 高い視座と広い視野でゼロから価値を生み出す役割を与え、事業または管轄する組織への貢献を促していきたい 何コース？

🔳期間限定全国給 要件 ⚫︎やむを得ない業務上の都合があり、本人が同意していること ⚫︎転勤期間が()年以内であること ⚫︎転勤期間終了後は、原則、()の場所に戻ること

🔳期間限定全国給 対応 ⚫︎SETのまま異動 ⚫︎転勤期間中は()が、適用される ⚫︎赴任時に()が支給される ⚫︎本人希望により()を認める

🔳期間限定転勤免除 要件 ⚫︎本人の() ⚫︎()等親以内の要介護状態にある親族の介護 ⚫︎()歳の誕生日までの子の養育 ⚫︎その他、やむを得ない事情があり、会社が認めたもの

🔳期間限定転勤免除 認定基準 免除期間終了後は、転居を伴う県外への異動に応じる意思が()にあり、適当であると会社が判断した場合

🔳期間限定転勤免除 対応 ⚫︎開始から()年を上限として、MＰコースのまま転居を伴う県外への異動が免除される ⚫︎免除期間中は、()が適用される

🔳等級体系 一般社員は原則として(A)のみ付与され、管理職相当の役割に任用されると、(A)と(B)が付与されます。

🔳等級制度 管理職担当の役割について大きさを設定しており、その役割を担う社員へは()を付与しています

🔳等級制度 IPE 一つ一つの役割を明確化し、()性、()性を保てるようにコンサルティング会社が、開発した()評価の測定ツール

🔳等級制度 役割等級は総合的に()を測定したうえで、「役割、人材評価委員会」が決定しました。

IPEシステムの構成 要素4つ

🔳役割見直し ⚫︎役割見直しとは、役割変更(登用、降職)( ).降格の等級の動きを指します。

🔳役割見直し 登用→組織長役割任用時、上位の【 】にあがること

🔳役割見直し 降職→組織長役割任用/異動時、( )よりも下位の役割等級に下がること

🔳役割見直し 成果を出し続けている者。実力の伸長が見られる者は、年齢、性別、( ).( )にかかわらず、登用、昇格し、人材の( )を図る一方で、役割相当の成果が継続的に出ていない者に関しては、降職、降格を厳格におこなうことで、組織の新陳代謝を促します。

🔳昇格制度 1.( )を軸にした人事制度の基本方針に基づく昇降格。 2.昇降格の厳格な運用 3.年齢、性別、学歴等によらず、()に実力を判断する

🔳昇格制度 必要要件 役割行動、( ).価値行動、( )

🔳昇格制度 十分要件 適正、将来の( )と( )

人材評価適用対象範囲 M1〜M4.Ｐ1〜Ｐ4.S1〜S3.( ).( ).( ).( )

🔳等級制度 【昇格審査】 候補者選定時 ⚫︎業務遂行における( )の発揮が実証されている　 ⚫︎業務遂行における必要な( ).スキルが身についている

🔳等級制度 【昇格審査】 審査時 ⚫︎社員のベースとなる( )が身についている ⚫︎昇格後のポジションを担う、( )があり、将来に渡って( )を発揮できる

🔳等級制度 【チャレンジ昇格制度】 会社の求める人材造である、強いリーダー、強い( )の実現に向けて、昇格においても( )が高い人材が自らチャレンジできる機会を提供している

🔳等級制度 【チャレンジ昇格制度】 一般社員　E4〜E6.SB.SC .PB.PC 成果評価、役割行動評価が上位評価、価値行動評価が全て『』以上

🔳等級制度 【チャレンジ昇格制度】 ⚫︎過去( )年間に懲戒処分がない ⚫︎昇格推薦要件で指定している( )を保持している ⚫︎業務延長での社内表彰などアピールポイントがある。

🔳等級制度 【降格制度】 PB.SB.E4以下(人材評価適用対象外) 降格予告基準 ⚫︎役割行動評価ランクが2年連続『』の場合 ⚫︎役割行動評価ランクが2年間で『』『』または、『』『』の場合 ⚫︎価値行動評価が2年連続で()項目以上『 』の場合

