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経営戦略
60問 • 1年前
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    問題一覧

  • 1

    KSF

    成功要因

  • 2

    全社戦略3要素

    ドメイン コアコンピタンス 資源配分

  • 3

    コアコンピタンス見極め5こ

    模範可能性 移転可能性 代替可能性 希少性 耐久性

  • 4

    アライアンス

    他企業との提携、協力

  • 5

    3C分析

    顧客　costomer 競合 competitor 自社　company

  • 6

    ポーター3つの基本戦略

    コストリーダーシップ戦略→低コスト 差別化戦略 集中戦略

  • 7

    新規事業戦略

    ハード要素で事業展開 ソフト要素 ニッチ市場

  • 8

    レイヤーマスター

    特定の付加価値活動

  • 9

    オーケストレーター

    独立企業が新たなバリュー

  • 10

    マーケットメーカー

    既存チャネルの弱みや欠点をついて新市場を開拓

  • 11

    事業ポートフォリオを検討する場合3こ

    事業の魅力度　儲かるか 競争上の優位性　勝ち目があるか 事業間のシナジー　企業が複数事業を持つ

  • 12

    事業ポートフォリオ

    様々な事業機会と自社の経営資源のバランスを取りながら事業の選択や組み合わせを考えていく方法

  • 13

    マクロ環境分析

    外部環境の中で自社コントロール不可なもの

  • 14

    PEST

    政治 経済 社会 技術

  • 15

    業界分析5つの力

    新規参入の脅威 代替品の脅威 競合他社 買い手交渉力 売り手交渉力

  • 16

    アドバンテージマトリクス2軸

    業界の競争要因 優位性構築

  • 17

    分散型事業の例

    競争要因多数　圧倒的な優位が困難、規模を拡大すると強みが薄れる 多数乱戦業界

  • 18

    特化型事業の例

    計測機器、医薬品 あるセグメント内のシェアが収益の決定要因になる

  • 19

    規模型事業の例

    半導体、PC、自動車 シェア拡大により規模を追求する事がよい

  • 20

    手詰まり型事業の例

    慢性的な供給過剰 セメント、石油

  • 21

    バリューチェーンとは、企業が提供する製品やサービスの（①）が事業活動のどの部分で生み出されているかを分析する手法だ。（①）に着目することにより自社の優位性の源泉を探って、（②）を考えたり、（③）を決めたりすることができる。

    ①付加価値 ②基本戦略 ③競争分野

  • 22

    プランニング学派

    安定、大量生産事業

  • 23

    ポジショニング学派

    経済合理性

  • 24

    CSR

    社会的責任

  • 25

    価格は企業の収益性に大きな影響を与えるため、①や②などを考慮しながら、戦略的な価格設定を心がける必要がある。価格はまた、③に対するメッセージや、④に対するシグナルとしても機能する。

    ①需要関係 ②価格弾力性 ③消費者 ④競合企業

  • 26

    バリューチェーン

    図

  • 27

    ハード要素

    技術的革新

  • 28

    ソフト要素

    変革

  • 29

    買い手の交渉力 買い手（ユーザー）の交渉力が強くなるのは、買い手の購入量が①、売り手の総取引量に占める割合が②場合や、製品の差別化が難しく他企業も類似製品をつくっている場合、買い手の情報量が③場合などである。

    ①多かったり ②高い ③多い

  • 30

    売り手の交渉力 売り手（サプライヤー）の交渉力が強くなるのは、売り手の業界が少数の企業に①されている場合、また自社の属する業界が売り手にとって②な市場ではない場合、あるいは売り手が供給する製品が自社の属する業界にとって重要な部品と③場合などである。

