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マーケティング検定2級　4章マーケティング組織のデザイン
30問 • 1年前
  • 小沢雅人
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    問題一覧

  • 1

    分業を始めることで発生するコストは何か。

    調整のコスト

  • 2

    一般的に組織をデザインするためには、(1)、(2)、(3)の3つの基本要件を考慮しなければならない。

    分業, 部門化, 権限配分

  • 3

    部門化のメリットは、関連の強い業務が集まりそれらのあいだの(1)が密に行われること、また部門間の(1)は各部門の(2)に委ねることが可能になる。

    調整, リーダー

  • 4

    意思決定レベルの分業は、(1)と(2)に分類して把握される。(1)とは、意思決定を組織の上の階層に集中することであり、(2)とは意思決定の権限を下の階層に委譲することである。

    集権化, 分権化

  • 5

    マーケティング組織において、(1)の組織が通用するのは、企業が取り扱う製品・サービスの数が少なく、消費者のニーズの多様性が乏しく、市場環境が安定している場合である。

    職能志向

  • 6

    マーケティング組織において、(1)の組織は、業務を集中することによる規模の利益や、専門的な細分化を追求する場合に適している。これに対して、(2)の組織は、市場環境の多様性と変動性が高い場合に適している。

    職能志向, 市場志向

  • 7

    事業部制組織の難点として、業務の(1)を高めにくい、企業全体として(2)の重複や不整合が起こりやすい、事業の枠組みを変化させる場合、(3)な対応が取りにくいという事がある。

    専門性, 経営資源, 臨機応変

  • 8

    専門化しつつ、統合化するという難問を解決するための組織デザインのひとつとして、アメリカのGEに導入された考え方はなにか。

    戦略的事業単位

  • 9

    SBU（戦略的事業単位）の特徴として、内部ではなく(1)に対応している。明確な(2)と(3)を持たなければならない。決定権はつねにSBUにあり、他の(4)の影響を受けない。常に(5)責任を負う。

    外部市場, 顧客, 競争相手, 意思決定, 利益

  • 10

    マトリクス型組織の難点として、二重の(1)が存在する。多数の(2)が必要になるため、コストが掛かる。

    命令系統, マネジャー

  • 11

    事業の定義を表現する3つの軸は何か。事業の定義を考えることは、既存事業の成長戦略を見直し、新たな可能性の発見に繋がる。

    顧客, 機能, 技術

  • 12

    事業の基軸となる経営資源を何と呼ぶか。顧客に対して他社が模倣できない自社ならではの価値を提供する、企業の中核的な力、一連のスキルや技術を意味するもの。

    コア・コンピタンス

  • 13

    アンゾフの成長マトリクスにおいて、既存の製品を既存の市場に提供しながら成長を図る戦略を(1)、既存の市場に新製品を導入して成長を目指す戦略を(2)、既存の製品を新しい市場に投入して成長を果たそとする戦略を(3)、新しい市場に新製品を導入する戦略を(4)という。

    市場浸透, 新製品開発, 市場開拓, 多角化

  • 14

    多角化には、いくつかの形態がある。(1)とは本業の事業を中心として、川上の部品生産や素材生産乗り出したり、川下の卸売業や小売業に乗り出したりすることである。(2)とは、本業の事業の成長によって蓄積された経営資源を十分に活用した多角化である。一方で、(3)とは本業の経営資源を一部活用しつつ新しい事業の多角化を行うことである。

    垂直的統合, 集約的多角化, 拡散的多角化

  • 15

    価値提供プロセスにある２つの観点とは何か。伝統的な(1）シークエンスでは、製品製造、製品の販売へと続く、(2)シークエンスでは、価値の選択、価値の提供、価値の伝達へと続く。

    物理的プロセス, 価値創造と価値提供

  • 16

    マイケル・ポーターが提唱した、企業がより大きな顧客価値を創出する方法を(1)という。(1)の考え方によると、企業の活動は、原材料を製品にして顧客に届けるまでの過程で行われる(2)と、これをサポートする(3)とに分けられる。

