問題一覧
1
Le condizioni interne necessarie all’avvio e allo sviluppo dell’impresa
2
Tramite le capacità di menagement di realizzare coordinamento ed interazione
3
Dal modello delle 5 forze di Porter
4
L’insieme delle azioni razionali o emergenti per ‘vincere’ nell’ambiente competitivo
5
Ad ogni livello del processo decisionale
6
La seconda è l’evoluzione della prima
7
A comprendere come l’impresa crea un vantaggio competitivo
8
Ad individuare le ASA
9
È un modello di rappresentazione di sintetica del business
10
Un modello informativo e di guida dei processi decisionali
11
Nell’evoluzione dell’impresa
12
L’evoluzione dell’impresa tramite il patrimonio di risorse
13
Risorse tangibili, intangibili e risorse umane
14
Uno schema cognitivo che caratterizza determinati soggetti
15
In un aumento del valore prodotto dai processi operativi
16
È firm specific
17
Dal sistema di valori, conoscenze teoriche, attitudini personali ed esperienze pratiche
18
Dall’insieme delle relazioni esterne attivate dall’impresa con sistemi di appartenenza del suo ambiente
19
Scarsità, rilevanza e appropriabilità
20
Una scuola di pensiero che ha sviluppato un approccio specifico sul ruolo delle risorse nel sistema d’impresa
21
Perché implica il coinvolgimento della componente umana
22
Nelle funzioni interne e nelle risorse esterne
23
Da una serie di fattori
24
nel realizzare le attività in modo efficiente ed efficace
25
Sulla base del grado di complessità e del rilievo nelle operatività
26
Il primo livello del patrimonio delle competenze
27
Le competenze specifiche di un’impresa, scarse e appropriabili, difficili da acquisire e da imitare
28
Dei meccanismi di isolamento
29
Per innovare la propria offerta sulla base delle mutate condizioni di contesto
30
Processi d’integrazione, riconfigurazione e acquisizione risorse
31
Una combinazione di attori e risorse legate da relazioni per obiettivi comuni
32
Consentono all’impresa di evolversi di continuo
33
Evolve a partire da se stesso, non c’è separazione tra produttore e prodotto
34
Dal modello delle 5 forze di Porter
35
Gli ostacoli all’ingresso dei nuovi entranti
36
L’intensità della competizione diretta
37
Gruppi di clienti, funzioni d’uso, tecnologie utilizzate
38
Le autorità politiche e amministrative le autorità pubbliche e le associazioni di categoria e gli organismi della società civile
39
Gruppi d’imprese dello stesso settore, con strategie simili e simile patrimonio di risorse
40
L’intervento degli stakeholder
41
Saper sviluppare le competenze tipiche di un impresa virtuale ed etararchica
42
Avere specifiche competenze che assumono un ruolo strategico quando l’impresa trasforma le sue “risorse passive” in armi concorrenziali
43
È quella che esprime la capacità di riformulare la propria struttura e modificare i modelli di governo
44
Il riconoscimento della rilevanza degli interlocutori interni, socio economici ed istituzionali
45
Dal sistema competitivo,dal sistema prodotto,dal sistema di interlocutori,dalla struttura organizzativa
46
Quella che è alla base dello schema: struttura, condotte e performance
47
È il risultato di efficienti ed efficaci scelte decisionali orientate da economie di varietà, velocità, apprendimento e qualità
48
Di personalizzate fonti di vantaggio competitivo
49
Integrità interna ed esterna
50
A creare dominio della conoscenza e delle informazioni in modo sistemico, condiviso, diffuso
51
Diversi modi di approcciare la gestione
52
Il controllo, la conservatività, la serietà
53
Intuitività, immaginazione, imprenditorialità
54
L’onestà è lo sforzo
55
L’artista
56
Il tecnocrate
57
Quelle di integrare le abilità del tecnocrate, dell’artista, del l’artigiano
58
Saper gestire l’efficacia e l’efficienza
59
Una figura centrale
60
I necessari passaggi per diventare un leader di successo
61
A far funzionare l’impresa
62
Sono rischiose e flessibili
63
Intuizione e astrazione
64
Operative, tattiche e strategiche
65
Organizzare, pianificare, agire e controllare
66
Il management è una scienza razionale
67
Uno degli elementi che caratterizzano il lavoro del manager
68
“L’essenza del vincere”
69
Creare innovazione competitiva
70
Cambiano con il mutare delle condizioni di contesto
71
La strategia militare
72
A livello organizzativo
73
A seconda del contesto ambientale e competitivo di riferimento
74
L’insieme di linee guida, valori, atteggiamenti
75
Il vantaggio competitivo
76
Guidare le decisioni dei Manager
77
Da processo di pianificazione a direzione strategica
78
Multidimensionale
79
Un coordinamento tra obbiettivi, programmi e risorse
80
È uno strumento per armonizzare le capacità interne con l’ambiente esterno
81
Permette all’impresa di rispondere ai cambiamenti del contesto competitivo
82
Obiettivi, risorse, valori e competenze
83
Dell’analisi swot
84
Sull’interazione tra l’interno e l’esterno
85
Avere chiarezza sugli obiettivi da raggiungere, sul contesto competitivo e sulle risorse disponibili
86
È la distanza tra aspirazioni e risorse
87
Il livello organizzativo in cui viene presa
88
Razionalista e comportamentista
89
Dell’approccio razionalista
90
Dell’approccio comportamentista
91
Sostenere le imprese nella formulazione attuazione della strategia
92
Affrontare i fattori ambientali
93
Sulla centralità della cultura aziendale
94
Combina l’approccio analitico a quello comportamentale
95
Creare valore per l’impresa
96
L’evolversi dell’ambiente
97
Dagli scenari analizzati e risultati passati
98
Una proposta di pianificazione dell’avvio dell’impresa e delle unità di business
99
L’eccesso di burocratizzazione
100
Dell’approccio comportamentista
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1