    ①寡占 ②重要 ③なっている

  • 31

    成熟期の戦略3

    ①製品合理化と価格見直し ②コスト競争力の見直し ③既存顧客への働きかけ

  • 32

    優れた戦略の策定、実施する為の2つの異なる条件は

    合理性と倫理性 創造性と革新性

  • 33

    GEのポートフォリオ2軸

    縦　事業地位 横　業界魅力度

  • 34

    PPMの2軸

    縦　市場成長率 横　マーケットシェア

  • 35

    多角化の流れ3つ

    ①同じ市場に対して新しい製品開発を行い、製品群の守備範囲を広げる ②製品は変えずに新たな顧客を取込み市場拡大を図る ③新製品を新市場に展開する

  • 36

    マクロ環境分析のポイント

    自社事業に関係深い重要な要因や環境変化だけに絞り込む事

  • 37

    グローバル展開 現地市場への適合性を重視する戦略

    マルチドメスティック戦略

  • 38

    グローバル展開 本社指揮下で共通した製品とバリエーションを全世界に供給する統合重視の戦略

    グローバル戦略

  • 39

    デファクトスタンダードをめぐる競争の別名

    規格競争

  • 40

    コアコンピタンスは①期的に培う

    ①長

  • 41

    事業の魅力度を測る尺度5こ

    事業の市場規模 市場の成長性 産業の収益性 収益変動のリスク 国際化の可能性

  • 42

    競争上の優位性の尺度は

    市場占有率などの市場における地位 他社と比較した相対的な収益性 組織の各機能の優劣評価

  • 43

    PPMの考え方ベース

    事業ライフサイクル 経験曲線

  • 44

    5つの力、競合他社 競争が激しくなるのは同業者が多い場合、業界の成長が①場合、②業のように固定費の割合が③い場合

    ①遅い ②装置型産業 ③大きい

  • 45

    フォロワーの戦略

    模範戦略

  • 46

    チャレンジャーの戦略

    差別化戦略

  • 47

    ニッチャーの戦略

    集中戦略

  • 48

    社内資源を有効活用する戦略は

    リソースベースドビューRBV ラーニング学派と親和性が高い

  • 49

    同一業種の競合他社を吸収、合併することを①。②を生かせる③に多い

    ①水平統合 ②規模の経済 ③成熟期

  • 50

    この学派は、経済合理性が強く働いている状況に置かれた組織、例えばアメリカの生産財事業などで有効である。

    ポジショニング学派

  • 51

    この学派は比較的安定した状況におかれた組織、例えば成熱した大量生産型事業などで有効である。

    プランニング学派

  • 52

    この学派はトップダウンによる分析的な戦略立案ではなく、より現場に近いところからの戦略提案を重要とする。

    ラーニング学派

  • 53

    PPMとはどんなモデル？

    事業魅力度、競争上の優位性の評価

  • 54

    PPMの考え方は？2つ

    事業ライフサイクル、経験曲線の考え方

  • 55

    コストリーダーシップが有効な事業は？

    規模型事業

  • 56

    参入障壁になるのは？

    規模の経済

  • 57

    水平統合は何を目的とする？ ①を生かせる②期に頻繁に行われる

    コスト優位性を構築 ①規模の経済②成熟期

  • 58

    グローバル展開を志向する理由②つ

    市場拡大による成長機会の追求 低コストや差別化を実現し競合他社に対し優位性を構築

  • 59

    ハイテク産業におけるデファクトスタンダードを巡る競争が激化するのはいつ？

    上市前や上市直後

  • 60

    ハイテク産業における競争上の地位に応じた戦略の定石が該当しない場合は？2つ

    リーダーの同質化戦略が有効でない コアコンピタンスの外販を行う

    • マーケティング

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    問題一覧

  • 1

    KSF

    成功要因

  • 2

    全社戦略3要素

    ドメイン コアコンピタンス 資源配分

  • 3

    コアコンピタンス見極め5こ

    模範可能性 移転可能性 代替可能性 希少性 耐久性

  • 4

    アライアンス

    他企業との提携、協力

  • 5

    3C分析

    顧客　costomer 競合 competitor 自社　company

  • 6

    ポーター3つの基本戦略

    コストリーダーシップ戦略→低コスト 差別化戦略 集中戦略

  • 7

    新規事業戦略

    ハード要素で事業展開 ソフト要素 ニッチ市場

  • 8

    レイヤーマスター

    特定の付加価値活動

  • 9

    オーケストレーター

    独立企業が新たなバリュー

  • 10

    マーケットメーカー

    既存チャネルの弱みや欠点をついて新市場を開拓

  • 11

    事業ポートフォリオを検討する場合3こ

    事業の魅力度　儲かるか 競争上の優位性　勝ち目があるか 事業間のシナジー　企業が複数事業を持つ

  • 12

    事業ポートフォリオ

    様々な事業機会と自社の経営資源のバランスを取りながら事業の選択や組み合わせを考えていく方法

  • 13

    マクロ環境分析

    外部環境の中で自社コントロール不可なもの

  • 14

    PEST

    政治 経済 社会 技術

  • 15

    業界分析5つの力

    新規参入の脅威 代替品の脅威 競合他社 買い手交渉力 売り手交渉力

  • 16

    アドバンテージマトリクス2軸

    業界の競争要因 優位性構築

  • 17

    分散型事業の例

    競争要因多数　圧倒的な優位が困難、規模を拡大すると強みが薄れる 多数乱戦業界

  • 18

    特化型事業の例

    計測機器、医薬品 あるセグメント内のシェアが収益の決定要因になる

  • 19

    規模型事業の例

    半導体、PC、自動車 シェア拡大により規模を追求する事がよい

  • 20

    手詰まり型事業の例

    慢性的な供給過剰 セメント、石油

  • 21

    バリューチェーンとは、企業が提供する製品やサービスの（①）が事業活動のどの部分で生み出されているかを分析する手法だ。（①）に着目することにより自社の優位性の源泉を探って、（②）を考えたり、（③）を決めたりすることができる。