    価値連鎖, 主活動, 支援活動

  • 17

    コア・コンピタンスの3つの特徴は何か。(1)の源泉。(2)に通用。(3)しにくい。

    競争優位, 多様な市場, 模倣

  • 18

    競争優位性のある企業とは、(1)と(2)を連動させた活動体系にうまく落とし込める組織である。

    コア・コンピタンス, ケイパビリティ

  • 19

    企業全体の組織的な能力のことを何と呼ぶか。

    ケイパビリティ

  • 20

    価値連鎖の主活動6つは何か。搬入(1)、製造、搬出(1)、販売、(2)、(3)

    物流, マーケティング, サービス

  • 21

    価値連鎖における支援活動4つとは何か。資材(1)、(2)、(3)資源管理、企業(4)

    調達, 技術開発, 人的, インフラ

  • 22

    SWOT分析の目的は、SWOTのそれぞれの要素を組み合わせながら戦略の(1)を創出することに他ならない。単に(2)、(3)、(4)、(5)を整理しただけで終わることなく、それぞれの要因を結びつけて(6)を作成することを意識したい。

    代替え案, 強み, 弱み, 機会, 脅威, 戦略

  • 23

    企業の戦略計画の立案にある、4つのレベルとは何か。

    全社計画, 事業部計画, 事業単位計画, 製品計画

  • 24

    目標設定では、こちらを押さえる事。大きな(1)から小さな(1)まで階層的に設定されている。できる限り(2)によって表されている。現実的であり、(3)がある。

    目標, 数値, 一貫性

  • 25

    マイケル・ポーター提唱の企業の販売戦略策定における3つの基本戦略とはなにか。

    コスト・リーダーシップ, 差別化, 集中

  • 26

    マッキンゼー提唱の組織構造要素7つのSのうち、ハードのSは(1)(2)(3)となる。

    戦略, 組織構造, システム

  • 27

    マッキンゼー提唱の7つの組織構成要素のうち、ソフトのSは(1)(2)(3)(4)。

    価値観, スキル, スタッフ, スタイル

  • 28

    相対市場シェアとは、最大の(1)との比較で算出した比率である。相対市場シェアが100%を超えていれば該当市場の(2)、100%ちょうどであれば、その市場で(3)をしている。

    競合他社, リーダー, 首位争い

  • 29

    市場シェア分析において、最大の競合他社との比較で算出した比率は何か。

    相対的市場シェア

  • 30

    市場シェア分析において、市場全体の売上において自社の売上が占める割合を表したシェアは何か。

    全体市場シェア

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  • 2

    一般的に組織をデザインするためには、(1)、(2)、(3)の3つの基本要件を考慮しなければならない。

    分業, 部門化, 権限配分

  • 3

    部門化のメリットは、関連の強い業務が集まりそれらのあいだの(1)が密に行われること、また部門間の(1)は各部門の(2)に委ねることが可能になる。

    調整, リーダー

  • 4

    意思決定レベルの分業は、(1)と(2)に分類して把握される。(1)とは、意思決定を組織の上の階層に集中することであり、(2)とは意思決定の権限を下の階層に委譲することである。

    集権化, 分権化

  • 5

    マーケティング組織において、(1)の組織が通用するのは、企業が取り扱う製品・サービスの数が少なく、消費者のニーズの多様性が乏しく、市場環境が安定している場合である。

    職能志向

  • 6

    マーケティング組織において、(1)の組織は、業務を集中することによる規模の利益や、専門的な細分化を追求する場合に適している。これに対して、(2)の組織は、市場環境の多様性と変動性が高い場合に適している。

    職能志向, 市場志向

  • 7

    事業部制組織の難点として、業務の(1)を高めにくい、企業全体として(2)の重複や不整合が起こりやすい、事業の枠組みを変化させる場合、(3)な対応が取りにくいという事がある。

    専門性, 経営資源, 臨機応変

  • 8

    専門化しつつ、統合化するという難問を解決するための組織デザインのひとつとして、アメリカのGEに導入された考え方はなにか。

    戦略的事業単位

  • 9

    SBU（戦略的事業単位）の特徴として、内部ではなく(1)に対応している。明確な(2)と(3)を持たなければならない。決定権はつねにSBUにあり、他の(4)の影響を受けない。常に(5)責任を負う。