🔳等級制度 降格制度 降格予告基準 ✴︎降格予告期間は( )年間継続

🔳降格制度 降格基準 ⚫︎降格予告期間中に役割行動評価ランクが『』となった場合 ⚫︎降格予告有無に関わらず、価値行動評価において同一項目が2年連続『』『』の場合 面談を実施のうえ、降格となります。

🔳降格制度 PC SC E5以上(人材評価適用対象) 降格予告基準 ⚫︎人材評価(会社期待)2.5以下 直近の成果評価、役割行動評価いずれも『 』以下

🔳降格制度 PC SC E5以上(人材評価適用対象) 降格予告基準 ⚫︎降格予告期間は3年間継続 予告期間中に新たに「降格予告」項目に該当した場合は、予告期間をその時点から( )年間再設定する

🔳降格制度 PC SC E5以上(人材評価適用対象) 降格予告基準 ⚫︎Tコースの場合、人材評価2.50以下、かつ( )で基準未達

🔳降格制度 PC SC E5以上(人材評価適用対象) 降格基準 ⚫︎人材評価【会社期待】( )以下となった場合

🔳管理職から一般職への降格 職務内容、( )を勘案し、コースを決定

🔳管理職から一般職の等級の動き 一般職に降格となる場合、すぐに役割等級が外れるのではなく、一度『 』に降職となります。

🔳管理職から一般職の等級の動き 『R0』となった際は実力等級に比べてひとつ下の役割を担っているため、役割等級の維持や、再付与には中位評価である『 』よりも高い評価が求められることから、この基準せってされています。

🔳R0から一般職への降格基準 降職翌年度以降に成果評価と役割行動評価ランクがいずれも『 』以下となった場合

🔳管理職から一般職の等級の動き R0からR1へ再付与となる基準 降職年度以降、( )年連続で成果評価と役割行動評価ランクが、いずれも「　」以上となり、役割、人材評価委員会で承認を得た場合。

🔳降格自己申告制度 要件 本人が降格を希望、申告している 実力等級( . . )以上

🔳降格自己申告制度 (認定基準) 原則、申告を受け入れる (対応) ⚫︎４月1日付けで役割等級および( A)を一段階下げる ⚫︎組織長役割の場合は専門専任役割になったうえで、4月１日付けで( )および(A)を一段階下げる

🔳評価制度 YKKグループの評価要素には『成果』『 』『 』の3つがあります。短期的な成果だけでなく、中長期的な成果につながる( )や部下育成、組織の基盤つくりも適正に評価される。

🔳評価制度 ⚫︎成果 ( )として形になったもの ⚫︎役割行動 ( )に結びつく行動.役割を遂行するために必要な行動 ⚫︎価値行動 YKKグループ社員として、普遍的に求められる行動、( )の実践

🔳成果評価 ⚫︎( )に確認できる 職務遂行の結果、、具体的な形として顕在化したもの ⚫︎会社(組織)への( )が見える 会社の業績に定量的、( )に貢献するもの ⚫︎会社、事業への方針、戦略と合致する ( )の役割と合致あるいは延長戦上であるもの

【成果評価】 成果とは、( ).( ).( )など数値化できるものが基本です。

🔳役割行動評価 役割行動とは、( )を遂行する過程における行動をいい、( )をあげるための行動を含みます。 新規顧客開拓に向けての情報収集や後輩への指導など、( )な成果につながる行動についても確認します。

🔳役割行動評価 ⚫︎( )プロセス 役割を遂行するための業務の進め方 ⚫︎業務基盤構築、( ) 後輩指導やチームワーク向上など、( )のための貢献 ⚫︎姿勢 責任感や( )など、役割に取り組む姿勢

🔳価値行動評価 価値行動とは、YKKグループ社員として普遍的に求められる行動、つまり( A)をいいます。 (A)の実践度を5つの『価値行動基準』で評価します。

評価制度の運用フロー 4月〜5月　　()面談 10月〜11月　()面談 3月〜4月　()面談 5月　　評価調整会議 6月　　( )

運用ツール チャレンジシート 役割行動基準辞書 キャリアプラン自己申告シート キャリアパス () ()