    ①付加価値 ②基本戦略 ③競争分野

  • 22

    プランニング学派

    安定、大量生産事業

  • 23

    ポジショニング学派

    経済合理性

  • 24

    CSR

    社会的責任

  • 25

    価格は企業の収益性に大きな影響を与えるため、①や②などを考慮しながら、戦略的な価格設定を心がける必要がある。価格はまた、③に対するメッセージや、④に対するシグナルとしても機能する。

    ①需要関係 ②価格弾力性 ③消費者 ④競合企業

  • 26

    バリューチェーン

    図

  • 27

    ハード要素

    技術的革新

  • 28

    ソフト要素

    変革

  • 29

    買い手の交渉力 買い手（ユーザー）の交渉力が強くなるのは、買い手の購入量が①、売り手の総取引量に占める割合が②場合や、製品の差別化が難しく他企業も類似製品をつくっている場合、買い手の情報量が③場合などである。

    ①多かったり ②高い ③多い

  • 30

    売り手の交渉力 売り手（サプライヤー）の交渉力が強くなるのは、売り手の業界が少数の企業に①されている場合、また自社の属する業界が売り手にとって②な市場ではない場合、あるいは売り手が供給する製品が自社の属する業界にとって重要な部品と③場合などである。

    ①寡占 ②重要 ③なっている

  • 31

    成熟期の戦略3

    ①製品合理化と価格見直し ②コスト競争力の見直し ③既存顧客への働きかけ

  • 32

    優れた戦略の策定、実施する為の2つの異なる条件は

    合理性と倫理性 創造性と革新性

  • 33

    GEのポートフォリオ2軸

    縦　事業地位 横　業界魅力度

  • 34

    PPMの2軸

    縦　市場成長率 横　マーケットシェア

  • 35

    多角化の流れ3つ

    ①同じ市場に対して新しい製品開発を行い、製品群の守備範囲を広げる ②製品は変えずに新たな顧客を取込み市場拡大を図る ③新製品を新市場に展開する

  • 36

    マクロ環境分析のポイント

    自社事業に関係深い重要な要因や環境変化だけに絞り込む事

  • 37

    グローバル展開 現地市場への適合性を重視する戦略

    マルチドメスティック戦略

  • 38

    グローバル展開 本社指揮下で共通した製品とバリエーションを全世界に供給する統合重視の戦略

    グローバル戦略

  • 39

    デファクトスタンダードをめぐる競争の別名

    規格競争

  • 40

    コアコンピタンスは①期的に培う

    ①長

  • 41

    事業の魅力度を測る尺度5こ

    事業の市場規模 市場の成長性 産業の収益性 収益変動のリスク 国際化の可能性

  • 42

    競争上の優位性の尺度は

    市場占有率などの市場における地位 他社と比較した相対的な収益性 組織の各機能の優劣評価

  • 43

    PPMの考え方ベース

    事業ライフサイクル 経験曲線

  • 44

    5つの力、競合他社 競争が激しくなるのは同業者が多い場合、業界の成長が①場合、②業のように固定費の割合が③い場合

    ①遅い ②装置型産業 ③大きい

  • 45

    フォロワーの戦略

    模範戦略

  • 46

    チャレンジャーの戦略

    差別化戦略

  • 47

    ニッチャーの戦略

    集中戦略

  • 48

    社内資源を有効活用する戦略は

    リソースベースドビューRBV ラーニング学派と親和性が高い

  • 49

    同一業種の競合他社を吸収、合併することを①。②を生かせる③に多い

    ①水平統合 ②規模の経済 ③成熟期

  • 50

    この学派は、経済合理性が強く働いている状況に置かれた組織、例えばアメリカの生産財事業などで有効である。

    ポジショニング学派

  • 51

    この学派は比較的安定した状況におかれた組織、例えば成熱した大量生産型事業などで有効である。

    プランニング学派

  • 52

    この学派はトップダウンによる分析的な戦略立案ではなく、より現場に近いところからの戦略提案を重要とする。

    ラーニング学派

  • 53

    PPMとはどんなモデル？

    事業魅力度、競争上の優位性の評価

  • 54

    PPMの考え方は？2つ

    事業ライフサイクル、経験曲線の考え方

  • 55

    コストリーダーシップが有効な事業は？

    規模型事業

  • 56

    参入障壁になるのは？

    規模の経済

  • 57

    水平統合は何を目的とする？ ①を生かせる②期に頻繁に行われる

    コスト優位性を構築 ①規模の経済②成熟期

  • 58

    グローバル展開を志向する理由②つ

    市場拡大による成長機会の追求 低コストや差別化を実現し競合他社に対し優位性を構築

  • 59

    ハイテク産業におけるデファクトスタンダードを巡る競争が激化するのはいつ？

    上市前や上市直後

  • 60

    ハイテク産業における競争上の地位に応じた戦略の定石が該当しない場合は？2つ

    リーダーの同質化戦略が有効でない コアコンピタンスの外販を行う