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2
Tramite le capacità di menagement di realizzare coordinamento ed interazione
3
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4
L’insieme delle azioni razionali o emergenti per ‘vincere’ nell’ambiente competitivo
5
Ad ogni livello del processo decisionale
6
La seconda è l’evoluzione della prima
7
A comprendere come l’impresa crea un vantaggio competitivo
8
Ad individuare le ASA
9
È un modello di rappresentazione di sintetica del business
10
Un modello informativo e di guida dei processi decisionali
11
Nell’evoluzione dell’impresa
12
L’evoluzione dell’impresa tramite il patrimonio di risorse
13
Risorse tangibili, intangibili e risorse umane
14
Uno schema cognitivo che caratterizza determinati soggetti
15
In un aumento del valore prodotto dai processi operativi
16
È firm specific
17
Dal sistema di valori, conoscenze teoriche, attitudini personali ed esperienze pratiche
18
Dall’insieme delle relazioni esterne attivate dall’impresa con sistemi di appartenenza del suo ambiente
19
Scarsità, rilevanza e appropriabilità
20
Una scuola di pensiero che ha sviluppato un approccio specifico sul ruolo delle risorse nel sistema d’impresa
21
Perché implica il coinvolgimento della componente umana
22
Nelle funzioni interne e nelle risorse esterne
23
Da una serie di fattori
24
nel realizzare le attività in modo efficiente ed efficace
25
Sulla base del grado di complessità e del rilievo nelle operatività
26
Il primo livello del patrimonio delle competenze
27
Le competenze specifiche di un’impresa, scarse e appropriabili, difficili da acquisire e da imitare
28
Dei meccanismi di isolamento
29
Per innovare la propria offerta sulla base delle mutate condizioni di contesto
30
Processi d’integrazione, riconfigurazione e acquisizione risorse
31
Una combinazione di attori e risorse legate da relazioni per obiettivi comuni
32
Consentono all’impresa di evolversi di continuo
33
Evolve a partire da se stesso, non c’è separazione tra produttore e prodotto
34
Dal modello delle 5 forze di Porter
35
Gli ostacoli all’ingresso dei nuovi entranti
36
L’intensità della competizione diretta
37
Gruppi di clienti, funzioni d’uso, tecnologie utilizzate
38
Le autorità politiche e amministrative le autorità pubbliche e le associazioni di categoria e gli organismi della società civile
39
Gruppi d’imprese dello stesso settore, con strategie simili e simile patrimonio di risorse
40
L’intervento degli stakeholder
41
Saper sviluppare le competenze tipiche di un impresa virtuale ed etararchica
42
Avere specifiche competenze che assumono un ruolo strategico quando l’impresa trasforma le sue “risorse passive” in armi concorrenziali
43
È quella che esprime la capacità di riformulare la propria struttura e modificare i modelli di governo
44
Il riconoscimento della rilevanza degli interlocutori interni, socio economici ed istituzionali
45
Dal sistema competitivo,dal sistema prodotto,dal sistema di interlocutori,dalla struttura organizzativa
46
Quella che è alla base dello schema: struttura, condotte e performance
47
È il risultato di efficienti ed efficaci scelte decisionali orientate da economie di varietà, velocità, apprendimento e qualità
48
Di personalizzate fonti di vantaggio competitivo
49
Integrità interna ed esterna
50
A creare dominio della conoscenza e delle informazioni in modo sistemico, condiviso, diffuso
51
Diversi modi di approcciare la gestione
52
Il controllo, la conservatività, la serietà
53
Intuitività, immaginazione, imprenditorialità
54
L’onestà è lo sforzo
55
L’artista
56
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57
Quelle di integrare le abilità del tecnocrate, dell’artista, del l’artigiano
58
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59
Una figura centrale
60
I necessari passaggi per diventare un leader di successo
61
A far funzionare l’impresa
62
Sono rischiose e flessibili
63
Intuizione e astrazione
64
Operative, tattiche e strategiche
65
Organizzare, pianificare, agire e controllare
66
Il management è una scienza razionale
67
Uno degli elementi che caratterizzano il lavoro del manager
68
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69
Creare innovazione competitiva
70
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71
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72
A livello organizzativo
73
A seconda del contesto ambientale e competitivo di riferimento
74
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75
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76
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77
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78
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79
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80
È uno strumento per armonizzare le capacità interne con l’ambiente esterno
81
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82
Obiettivi, risorse, valori e competenze
83
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84
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85
Avere chiarezza sugli obiettivi da raggiungere, sul contesto competitivo e sulle risorse disponibili
86
È la distanza tra aspirazioni e risorse
87
Il livello organizzativo in cui viene presa
88
Razionalista e comportamentista
89
Dell’approccio razionalista
90
Dell’approccio comportamentista
91
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92
Affrontare i fattori ambientali
93
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94
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95
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