暗記メーカー

経営戦略

問題数60


No.1

KSF

No.2

全社戦略3要素

No.3

コアコンピタンス見極め5こ

No.4

アライアンス

No.5

3C分析

No.6

ポーター3つの基本戦略

No.7

新規事業戦略

No.8

レイヤーマスター

No.9

オーケストレーター

No.10

マーケットメーカー

No.11

事業ポートフォリオを検討する場合3こ

No.12

事業ポートフォリオ

No.13

マクロ環境分析

No.14

PEST

No.15

業界分析5つの力

No.16

アドバンテージマトリクス2軸

No.17

分散型事業の例

No.18

特化型事業の例

No.19

規模型事業の例

No.20

手詰まり型事業の例

No.21

バリューチェーンとは、企業が提供する製品やサービスの(①)が事業活動のどの部分で生み出されているかを分析する手法だ。(①)に着目することにより自社の優位性の源泉を探って、(②)を考えたり、(③)を決めたりすることができる。

No.22

プランニング学派

No.23

ポジショニング学派

No.24

CSR

No.25

価格は企業の収益性に大きな影響を与えるため、①や②などを考慮しながら、戦略的な価格設定を心がける必要がある。価格はまた、③に対するメッセージや、④に対するシグナルとしても機能する。

No.26

バリューチェーン

No.27

ハード要素

No.28

ソフト要素

No.29

買い手の交渉力 買い手(ユーザー)の交渉力が強くなるのは、買い手の購入量が①、売り手の総取引量に占める割合が②場合や、製品の差別化が難しく他企業も類似製品をつくっている場合、買い手の情報量が③場合などである。

No.30

売り手の交渉力 売り手(サプライヤー)の交渉力が強くなるのは、売り手の業界が少数の企業に①されている場合、また自社の属する業界が売り手にとって②な市場ではない場合、あるいは売り手が供給する製品が自社の属する業界にとって重要な部品と③場合などである。

No.31

成熟期の戦略3

No.32

優れた戦略の策定、実施する為の2つの異なる条件は

No.33

GEのポートフォリオ2軸

No.34

PPMの2軸

No.35

多角化の流れ3つ

No.36

マクロ環境分析のポイント

No.37

グローバル展開 現地市場への適合性を重視する戦略

No.38

グローバル展開 本社指揮下で共通した製品とバリエーションを全世界に供給する統合重視の戦略

No.39

デファクトスタンダードをめぐる競争の別名

No.40

コアコンピタンスは①期的に培う

No.41

事業の魅力度を測る尺度5こ

No.42

競争上の優位性の尺度は

No.43

PPMの考え方ベース

No.44

5つの力、競合他社 競争が激しくなるのは同業者が多い場合、業界の成長が①場合、②業のように固定費の割合が③い場合

No.45

フォロワーの戦略

No.46

チャレンジャーの戦略

No.47

ニッチャーの戦略

No.48

社内資源を有効活用する戦略は

No.49

同一業種の競合他社を吸収、合併することを①。②を生かせる③に多い

No.50

この学派は、経済合理性が強く働いている状況に置かれた組織、例えばアメリカの生産財事業などで有効である。

No.51

この学派は比較的安定した状況におかれた組織、例えば成熱した大量生産型事業などで有効である。

No.52

この学派はトップダウンによる分析的な戦略立案ではなく、より現場に近いところからの戦略提案を重要とする。

No.53

事業の魅力度を測る尺度5こ

No.54

事業の魅力度を測る尺度5こ

No.55

事業の魅力度を測る尺度5こ

No.56

PPMとはどんなモデル?

No.57

PPMの考え方は?2つ

No.58

コストリーダーシップが有効な事業は?

No.59

参入障壁になるのは?

No.60

水平統合は何を目的とする? ①を生かせる②期に頻繁に行われる

No.61

グローバル展開を志向する理由②つ

No.62

ハイテク産業におけるデファクトスタンダードを巡る競争が激化するのはいつ?

No.63

ハイテク産業における競争上の地位に応じた戦略の定石が該当しない場合は?2つ

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