期首にやること 1.()の作成 2.()の実施 3.チャレンジシートの().提出

【成果目標の設定】 期首には、()の役割、目標を、()の役割、目標に落とし込み、成果目標を設定します。 社員一人ひとりが組織や上位者の目標を理解することが重要です。 成果目標の設定においては、評価対象区分の「」に求められる『』の性質に合致しているか。確認のうえ、何をどれだけ(水準)、いつまでに(期日),どんな方法(手段)で達成するのかを明らかにします。

期中にやること 1チャレンジシートと()シートの作成 2期中面談の実施 成果の進捗確認、()の確認、価値コードの確認、キャリアプラン自己申告シートの確認。 3チャレンジシートの記入提出

評価の流れ 🔳本人、一次評価者、二次評価者→ ()評価、 🔳二次評価者→相対評価 同じ実力等級の母集団の中で、個人の発揮した成果、役割行動のレベルを比較確認し()をします 🔳部門責任者→ ()調整 各部署で設定された評価ランク1から5を元に、さらに大きい組織単位内の同じ実力等級の母集団の中で、役割目標のレベルの高さや会社への貢献度を総合的に判定し、()での順位付けをします

🔳 評価調整の注意点 1、入社、昇降格等 新入社員って中途入社、()、昇格降格者等についても適正に評価を実施します 2、異動 移動した場合の目標設定及び評価は以下のように取り扱います。移動そのものが()にならないように総合的に評価します。 3.休職等 給食休業があらかじめわかっている場合は、事前にチャレンジシートの記入面談及び()を行いますので、早めに所属長へ報告してください。 4.時間勤務、 育児介護等の短時間勤務者は、短縮後の()で達成できる成果目標を設定し、通常通り評価を行います。

人材評価について 人材評価とは、役割見直しを行うにあたって、候補者選定の基準の1つとなる評価です。 人材評価は、過去の評価に管理職適正などを含めることで、()な視点から本当にその方が会社が期待する()に適しているかどうかを確認するための評価となります

🔳人材評価について 人材評価は(会社期待) (適正) (キャリア思考) (価値行動評価)の()つの要素から構成されています。 役割見直しのうち、 雇用、昇格→4つすべての構成要素を確認 降職、降格→()と()を確認します

🔳人材評価のそれぞれの要素で確認する内容について 1.会社期待は成果役割、行動評価の()年平均と()を掛け合わせたものです

🔳人材評価のそれぞれの要素で確認する内容について 2.適性は()としての適性があるかと言う観点で多面的に確認を行い、利用昇格候補者の選定の参考とすることで、より、適切な社員がマネージメントを行うことに繋げます 3.キャリア志向では、毎年記入するキャリアプラン自己申告シートの内容を参考に、対象者の今後のキャリアプランやキャリアに対する考えについて確認し()と本人希望のミスマッチを防ぎます

🔳人材評価のそれぞれの要素で確認する内容について 価値行動評価では、YKKグループの社員として普遍的に求められる行動、()の実践ができているかをしっかり確認することで、適切な社員の登用、昇格、降格、降職を行います

🔳給与体系 YKKグループの給与制度は()と()で構成されています。 給料には(基本給)と(手当)があり、一般社員の基本給は()、管理職の基本給は() + (実力給)です。

🔳基本給 管理職→役割休+実力球 一般社員→実力基本給+()加算額 🔳手当 扶養手当通勤手当、()手当、交替手当、()手当など

🔳賞与、業績年俸 一般社員→夏季賞与、冬季賞与 管理職→ ()

🔳基本給について 一般社員 実力基本給はPSコースは評価によってメリハリがつく仕組みになっており、E.Tコースは東急ごとの上限に達しても、(？)をとれば、レンジの上限を超えて昇給する()の仕組みがあります。

🔳基本給について 管理職 役割級と実力級の二本立てとなります。役割級は役割等級ごとに金額が決まっている()実力級は実力等級ごとに上限と加減が設定されており、その中で評価に応じて給料が変動する仕組みです。

地域級は、地域区分ごとに設定された給料レンジ指数( 、　、、)を用います。 地域区分は、勤務する()ごとに設定されています。 給料レンジ指数は、()や消費者物価指数をもとに決められます。 地域区分は()に見直しが行われます。

給料レンジ指数によって設定が異なる給与は次のものです。 実力基本給、実力給、() ()