    外部市場, 顧客, 競争相手, 意思決定, 利益

  • 10

    マトリクス型組織の難点として、二重の(1)が存在する。多数の(2)が必要になるため、コストが掛かる。

    命令系統, マネジャー

  • 11

    事業の定義を表現する3つの軸は何か。事業の定義を考えることは、既存事業の成長戦略を見直し、新たな可能性の発見に繋がる。

    顧客, 機能, 技術

  • 12

    事業の基軸となる経営資源を何と呼ぶか。顧客に対して他社が模倣できない自社ならではの価値を提供する、企業の中核的な力、一連のスキルや技術を意味するもの。

    コア・コンピタンス

  • 13

    アンゾフの成長マトリクスにおいて、既存の製品を既存の市場に提供しながら成長を図る戦略を(1)、既存の市場に新製品を導入して成長を目指す戦略を(2)、既存の製品を新しい市場に投入して成長を果たそとする戦略を(3)、新しい市場に新製品を導入する戦略を(4)という。

    市場浸透, 新製品開発, 市場開拓, 多角化

  • 14

    多角化には、いくつかの形態がある。(1)とは本業の事業を中心として、川上の部品生産や素材生産乗り出したり、川下の卸売業や小売業に乗り出したりすることである。(2)とは、本業の事業の成長によって蓄積された経営資源を十分に活用した多角化である。一方で、(3)とは本業の経営資源を一部活用しつつ新しい事業の多角化を行うことである。

    垂直的統合, 集約的多角化, 拡散的多角化

  • 15

    価値提供プロセスにある２つの観点とは何か。伝統的な(1）シークエンスでは、製品製造、製品の販売へと続く、(2)シークエンスでは、価値の選択、価値の提供、価値の伝達へと続く。

    物理的プロセス, 価値創造と価値提供

  • 16

    マイケル・ポーターが提唱した、企業がより大きな顧客価値を創出する方法を(1)という。(1)の考え方によると、企業の活動は、原材料を製品にして顧客に届けるまでの過程で行われる(2)と、これをサポートする(3)とに分けられる。

    価値連鎖, 主活動, 支援活動

  • 17

    コア・コンピタンスの3つの特徴は何か。(1)の源泉。(2)に通用。(3)しにくい。

    競争優位, 多様な市場, 模倣

  • 18

    競争優位性のある企業とは、(1)と(2)を連動させた活動体系にうまく落とし込める組織である。

    コア・コンピタンス, ケイパビリティ

  • 19

    企業全体の組織的な能力のことを何と呼ぶか。

    ケイパビリティ

  • 20

    価値連鎖の主活動6つは何か。搬入(1)、製造、搬出(1)、販売、(2)、(3)

    物流, マーケティング, サービス

  • 21

    価値連鎖における支援活動4つとは何か。資材(1)、(2)、(3)資源管理、企業(4)

    調達, 技術開発, 人的, インフラ

  • 22

    SWOT分析の目的は、SWOTのそれぞれの要素を組み合わせながら戦略の(1)を創出することに他ならない。単に(2)、(3)、(4)、(5)を整理しただけで終わることなく、それぞれの要因を結びつけて(6)を作成することを意識したい。

    代替え案, 強み, 弱み, 機会, 脅威, 戦略

  • 23

    企業の戦略計画の立案にある、4つのレベルとは何か。

    全社計画, 事業部計画, 事業単位計画, 製品計画

  • 24

    目標設定では、こちらを押さえる事。大きな(1)から小さな(1)まで階層的に設定されている。できる限り(2)によって表されている。現実的であり、(3)がある。

    目標, 数値, 一貫性

  • 25

    マイケル・ポーター提唱の企業の販売戦略策定における3つの基本戦略とはなにか。

    コスト・リーダーシップ, 差別化, 集中

  • 26

    マッキンゼー提唱の組織構造要素7つのSのうち、ハードのSは(1)(2)(3)となる。

    戦略, 組織構造, システム

  • 27

    マッキンゼー提唱の7つの組織構成要素のうち、ソフトのSは(1)(2)(3)(4)。

    価値観, スキル, スタッフ, スタイル

  • 28

    相対市場シェアとは、最大の(1)との比較で算出した比率である。相対市場シェアが100%を超えていれば該当市場の(2)、100%ちょうどであれば、その市場で(3)をしている。

    競合他社, リーダー, 首位争い

  • 29

    市場シェア分析において、最大の競合他社との比較で算出した比率は何か。

    相対的市場シェア

  • 30

    市場シェア分析において、市場全体の売上において自社の売上が占める割合を表したシェアは何か。

    全体市場シェア